영혼이 있는 기업

영혼이 있는 기업

데이비드 뱃스톤 지음/신철호 옮김

거름/2003년 10월/352쪽/15,000원



서론 - 존경받는 기업에는 영혼이 있다

톰 히가는 8년 동안 샌프란시스코의 셰브런 주유소에서 직원으로 일한 후에 셰브런 본사와 임대 계약을 맺고 주유소의 사장이 되었다. 사장이 된 톰은 지역주민들에게 일자리를 제공하고, 고객들에게도 높은 수준의 서비스를 제공함으로써 지역사회에 놀라울 정도로 인기 있는 인물이 되었다. 1989년 셰브런 본사는 톰이 운영하는 주유소가 너무 구식이라서 셰브런의 이미지와 맞지 않고, 유류 저장 탱크를 교체하는 비용이 너무 커 폐쇄하기로 결정했기 때문에 톰에게 주유소 임대 계약을 갱신하지 않을 것이라는 충격적인 소식을 전해 왔다.

톰은 이런 상황을 꿈에도 생각해 본 적이 없었다. 그동안 톰은 본사가 설정한 판매 목표치를 언제나 달성했고, 매년 평균 12%의 영업 마진을 올리는 좋은 실적을 거두고 있었다. 그러나 셰브런 본사의 재무담당자들은 주유소를 헐어 버리고 그 부지에 상가 건물을 지어 분양한다면 15% 이상의 영업 마진을 올릴 수 있다고 예상했다.

톰은 심리적 공황 상태에 빠졌다. 지역주민들도 경악을 금치 못했다. 그들은 다른 상가 건물을 원치 않았다. 급기야 주민들은 톰의 주유소를 살리기 위한 행동을 개시했다. 셰브런 본사와 시청에 탄원서를 보냈다. 시장은 셰브런 본사와 상의했으나 셰브런의 고위 경영진은 본사의 사정을 설명하면서 결정을 번복할 수 없다고 했다. 시장은 절충안을 모색하여 톰이 은퇴할 때까지 8년에서 10년 정도 계획을 연기해 달라고 요청했다. 그러나 셰브런은 요지부동이었다. 셰브런의 이런 태도에 시장은 셰브런의 부지 개발 계획이 회사의 의도대로 순탄하게 진행되지 않을 수도 있고, 주위 환경에 부정적인 영향을 미칠 경우 회사가 예측하지 못한 상당한 비용이 소요될 수도 있을 것이라는 입장을 전달했다.

결과적으로 시장과 시의회가 새로운 환경 법안을 강력하게 밀어 붙이는 바람에 셰브런의 용도 변경 계획은 좌절되었고 톰의 주유소는 그 후 10년 이상 만족할 만한 수익을 올리며 계속 운영되었다.

위 사례에서 궁금했던 사항이다. 도대체 얼마나 많은 수익을 올려주어야 충분한가? 기업은 개인의 생계 유지와 지역사회의 활력을 유지하는 데 소요되는 비용을 어떻게 계산하는가? 톰의 주유소를 폐쇄하는 데 셰브렌의 예상보다 훨씬 많은 비용 - 회사의 이미지 손상, 이로 인한 재정상의 충격, 사원들의 자긍심과 사기 저하 등 - 이 들 수도 있다는 사실을 왜 고려하지 못했을까?

현재 기업이 당면한 위기는 겉보기에는 재정적인 문제에서 발생한 것 같지만, 속을 들여다 보면 기업 윤리의 실종에서 비롯된 것이다. 윤리경영이야말로 기업의 영혼을 살리는 길이며, 사원들의 영혼도 살리는 길이다. 회사의 자원을 사원과 고객에 대한 서비스에 투입할 때 비로소 영혼이 있는 기업으로 거듭날 수 있다. 그리고 그 출발점은 기업과 사원이 중시하는 가치가 기업이념과 동일해질 때이다.



1장 리더십과 지배구조 - 기업의 생존과 활력을 보장하는 책임경영

이 장의 주제는 리더십과 지배구조의 중요성이다. 감사 업무를 게을리 하는 이사회와 리더십을 발휘하지 못하는 경영진이야말로 오늘날 재계를 병들게 한 근원이다. 기업의 이사진과 경영진은 개인적인 이해관계를 회사의 이해관계자들의 운명과 일치시켜야 하고, 회사의 생존과 활력을 보장하는 책임 있는 방식으로 경영 활동에 임해야 한다.

지속가능한 성장을 추구하라/그 많은 수익은 어디로 갔는가?/경영진의 업무를 재정립하라

농작물에 살충제와 비료를 과다하게 투여하면 수확량을 늘릴 수는 있다. 그러나 이러한 단기 성장 위주의 사고방식으로는 결국 한계에 부딪힐 수밖에 없다. 시간이 지나면서 토양은 생명력을 잃을 것이고, 산출량은 점점 감소하게 될 것이다. 시장도 마찬가지다. 인위적인 방법을 통해 성장을 노리는 경영 모델은 실패할 확률이 높다. 지속가능한 성장을 위해 캘리포니아 버클리의 ‘클리프 바(Cliff Bar)’의 게리 에릭슨이 사용한 처방은 다음과 같다. 첫째, 다른 방법이 없을 경우에만 자금을 차입한다. 둘째, 고객 수요를 창출하는 데 총력을 기울인다. 셋째, 윤리경영을 하는 유통업체들과 거래한다. 넷째, 기존 제품의 주문량에 기초하여 매출 예상치를 산정한다. 다섯째, 과다한 마케팅 지출을 지양한다. 여섯째, 새로운 사업 기회를 모색하기 위해 끊임없이 시장조사를 실시한다. 일곱째, 틈새시장을 공략할 수 있는 제품을 개발해야 한다.

오늘날 많은 대기업들이 오로지 이익에만 급급해 그 외의 것은 중요하지 않게 여긴다. 전통적인 우량 기업들이 성장률을 높이기 위해 기업 인수를 선택하고 있다. 재무자료상으로는 인수로 인해 상당한 흑자를 창출한 것처럼 보인다. 그러나 실제로 해당 기업은 살얼음판을 걷는 것이나 마찬가지다. 금리가 인상되거나 특정 이유로 증권시장에서 자금을 조성할 수 없게 되면 회사의 부담은 늘고 수익은 급감하기 때문이다. 이러한 기업체의 탐욕은 중역진에 의해서만 생기는 것은 아니다.

이러한 지도력의 위기는 몇 명의 바람직한 최고경영자 등장으로 해결될 수 있는 문제는 아니다. 경영진의 업무와 보상 방식, 경영진의 책임 소재 등에 대한 일대 개혁이 필요하다. 그렇지 못하면 기업은 무너지고, 고위 간부들의 실적 부풀리기와 탐욕 채우기는 계속될 것이다. 그런 의미에서 경영진의 업무를 재정립하기 위한 청사진을 다음과 같이 제시한다. 첫째, 건전한 보상체계를 마련하라. 둘째, 경영진과 주주들을 한 배에 태워라. 셋째, 스톡옵션을 비용으로 처리하라. 넷째, 뚜쟁이 짓을 그만두어라. 다섯째, 부정행위에 대한 분명한 선을 그어라. 여섯째, 결탁 대출의 끈을 끊어라.

기업의 조타수, 이사회/이사회 개혁을 위한 7가지 제안/부로 가는 길

이 책에서 제안하는 개혁안은 대부분 이사회의 책임을 강조하는 것들이다. 최근 투자자들의 압력과 주주들의 소송이 증가하면서 이제 이사회는 기업의 중요한 기능을 담당하도록 요구받고 있다. 어려운 경험을 통해 깨달은 지혜와 고결한 윤리의식은 최고의 이사가 되기 위한 선결조건이며, 다양한 경험을 통해 발생 가능한 위험 상황을 훤히 알고 있는 노련한 조언자를 보유하는 일도 중요하다. 왜냐하면 그들은 사소한 실수로 인한 문제가 심각한 위기상황으로 발전하기 전에 그러한 조짐을 미리 감지할 수 있기 때문이다.

무엇보다도 견제와 균형에 기초한 이사회 시스템은 반드시 회사 내에 확고하게 자리를 잡아야 한다. 이러한 개혁의 토대를 닦기 위해 다음의 7가지 제안을 하고자 한다. 첫째, 효과적인 이사회 시스템을 구축하기 위해서는 이사들이 경영진과의 유착관계에서 벗어나 완전히 독립적이어야 한다. 둘째, 최고경영자와 회장의 역할을 분리해야 된다. 셋째, 사원이사를 선임하라. 사원이사는 최고경영자가 선발해서는 안 된다. 넷째, 신뢰하되 검증을 게을리 하지 말라. 가끔은 경영진의 참석 없이 이사회를 여는 것도 좋다. 다섯째, 이사들의 지분을 늘려라. 왜냐하면 자신의 경제적인 이해관계와 직결되는 문제에 대해 관심과 주의를 기울이는 것은 당연한 일이기 때문이다. 여섯째, 적당한 임기로 이사진을 교체하라. 마지막으로, 민주적으로 운영해야 한다.

회사는 고객을 통해 돈을 버는 것이 아니라 고객이 돈을 벌 수 있게 함으로써 성공한다. 비록 우리가 수익에 영향을 미치는 수많은 단기적 요인들을 통제할 수는 없지만, 시간이 지나면 우리가 지향하는 원칙과 일관성이 결실을 맺게 될 것이다.



2장 투명성과 윤리경영 - 투명한 재무구조를 기반으로 한 신뢰경영

이 장에서는 투명한 기업을 설립하기 위해 필요한 단계들을 알아보고자 한다. 기업 경영은 주주와 임직원, 그리고 국민들에게 투명하게 공개되어야 하고, 경영진은 책임경영을 통해 의사결정에 대한 책임을 져야 한다. 투명성은 기업 활동의 기본적인 요소다. 투명한 기업을 만들기 위한 4가지 필수적인 단계를 살펴보면 다음과 같다.

1단계 : 투명한 문화를 정착시킨다

엔론은 자회사인 글로벌 파워의 재무자료에 미치는 충격은 아랑곳하지 않고 오직 모회사의 이익을 위해 거래할 것을 요구했다. 짐 알렉산더는 글로벌 파워의 회사 경영진의 한 사람으로서 회사의 이익을 지켜주는 것이 자신의 의무라고 생각했다. 엔론이 제안한 거래가 글로벌 파워의 이익에 부합하지 않는다는 결론에 이르자, 그는 내부의 핵심적인 의사결정 책임자들을 설득하려고 시도했다. 그러나 성공하지 못했고, 알렉산더는 결국 글로벌 파워에서 퇴사했다. 6년이 지난 후에야 비로소 엔론이라는 거대한 모래성이 무너지기 시작했다. 우리는 짐 알렉산더의 사례를 통해서 부패한 문화는 하루아침에 이루어지지 않는다는 것을 깨달을 수 있다.

글로벌 파워를 퇴사한 짐 알렉산더는 로저 자비스와 의기투합하여 1996년 동업형태로 스피네커 익스플로레이션을 설립했다. 그들은 사업초기에 투명성을 회사의 핵심 가치로 삼고 스피네커의 모든 사업장에 이러한 가치가 스며들도록 했다. 스피네커의 경영진은 책임 있는 기업문화를 정착시키기 위해서는 사람을 고용하고 관리하는 일이 중요하다는 사실을 깨달았다. 그들은 모든 사원을 채용한 후에도 지속적으로 회사의 투명성을 강조했다. 스피네커의 개방된 커뮤니케이션 시스템은 정말 인상적이다. 그 중에서 가장 잊을 수 없는 것은 사원들이 상사들을 평가할 때의 기준이 말보다는 행동에 근거한다는 사실이다. 스피네커의 경영진은 투자자들에 대해서도 철저한 투명경영을 실시하고 있다.

2단계 : 투명한 경영을 실행에 옮긴다

사원들은 회사의 방향을 결정하는 중요한 의사결정 과정에 자신들이 포함되어 있지 않으면 진정한 주인의식을 느끼지 못한다. 와일드 플래닛 토이즈의 최고 경영자인 대니 그로스만은 투명경영을 통해 좋은 실적을 올릴 수 있다는 확신을 갖고 사원들과의 열린 공동체를 육성하기 위해 많은 노력을 기울였다. 그는 경영을 더욱 투명하게 하려는 노력의 일환으로 의사결정 추진방식을 4가지(툼스톤, 보울더, 스테이크, 노션)로 나누었다. 툼스톤(Tombstone)이 발동되면 고위 간부는 의사결정 과정에서 사원들의 의견을 거의 듣지 않는다. 때문에 와일드 플래닛에서는 이 방식을 거의 사용하지 않는다. 보울더(Boulder)는 툼스톤보다 더 흔한 의사결정 추진방식으로 이를 실행하기 위해서는 사원들의 긴밀한 협력이 필요하다. 스테이크(Stake)는 회사의 경영진들이 될 수 있는 한 많은 사원들을 의사결정 과정에 참여시켜 그들의 동의를 구하는 방식이다. 노션(Notion)은 전형적으로 의사결정의 초기 단계나 의사결정을 내려야 하는지 여부가 명확하지 않을 때 이용되는 방식이다.

3단계 : 투명한 재무관리를 실시하라

기업의 회계 및 보고 관행과 관련된 모든 오류를 거짓말처럼 단번에 바로 잡아줄 수 있는 비법은 존재하지 않는다. 그렇지만 개별 회사는 단호한 조치를 통해 재정 업무의 투명성을 강화할 수 있다. 이를 위해 포괄적이면서 현실적인 6가지 지침을 제시하고자 한다. 첫째, 동일한 회계법인에 회계 및 컨설팅 업무를 위임하는 것을 지양하라. 둘째, 기본적인 논리와 가정으로 회계장부를 작성하라. 셋째, 실질적인 소득을 추적하라. 넷째, 현금 흐름을 구체화하라. 다섯째, 7년마다 감사업체를 바꾸어라. 여섯째, 기업구조의 최상부부터 양심적인 행동을 격려하고 보상하라. 안타깝게도 어떤 회계기법도 도덕적 해이를 극복할 수는 없다. 투명한 기업을 만드는 일은 양심적인 경영자, 즉 현재까지 회사가 완수한 실적이 무엇이고 실패한 것이 무엇인지를 가감 없이 밝히는 지도자들에게 달려 있다.

4단계 : 투명한 약속을 하고 그것을 이행한다

사우스웨스트 항공의 허브 켈러허 회장은 “우리 사원들 중 한 사람이 사우스웨스트 항공에 대한 신념을 가지고 무언가를 하고자 한다면 우리 모두 그의 신념에 힘이 되어 줄 것이다.”라고 선언했다. 그리고 그러한 약속의 실천으로 몽고메리라는 중간 간부가 고객에게 구두로 한 약속을 회사가 끝까지 밀어주었다. 더욱 놀라운 것은 몽고메리의 이러한 미숙한 결정에 대해 회사가 어떤 질책도 하지 않았다는 것이다. 사업 거래에는 항상 위험 요소가 도사리고 있다. 특히 파트너가 항상 약속을 지킬 것이라고 기대할 수는 없는 노릇이다. 그러나 사우스웨스트 항공처럼 기업으로서의 명성을 쌓고, 역경에 당면해서도 그 명성을 유지할 의지가 있는 기업이라면 원하는 파트너들이 언제나 줄을 이을 것이다.



제3장 지역사회와 소속감 - 사회공동체의 일원으로서의 소속감 확립

이 장에서는 믿고 신뢰할 수 있는 기업 파트너를 갈망하는 지역사회에 대해 논의하고자 한다. 회사가 약속을 지키지 않을 때, 지역사회는 징벌을 가할 것이다. 기업은 스스로 시장의 일부가 아닌 지역사회의 일부로 생각해야 한다. 기업 목표와 사회복지를 접목시키지 못하는 경영자는 수익 창출에도 어려움을 겪게 될 것이다.

기업 이미지와 지역 이기주의/기업의 절세 관행, 조세 피난처

마운틴 뷰의 ‘홈 디포’와 이스트 팔로알토의 ‘이케아’ 입점에 관한 토론이 열렸다. 토론에 참가한 사람들은 이 대형 매장이 들어섬으로써 인근 주거지역에 미칠 영향에 대한 의견을 중점적으로 개진했다. 홈 디포의 입점을 반대하는 근거로 다른 지역에서 홈 디포에 대한 많은 불만이 제기되고 있다는 점과 홈 디포가 그에 대한 적절한 조치를 취하지 않았다는 점을 지적했다. 이케아의 입점 역시 교통문제 발생 우려로 반대했으나 이케아의 평판에 대해서는 이의를 제기하지 않았다. 물론 다른 요인들도 결과에 영향을 주었지만, 기업에 대한 인식이 유권자들의 결정에 큰 영향을 미친 사례임에는 틀림없다. 지역사회에 도움이 되지 않는 기업은 성공할 수 없다.

지역사회에 대한 기업의 무관심이나 거만한 태도보다 더 나쁜 것은 조세 피난처를 통한 절세 관행이다. 스탠리 웍스 역시 버뮤다로 둥지를 옮기고 싶어했으나 여론에 밀려 계획을 철회했다. 이러한 절세 관행은 경제적 측면에서 볼 때는 나름대로 설득력 있는 제안일지 모르지만, 그로 인해 영향을 받게 될 다른 사람들에 대한 배려는 전혀 없다. 스탠리 웍스의 이전 계획에 대한 관심이 고조되면서 미의회는 탈세를 목적으로 해외의 조세 피난처를 이용하는 기업을 처벌한다는 법안을 제정했다.

소비자의 발길은 주민친화기업으로/팀버랜드 사원들의 자원봉사 활동/GM의 지역사회에 대한 투자/지역사회의 중심, 한나 앤더슨/지역사회 발전에 대한 기여도와 반사이익시장조사 결과, 기업의 사회 공헌 활동이 소비자에게 중요한 의미가 있다는 사실이 확인되었다. 가장 효과적인 사회 공헌 방식들은 사원들의 자원봉사, 지역사회에 대한 투자, 지역사회의 중심 등으로 구분되며 각 지역사회의 필요와 기업의 실행의지에 따라 가장 효과적인 방식이 정해진다. 중요한 것은 기업이 얼마나 열과 성을 다해 진심으로 사회에 기여할 준비가 되어 있느냐 하는 것이다. 이에 대한 보상으로 기업들은 중요한 순간에 도움을 얻을 수 있는 사회적 자산을 쌓게 된다. 우리는 다음의 사례에서 이들을 확인할 수 있다.

팀버랜드는 사회봉사를 기업 활동의 모든 영역에 접목시켰다. 1992년 팀버랜드는 ‘패스 오브 서비스’라는 사내 자원봉사 프로그램을 시작했다. 패스 오브 서비스의 우선적 목표는 지역주민들의 사회적 복지 수준을 증진시키는 일이지만 동시에 사원들 자신을 위한 일이기도 하다. 자원봉사 활동은 사원들의 사기를 진작시키고 적극적인 근무태도를 갖도록 만드는 데 중요한 요인으로 작용했다. 봉사 활동으로 진작된 사원들의 사기는 회사 전체에 커다란 파급효과를 가져온다.

GM의 지역사회 활동 특징은 다음과 같다. 첫째, 기업에만 의존하는 기존의 자선사업 상식의 모델을 지양한다. 둘째, 사원들과 도움을 필요로 하는 봉사단체들을 연결한다. 셋째, 기업의 기술, 지식, 재정 자본을 활용하여 지역사회에 도움을 준다. 넷째, 봉사 활동 프로그램의 소유권을 지역사회의 봉사단체로 이전한다. GM의 지역사회에 대한 투자 중 특이한 것은 휴면 특허를 무료로 기증하자는 것이었다. 혜택은 지역사회의 여러 단체들에게도 돌아간다. 휴면 특허의 형태로 빛을 보지 못할 뻔한 훌륭한 아이디어가 새로운 사업에 활용되기 시작한다면 경제적인 측면에서도 큰 도움이 되었다.