변화를 두려워하면 1등은 없다

변화를 두려워하면 1등은 없다

오영교 지음

더난출판/2003년 11월/288쪽/18,000원



제1부 1등을 향한 도전

공룡의 체질을 바꿔라

공기업인 정부투자기관장의 임명 절차는, 우선 해당 공기업이 사장추천위원회를 열어 복수로 후보를 주무부장관에게 추천하면 주무부장관이 그 중에서 적격자를 대통령에게 제청하여 대통령이 임명하도록 되어 있다. 황두연 사장 퇴임 후 KOTRA에는 사장추천위원회가 구성되어 나를 포함한 4~5명 정도의 후보 심의가 이루어졌고, 최종적으로는 나를 단독 추천하였다.

무역 전문가라는 점(수입과장, 수출진흥과장, 무역정책과장, 주일상무관, 무역정책실장 경력), 중소기업 분야에 정통하다는 점 그리고 산업자원부 차관을 역임함으로써 정부 및 유관기관과의 협력에 유리하다는 점 등이 부각되어 그런 결정이 났던 것으로 전해졌다. 어쨌든 그렇게 해서 나는 KOTRA라는 정부투자기관의 장에 취임하여, 난생 처음으로 큰 조직의 장을 맡게 되었다.

2001년 4월, 공기업 CEO로서 나의 새로운 여정은 이렇게 시작되었다. KOTRA는 무역, 즉 해외 마케팅과 외국인 투자유치를 전문으로 하는 정부투자기관으로서 탄생배경이나 성격, 조직, 기능, 국민경제에의 기여도 등에서 남다른 특성을 갖고 있다. 현재 KOTRA의 조직은 세계 70여 개국을 연결하는 100개 이상의 해외무역관이 있고, 국내 역시 각 광역지자체별로 지방무역관을 거느리고 있어 해외 정보나 비즈니스 면에서 타의 추종을 불허하는 네트워크를 구축하고 있다. 그리고 다양한 언어구사능력과 지역별 전문지식을 겸비하고 있는 천 명 이상의 인력이 역동적으로 활동하고 있다. 가히 국제적인 조직으로서 손색이 없는 것이다.

그럼에도 불구하고 취임 당시 KOTRA를 보는 주변의 시각은 그리 고운 것만은 아니었다. ‘이제 민간의 기능이 강화되었는데 KOTRA가 과연 필요한 존재이냐’는 식의 KOTRA 정체성에 관한 문제에서 시작하여 KOTRA 직원의 기본적인 자세나 활동, 심지어는 구체적인 운영에 이르기까지 비판의 소리가 심심찮게 들리는 실정이었다.

한마디로 말해서 ‘이제 KOTRA는 변해야 한다’는 인식이 팽배해 있었고, 또 그것이 실제 KOTRA가 처한 상황이기도 했다. 따라서 사장으로 취임하면서 나는 다음과 같은 사항을 강조하지 않을 수 없었다. 첫째, 무역․투자 전문기관으로서의 위상을 정립하겠다. 둘째, 수출과 투자를 실현시킬 수 있는 성과주의를 기조로 하겠다. 셋째, 투명하고 공정한 인사를 함으로써 능력과 실적이 있는 사람이 평가받는 직장을 만들겠다는 것이었다. 이것은 결국 혁신을 통해 KOTRA의 새로운 모습을 창조해내겠다는 각오이기도 했다.

비전이 미래를 만든다

비전이 없는 조직은 죽어가는 조직이나 다름없다. 모든 조직들이 각자 생존을 위해 서로 경쟁하면서 발전을 지속하는 것이 사회현상이고, 그 속에서 비전이 없다는 것은 곧 정체를 의미하며, 정체는 결국 소멸을 가져올 수도 있기 때문이다. 따라서 어느 기업이든 발전을 지속하기 위해서는 기업이 지닌 핵심적인 이념과 이를 구현하기 위한 목표를 명확히 해야만 한다.

물론 KOTRA도 과거부터 중장기 경영계획을 가지고 있었으며, 나름대로의 비전을 설정하고 그것을 달성하기 위한 전략과 세부 실행계획들을 수립해왔다. 그러나 문제는 그렇게 설정된 방향이 과연 적합한 것이며, 또 매년 사업과 제대로 연계되고 있는지에 대해 조직 내의 확신이 없었고, 중장기 경영계획을 ‘KOTRA의 헌법’처럼 중요하게 생각하는 사람이 거의 없었다는 것이다.

비전을 수립하는 데 있어서 가장 중요한 것은 조직원들의 참여이다. 하지만 경영의 핵심 포스트를 담당하는 몇 명을 중심으로 비전을 만듦으로써 다른 구성원들이 그 필요성을 절실하게 느끼지 못하기 때문에 비전 달성에 차질을 빚는 것이다.

따라서 KOTRA의 비전은 조직원들의 참여 하에 조직원 스스로 만들기로 했다. 직원들에게 비전을 공모하고 제안을 받았으며, 공사의 주요 팀장과 팀원들을 대전의 유성으로 불러 모아, 소위 ‘핵심전략 수립을 위한 워크숍’을 개최하기도 했다. 여기에서 열띤 토의과정을 거쳐 공사가 전사적으로 공유해야 할 가치를 뽑아내고, 최고경영진의 생각을 반영하여 비전을 수립할 수 있었다. 이렇게 설정된 KOTRA의 비전이 바로 ‘세계 일류의 무역 및 투자 전문기관’이다.

인사혁신의 열쇠는 무엇인가

사장 취임 첫해인 2001년은 조직, 사업, 인사 등 분야별로 혁신과제를 도출하여 혁신방안을 추진하는 동시에 전사적인 혁신 시스템을 구축하는 데 모든 역량을 쏟아 부었다. 인사제도를 예로 들면, 능력평가에서는 공기업 최초로 전면적인 다면 평가 제도를 도입하여 상사만의 일방향 평가 시스템에서 상사와 동료 그리고 부하가 서로 평가하는 다방향 평가 시스템으로 바뀌었다.

인사 청탁을 근절시키지 못하면 다른 모든 제도가 신뢰성을 잃고 정착되기 어렵다고 판단하였다. 인사 청탁은 대부분 능력이나 실적이 부실한 사람이 하는 것이고, 그런 사람이 승진되었을 경우 아무래도 ‘될 사람이 되었다’는 평가가 나올 수가 없기 때문이다. 그렇게 되면 당연히 인사제도 및 운영에 대한 불신이 조직 내에 팽배해진다. 이와 같이 인사에 대한 불신이 생기면 ‘가만히 있으면 나만 손해’라는 인식이 확산되면서 너나 할 것 없이 인사 청탁에 뛰어들게 된다. 결국 그 조직에는 반목과 갈등이 만연할 수밖에 없는 것이다.

2002년 2월, 상임이사 5명 중 4명이 임기가 도래하여 대폭적인 임원인사를 단행하게 되었다. 그런데 당시 상황은 생각처럼 그리 간단치가 않았다. 우선 기존 이사들 중 일부가 재임을 희망하는가 하면 자천, 타천 후보군들이 부상하고 있는 실정이었다. 게다가 그렇게 강조했음에도 외부로부터 강력한 인사 청탁이 적지 않았다. 도저히 거절하기 어렵거나, 거절했을 경우 앞으로 업무 관계에서 여러 가지 어려움이 올 수밖에 없는 사람으로부터의 청탁도 여러 건 있었다.

갈등이 적지 않았지만 경영자로서의 의지와 직원들에 대한 약속을 지키기로 마음을 다져먹고 KOTRA 인사혁신의 전기로 삼기로 했다. 그때 솔직한 심정은 ‘인사 청탁을 들어주지 않음으로써 올 수 있는 가장 큰 불이익은 이 자리를 그만두는 것’이라는 생각이었다. 따라서 기회 있을 때마다 직원들에게 인사를 공정하게 하고 청탁을 근절하는 과정에서 최악의 경우 이 자리를 그만두겠다고 말했다.

그리고는 단호한 각오로 우선 내부 직원들에게 다시 한번 강력히 경고했다. 이사 승진 후보군이 될 수 있는 1직급 처장들을 상대로 인사 청탁을 하는 사람은 절대로 발탁하지 않을 것이며, 그 명단을 공개하고 즉각적인 보복 인사 조치를 단행할 것임을 경고하는 경고 메일을 보냈다. 사장으로서의 단호한 의지의 표현이었다. 이것은 정말 시의 적절한 것이었고 ‘약효가 먹힌’ 조치였다. 많은 사람들이 다시는 그러한 처신을 하지 않겠다는 서약을 하기에 이른 것이다.

경영평가에서 1등을 하다

KOTRA는 1962년 설립된 이후 40여 년 간 우리 경제의 오늘날이 있기까지 산 증인 역할을 했으며, 수출활동의 지원을 통해 국가경제 발전에 일익을 담당해왔다. 하지만 KOTRA가 무역투자진흥기관으로서 지속적으로 존립하기 위해서는 변신을 해야 하고 그 근본적인 지향점은 고객이어야만 한다. 그리고 고객지향, 즉 고객만족이라는 것은 당연히 수출이나 투자유치와 관련된 성과, 즉 가치창출이 수반되어야만 하는 것이다.

이에 따라 조직에 있어서는 기본적으로 본사는 슬림화하고 현장, 즉 해외무역관과 국내 지방무역관을 대폭 강화하는 현장 중심의 조직으로 개편하는 동시에 본사는 팀제로 개편하여 업무의 능률과 속도, 책임을 강화하는 쪽으로 보완했다. 그리고 기능의 편제는 주로 국내 기업의 해외 마케팅 수요를 발굴하는 국내무역관과 이러한 수요에 대한 바이어 발굴 등 마케팅을 전담하는 해외무역관을 사업추진의 두 축으로 하고, 본사는 기획과 심사분석 및 지원기능을 수행케 하는 삼각체제를 구축했다.

이제 본사가 기획하고 지시하고 사업추진을 진두지휘하는 시대는 지나갔다. 국내외 무역관이 모든 것을 현장에서 기획하고 집행하고 평가하는 현장 완결형 자율경영 책임체제를 완성한 것이다. 한편 경영관리 면에서는 엄정하고 과학적인 평가 시스템을 구축했고 그 기본적인 방향은 외형이나 건수가 아닌 실적, 즉 성과의 실현에 두었다.

이와 같이 2001년에 시작된 분야별 혁신은 KOTRA를 눈에 띄게 변모시켰고 이에 대한 외부의 평가도 매우 긍정적으로 바뀌었다. 특히 고객으로부터의 감사 메일이 끊임없이 쏟아졌다. 성과중심 및 고객만족경영의 1차적 결실이었다. 그리고 그 변신의 최종 검증은 2002년 6월에 있었던 2001년도 경영평가에서 나타났다. 사장경영계약 이행실적 평가에서는 당당히 1등을 차지하였고, 기관평가에서는 2등을 한 것이다. 하위권에 처져 있던 상황에서, 그리고 서비스 기관의 특수성을 감안할 때 혁신적인 결과라 하지 않을 수 없다.

고객중심경영으로의 전환

2002년 7월 본격적인 CRM 개발 작업에 돌입했다. 사실 CRM 준비의 근원은 2001년으로 거슬러 올라간다. 2001년 취임과 동시에 고객관리 시스템을 개발하여 작동했고, 그 결과 2001년 고객만족 평가에서 최하위에서 3등으로 도약한 성과를 거둔 바 있다. 그러나 그것은 지금 KOTRA가 운용하고 있는 고객관리 시스템, 즉 CRM과는 거리가 먼 것이고 어떻게 보면 오프라인적 시스템이라고도 볼 수 있으며, 고객들에 대한 사후관리까지는 엄두도 내지 못했었다.

그래서 2001년 12월 CRM 추진 전담반을 구성했고 2002년 3월 전담반은 CRM 구축 기본계획을 수립하여 작업방향을 확정했다. 그 기본 개념은 고객관점에서는 고객에 대한 서비스의 극대화, 업무 프로세스 면에서는 업무처리의 자동화 및 스피드화, 경영관리 면에서는 정보 인프라의 확충과 평가 시스템의 작동으로 집약될 수 있다.

먼저 고객관리 면에서는 ‘고객이 KOTRA 홈페이지를 통해 자기가 원하는 분야(품목, 지역, 사업 등)를 지정 → 이에 관련된 맞춤정보 및 사업 안내정보의 실시간 공급 → 홈페이지를 통한 서비스 신청 및 전자지불로 수수료 지불 → 워크플로 시스템을 통해 처리과정에 대한 고객의 확인 → 서비스 종료시 자동적으로 고객만족평가 메일 송부 → 고객이 고객만족에 대한 평가 및 결과를 자동 송부’의 프로세스로 진행이 되어 고객중심의 완벽한 서비스를 제공하도록 되어 있다.

한편 KOTRA 내에서의 관리기능 측면에서 보면 CRM 시스템 내에서의 워크플로에 의해 KOTRA의 모든 사업과 서비스가 온라인으로 처리되고 그 과정에 대해서는 KOTRA의 담당 직원은 물론 관리자 등 모든 사람이 확인할 수 있도록 되어 있다. 그리고 분석․관리 기능을 작동시킴으로써 고객수요분석과 고객정보관리를 통한 신규 서비스 개발과 업무효율성 제고도 도모할 수 있도록 되어 있었다.

그러나 시연회를 통해 얻은 결론은 고객만족을 위한 완벽한 서비스 구현이라는 차원에서 보면 아직도 구멍이 나 있는 상태라는 것이었다. 즉, 고객의 궁극적인 목적인 수출 성약이나 투자유치 실현이 보장될 때까지 서비스가 이루어지는, 이른바 고객만족을 위한 사후관리기능이 불충분했다. 결론적으로 KOTRA가 성과주의와 고객만족을 실현하기 위해서는 수출이나 투자유치가 실현될 때까지 사후지원을 해주는 기능이 선결과제였다.

따라서 우선 1차 완성된 혁신 시스템은 일단 서비스를 개시하고 2개월 내에 고객 A/S, 즉 사후지원기능 보완작업에 들어가기로 했다. 일단 A/S 신청은 모든 고객에게 개방해 놓고 신청한 경우에만 지원하는 것으로 범위를 축소했다. 그리고 집중적인 지원 기간은 서비스 종료 후 6개월을 원칙으로 했다. 이렇게 하여 드디어 고객 A/S 기능이 보강되었다. 고객은 매 사업별로 그 사업이 종료되었을 때 추가 서비스가 필요한 경우 CRM을 통해 A/S 신청을 하고, 이 신청이 있을 경우 최초 서비스를 담당한 무역관은 신청된 내용에 따라 추가 서비스를 제공하게 되는 것이다.

성공적인 혁신을 위한 6단계 플랜

예측하기 어려운 변화와 경쟁 속에서 살아남기 위해 지금까지 수많은 기업들이 변신의 노력을 기울여왔다. 리스트럭처링, 전사적 품질관리TQM/6시그마, 아웃소싱, 벤치마킹, 리엔지니어링 등 수많은 주제 하에서 경영혁신이 시도되었다. 그러나 이 과정에서 일부 성공한 기업들도 있지만, 실패를 맛본 기업들이 더 많다.

그 이유는 무엇인가? 혁신에 성공하려면 혁신의 주요 단계와 실패요인에 대한 통찰과 대안을 가져야 하며 주요 단계를 차근차근 밟아야 한다. 일류 기업이라 하더라도 혁신을 추진하는 과정에서 하나 이상의 큰 실수를 하는 경우가 많다. 특히 성과나 시간에 대한 압박감 때문에 혁신기간을 줄이려는 시도는 전형적인 실패요인이 되는 것으로 알려져 있다. 단기간에 혁신을 이루기 위해 주요 단계를 생략할 경우 스피드에 대한 환상을 만들어낼 수는 있어도 조직의 실체를 변혁시키기는 어렵다.

① 단계 1 : 경영환경평가와 위기의식의 형성

혁신은 먼저 사업에 영향을 미치는 대내외 환경에 대한 명확한 이해로부터 출발해야 한다. 경쟁 환경, 시장상황 등과 같은 외부 환경과 조직구조, 시스템, 조직문화, 성과 등과 같은 내부 환경을 정확히 이해할 때 조직이 현재 어디에 있는지, 그리고 어디로 가야 하는 지에 대해 정확한 방향을 잡을 수 있다. 또한 혁신 프로그램을 출발시키는 데는 많은 사람들의 적극적인 협조가 필요하며 이를 위해서는 위기의식의 공유가 필수적이다.

② 단계 2 : 강력한 혁신주도 그룹의 형성

일반적으로 혁신 프로그램 또는 프로젝트는 한두 사람의 문제 제기에서부터 시작된다. 하지만 혁신을 이루기 위해서는 강력한 혁신 리드그룹이 필요하다. 따라서 공사의 혁신을 위해 경영진을 젊고 유능하며 조직원으로부터 신망을 받고 있는 인물들로 대폭 교체했다. 이어 공식적인 조직계층 이외에 ‘중장기 경영계획 수립을 위한 전담반’, ‘미래 전략연구회’, ‘CS경영전담반’ 등을 구성하고, 전략기획부, 경영관리부 등을 중심으로 한 라인 조직을 혁신주도 그룹으로 이원화하여 추진하였다.

③ 단계 3 : 목표 및 비전의 수립과 전파

‘KOTRA가 수출 및 투자유치 전문기관으로서 국내외 어떤 기관도 대적할 수 없는 전문기관이 되어야 한다'는 혁신의 목표를 뚜렷이 제시했다. 명확한 혁신목표는 구성원들에게 동기를 부여할 뿐만 아니라 새로운 행동방향을 제시하기 때문이다.

④ 단계 4 : 구성원의 참여 확대

혁신이 성공하려면 혁신과정이 진전됨에 따라 보다 많은 사람이 참여할 수 있어야 한다. 많은 사람이 참여할수록 보다 좋은 결과를 가져올 수 있기 때문이다. 따라서 사내에서 이용 가능한 커뮤니케이션 수단을 이용하여 새로운 혁신의 방향을 조직원에게 이해시키고, 주간 단위로 경영정보 등을 제공함으로써 조직 구성원 스스로가 변화에 참여할 수 있도록 했으며, 사내외 전문가를 초청하여 변화관리 교육도 확대해 나갔다.

⑤ 단계 5 : 단기성과의 성취

혁신을 추진하면서 또 하나 중요한 것은 단기성과를 거두어 혁신의 필요성을 입증할 필요가 있다는 것이다. KOTRA의 혁신과정에도 단기목표를 설정하여 혁신에 활력이 떨어지는 것을 막고자 했다. 이러한 취지에서 수출, 투자 신규 창출목표를 설정하고, 고객과 수익목표를 설정하여 추진했다.

⑥ 단계 6 : 지속적인 변화 시스템의 구축과 제도화

혁신문화가 조직 내에 깊이 뿌리내리기 위해서는 많은 시간이 소요된다. 공사의 경우도 예외는 아니다. CEO가 3년마다 바뀌는 데다 직원들의 국내외 순환근무에 따라 변화가 영속적으로 이어지기 매우 어려운 상황이다. 따라서 KOTRA는 초기 성과를 통해 얻은 신뢰를 바탕으로 보다 큰 문제를 지속적으로 해결해나가면서, 이를 시스템으로 정착시키는 전략을 택했다.