전략 1

전쟁의 승패와 전략수립의 원칙(始計篇)



전쟁은 국가 전체에 지대한 영향을 미치는 중요한 일이다. 죽고 사는 문제이며 생존하느 냐 패망하느냐의 문제이다. 따라서 꼼꼼하게 연구하는 것이 무엇보다도 중요하다. 전쟁의 결과를 예측할 수 있기 위해서는 쌍방의 상황을 다음의 다섯 가지 측면에서 비교해야만 한다. 도, 하늘, 땅, 장군, 법이 그것이다. 이러한 다섯 가지 요소들에 대해 장수들은 익 숙해져야 한다. 이것들을 아는 장수는 승리할 것이요, 모르는 자는 패배할 것이다. - 『손자병법』 본문

이 내용은 얼핏 어려운 것 같지만, 한 걸음 떨어져서 생각해보면 우리가 늘 말하는 요소들과 겹치는 것을 알 수 있다. 즉, 전략의 내용(여기서는 법)이 마지막에 나오고, 미션(여기서는 도)이 가장 먼저 오는 것이다. 우리가 왜 이 전쟁을 하는가에 대한 명분, 비즈니스로 볼 때 '우리 회사는 왜 존재하는가?' 하는 비전이 이에 해당한다 하겠다.

미션 다음에는 너무나도 상식적인 외부환경 분석(거시환경과 경쟁 환경), 그리고 리더십을 얘기하고 있는 걸 보니 리더십을 아주 중요하게 여기는 듯하다. 사실 전략의 중심에는 뭐니뭐니해도 장군들과 조직의 리더들이 있는 것은 누구든 마찬가지로 인식하는 듯하다. 그리고 나서 전략의 내용이 언급되고 있다.

상황과 조건을 충분히 분석하지 않고 행동을 시작하면 많은 경우에 오류를 범하면서 시간을 낭비하는 수가 있다. 우리가 흔히 말하듯 전략은 상황에 적합한 일을 하는 것이 기본으로, 이는 바로 상황분석이 선행되어야 하는 것이다. 정확한 상황분석에 따라 문제의 본질을 규명하지 못하면, 거기서 나오는 해법이라는 것은 쓸모가 없다.

전쟁의 결과를 예측하기 위해서는 우리와 적을 다음 일곱 가지 기준으로 비교할 수 있어 야 한다. 첫째, 어느 쪽의 명분이 더 강한가? 둘째, 어느 지휘관이 더 능력이 있는가? 셋 째, 어느 쪽이 유리한 위치를 점하고 있는가? 넷째, 어느 쪽이 전략을 더 잘 실행할 수 있는가? 다섯째, 어느 쪽 무기가 더 우수한가? 여섯째, 어느 쪽 병사들이 잘 훈련되어 있 는가? 일곱째, 어느 쪽이 상벌에 대해 더 엄격하고 공정한가? - 『손자병법』 본문

한 가지 중요한 점은 '어떻게 이길지 안다고 해서 실제로 이길 수 있는 것은 아니다'라는 얘기다. 즉, 전략은 'thinking process'이고 전술은 'execution'인 것이다. 전술은 실제 맞붙어서 싸우는 과정이므로, 지속적인 연습이 필요하다. 살 빼는 방법을 잘 안다고 해서 저절로 살이 빠지나? 실제로 먹는 걸 조절하고 운동을 끊임없이 해야 하는 것과 같은 이치다.

전략과 전술은 어떻게 구별을 해야 할까. 일단은 서로 상대적인 것이라 부하의 전략은 상사의 전술인 관계이지만, 결정적인 구분요소는 바로 'contact(접촉)'라고 한다. 전쟁의 경우는 적과의 직접적인 contact, 비즈니스의 경우는 경쟁자나 고객과의 contact를 말한다. 이런 관점에서 볼 때, 전략은 회사본사의 출입구에서 멈춘다고 볼 수 있고, 전술은 경쟁자 혹은 고객과 대면하는 순간 시작한다고 볼 수 있다.

적이 작은 것을 탐낼 때, 적을 유인할 수 있는 미끼를 던져라. 적이 혼란에 빠져 있을 때 공격하라. 적이 강력하게 움직일 때는 피하라. 적이 겸손하게 보일 때는 거만해지게 만들 어라. 적이 내부적으로 잘 뭉칠 때는 그들을 쪼갤 궁리를 하라. 적이 준비가 안 된 곳에 공격을 가하라. 적이 예상하지 못할 때에 행동을 취하라. 이것들이 전쟁에 있어서 승리의 열쇠다. 그러나 이 모든 것들을 사전에 세세하게 계획하는 것은 불가능하다. - 『손자병법』 본문

여기서는 전술적인 것들에 대해서 주로 얘기를 하고 있다. 상황에 따라서 여기 묘사된 전술들을 적절히 구사할 수 있을 때 승리할 수 있다는 것이다. 그리고 이런 것들은 미리 준비를 할 수는 없는 것이라고 했다. 종이에 그린 전략이 유효한 것은 적과의 '첫 번째 접촉' 때까지라는 말이 있다. 전략이 실행에 들어가기 시작하면 적이 혹은 상대방이 어떻게 나올지는 100% 예측을 할 수 없기 때문에, 일단 부딪쳐보고 상황에 따라 전술을 재빨리 바꿀 수 있어야 한다는 것이다. 또 정보가 전혀 없을 때도 일단 부딪쳐보라고 한다. 그래야 정보가 들어오기 시작하고 어떻게 행동해야 할지가 정해진다는 것이다.

작전 수행(作戰篇)



전쟁을 수행하는 데는 1천 대의 경전차와 1천대의 중무장한 전차, 갑옷으로 무장한 10만 명의 병사와 그들에게 공급할 물량을 1천리 이상 움직일 수 있는 수송수단을 필요로 한 다. 따라서 본국과 전장에서의 비용, 국빈과 외교 특사들을 응대하는 데 드는 비용, 접착 제나 옻과 같은 재료에 들어가는 비용, 전차와 갑옷 등을 수리하고 유지하는 비용 등을 합하면, 하루에 금 1천 개에 달하게 된다. 따라서 십만 명의 병사를 일으키려면 일단 돈 을 손에 쥐고 있어야 한다. - 『손자병법』 본문

어떻게 보면 당연한 얘기이고, 한 때 유행했던 벤처 붐을 생각해 보면, 시대가 바뀌면서 이 말의 의미도 바뀌어야 할 것 같기도 하다. 즉, 요즘은 '아이디어만 있으면 돈은 따라 다니는' 세상이 되었다고들 하니까 말이다. 그렇지만 여전히 비즈니스를 하는 데 있어서 기본적인 물적 자원의 중요성은 간과할 수 없다.

중소기업의 경우, 더욱 엄밀히 신생기업의 경우 망하는 가장 큰 이유가 바로 자금이 충분치 않아서이다. 신생기업은 충분한 고객기반이 없어 벌어가면서 확장을 해야만 하기 때문이다. 물론 무조건 많기만 하다고 게임에서 이기는 것은 아니다. 무한한 자원을 가진 사람과 조직은 이 세상에 없으니까. 아무리 많은 자원을 가졌더라도 그것들을 엉뚱한 곳에 낭비하게 되면…. '전략'의 필요성은 바로 이 '자원의 한계'에서 시작한다. 이 모자란 자원들을(시간, 돈, 사람 등) 어디에 배치해서 쓰면 가장 최대의 효과를 거둘 수 있겠는가? 이것이 전략의 가장 핵심적인 이슈다.

대규모 군대를 움직이는 주된 목표는 신속한 승리이다. 전쟁이 장기화되면 군병들의 무기 는 무디어지고, 열정은 식게 된다. 전쟁이 장기화되면 한 나라의 자원으로는 부족하게 될 것이다. 그렇게 되면 이웃 나라들이나 제후들이 우리의 고통을 이용하려 들게 된다. 이런 경우, 아무리 현명한 자라도 이에 따르는 재난을 피할 수 없을 것이다. - 『손자병법』 본문

이 말은 너무 장기적인 성과만을 생각하고 단기적인 성과를 소홀히 할 때 사람들이 지치는 것과도 관련이 있는 것 같다. 그러나 가장 핵심적인 주제는 바로 'speed'에 관한 것이다. 기본적으로 웬만한 병서에는 전쟁은 최악의 상황이 아니면 시작하지 말라고 하고 있다. 하지만 만약에 전쟁을 하게 된다면, 되도록 단기간에 끝내버리는 것이 좋다는 것이다. 그 옛날부터 지금에 이르기까지 전쟁과 비즈니스 모든 분야에서 스피드는 중요한 것으로 여겨지는 것 같다.

나폴레옹의 군대는 상대방 군대가 1분당 70보 정도를 이동하는 데 비해, 분당 120보의 빠른 속도로 이동을 했다고 한다. 즉, 적군보다 거의 2배 빠른 속도를 지니고 있었기 때문에 이 점이 대단한 경쟁우위로 작용을 했고, 그러한 경쟁우위를 이용하여 전 유럽을 장악하는 성공을 거둘 수 있었던 것이다.

스타벅스가 정신 없이 빠른 속도로 확장을 해서(매일 하루 평균 한 개의 가게 오픈) 시장을 빠른 시간에 장악한 것이나, 아마존이 초기에 이윤을 포기하고 들어오는 돈을 모두 사업을 확장하는 데 투자하여 브랜드 네임을 구축한 것, 델 컴퓨터가 경쟁력의 기본을 주문으로부터 배달에 이르기까지의 신속함을 무기로 한 것 등등이 모두 스피드를 전략적으로 이용한 것이다.

병법에 정통한 사람들은 병사를 두 번 징집할 필요도 없고, 물자공급도 두 번 이상 필요 로 하지 않는다. 그들은 본국에서 전쟁 물자를 가지고 오지만, 계속적인 보충은 적군에게 의존한다. 그 결과 군대는 항상 풍족하게 물자를 공급받게 된다. - 『손자병법』 본문

전쟁을 하려면 일단 가진 게 있어야 한다는 것의 보충설명인데, '그렇다고 꼭 엄청나게 쌓아놓고 시작해야 하는 것은 아니다'라고 말해 주고 있다. 그렇지 않다면 물자가 풍부한 군대가, 자원이 풍부한 회사가 항상 이기게 된다는 말이 되는데, 반드시 그렇지 않은 것은 모두가 잘 아는 사항이고, 어느 정도의 물자는 꼭 필요하지만 그 다음부터 필요한 물자는 내 주머니가 아닌 상대방의 주머니에서 조달한다는 것이 요지이다.

회사들의 M&A 과정을 보면, 능력 있는 회사는 경쟁사를 없애는 것에서 그치지 않고, 그 경쟁사의 가장 능력 있는 인력들을 흡수하여, 그 회사의 강점(인적자원과 조직적 자원에서 나오는)을 사장시키지 않고 자신이 가질 줄 아는 회사이다.

책략을 써서 공략하라(謀攻篇)



전쟁에서 가장 좋은 것은 적국을 손상하지 않은 채 그대로 차지하는 것이고, 적국을 파괴 하는 것은 이것에 비해 열등한 방법이다. 적의 군대 전체를 생포하는 것이 모두 죽이는 것보다 나으니라. 백 번의 전투에서 백 번 모두 승리하는 것이 전술의 최고는 아니다. 싸 우지 않고 적을 제압하는 것이 최고로 탁월한 기술이다. - 『손자병법』 본문

싸우지 않고 이긴다. 물론 가장 좋은 방법이다. 이것은 비즈니스의 경우 경쟁자와 정면으로 부딪치지 않고 아무도 없는 곳, 혹은 아무도 생각하지 못한 비즈니스 컨셉트로 들어가는 것을 의미한다고 볼 수 있다. 그러니까 남들도 다 하는 것을 '더 빨리, 더 잘, 더 싸게' 하는 경쟁은 여기서 우수한 전략이 아니다. 전략은 고객에게 정말로 새로운 가치를 제시해 주어야 하며, 정면대결을 원하는 것이 아니다. 오히려 전투는 최소로 하면서 목표를 달성하는 것이 전략의 초점이라고 보면 되겠다.

예를 들어 지난 몇 년간 히트를 쳤던 닷컴들 중 아마존, 이베이, 그리고 전통적인 산업에서 경쟁자들이 포진하고 있지 않은 시골 지역을 공략한 월마트, 메이저 호텔 체인들과 직접 경쟁을 피하고 사람들이 많이 여행하는 주요 고속도로 근처를 공략한 Holiday Inn 체인, 뉴스의 CNN, 음악의 MTV 등이 있다. 다른 기업들이 서로 같은 전략과 비즈니스 모델로 누가 더 리엔지니어링, ERP, TQM, 6시그마 등을 잘 하는가를 경쟁하는 사이에, 완전히 새롭고 우수한 모델로 등장하는 회사가 판도를 뒤바꿔버리는 사례는 앞으로 더욱 많아질 것이다.

가장 상위의 방법은 적의 전략을 공격하는 것이고, 두 번째로 좋은 방법은 외교적인 루트 를 통해 적의 동맹국을 치는 것이며, 그 다음 방법이 전장에서 적의 군대를 공격하는 것 이다. 가장 나쁜 선택은 바로 성을 공격하는 것이다. 뛰어난 장군의 궁극적인 목적은 전 략적인 우월성을 통해 어떤 것도 상하지 않은 채 모두 우리 것으로 하는 것이다. 이것이 바로 모공(謀攻), 계략을 써서 공격하는 법이다. 적을 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 패 배의 위험 없이 이길 수 있다. 적에 대해서는 알지 못하지만 나에 대해서는 안다면, 확률 은 반반이다. 적도 모르고 나도 모른다면, 모든 전투에서 확실하게 패배할 것이다. - 『손자병법』 본문

마지막 부분에서 한 가지 가짓수가 빠졌다. 즉, 적에 대해서는 잘 아는데 나를 모를 때는? 그런 경우가 현실적으로는 상당히 많이 발생하는데 왜 손자가 그걸 빠트렸는지 모르겠다. 그 결과가 어떨 것 같은가? 반반일까? 아마도 그럴 것이다. 우리가 『손자병법』하면 생각나는 '지피지기면 백전백승'이라는 구절이 나오는 것이 바로 이 모공편이다.

전력의 배치에 대하여(軍形篇)



능력 있는 장군들은 자신의 군대를 공략할 수 없게 만든 후 적이 약점을 보일 때를 기다 린다. 공략할 수 없는 포지셔닝의 여부는 자신에게 달려 있지만, 적의 약점은 적에게 달 려 있다. 하지만 능력 있는 장군들이 자신을 견고하게 방어할 줄 안다고, 그것이 적을 약 하게 만들 수 있다는 것을 의미하는 것은 아니다. 공략할 수 없는 포지셔닝이란 방어에 달려 있고, 승리의 여부는 공격에 달려 있다. 적의 힘이 충분할 때는 자신을 방어하라. 적의 힘이 약할 때 공격하라. - 『손자병법』 본문

우리는 보통 '최선의 방어는 공격이다'라는 말을 자주 하게 되는데, 여기서는 일단 공격과 방어를 별개의 것으로 보고 있는 듯 하다. 실전에서는, 특히 무술이라든가 격투기에서는 공격과 방어가 거의 동시에 이루어질 수밖에 없고, 공격에 치중하다보면 빈틈이 생기게 되는 가능성이 많기 때문에, 결국 시차가 적어 두 가지가 한꺼번에 맞물려 돌아가는 것 같지만 엄연히 공격과 방어는 분리가 되어야 할 사안인 것 같다.

비즈니스에서도 공격과 방어는 구분이 되고, 그 관리 역시 의식적으로 해야 하는 것은 마찬가지다. 비즈니스에서 공격은 외부 사람들의 눈에 보이는 영업, 마케팅, 그리고 실제 제품을 만들어내는 제조 등을 생각할 수 있다. 그러다 보니 영업을 하는 사람들은 자신들이 가장 눈에 보이는 성과를 내는 사람들이므로 가장 중요한 사람이라고 생각하기 쉽다. 물론 그렇기는 하지만 방어, 즉 재무, 회계, 인사 혹은 IT 등 소위 말하는 인프라가 약하면 공격 자체가 힘이 빠지거나 열심히 뛰어 다녀도 회사 전체는 결국 도태되고 마는 결과를 낳게 된다. 대표적인 사례가 대우이다.

그러므로 회사에서 어떤 기능이 가장 중요하냐를 놓고 싸우는 것은 마치 우리 몸 중에 어떤 기관이 가장 중요한 것이냐를 놓고 싸우는 것이나 똑같다. 따라서 전쟁에서 일단 자신을 든든하게 만든 후 공격은 적의 상황에 따라서 결정하라는 말은, 비즈니스에서 조직과 인프라가 든든하지 못한 채 새로운 제품을 개발하여 판매를 밀어붙인다든지, 광고에만 너무 신경을 쓴다든지 하는 실수를 하지 말라는 의미로도 해석할 수 있을 것이다.

예로부터 전쟁에 뛰어나다고 불리는 자들은 쉽게 이길 수 있는 적들을 정복한 자들이다. 즉, 전쟁에 뛰어난 자들은 화려한 병법을 성공적으로 사용했다거나, 지혜롭다는 명성을 얻는다거나, 혹은 용맹함으로 전쟁을 이긴 것이 아니다. 그들은 실수를 하지 않음으로써 전쟁을 승리로 이끈 것이다. 실수를 하지 않는다는 것, 즉 이미 패배한 적을 정복한다는 그것이 바로 확실한 승리를 보장해 주는 것이다.

'실수를 하지 않는다'는 말은 깊이 음미해 볼 필요가 있는 것 같다. 비즈니스에서도 모두 다 잘 하기 위해서 애를 쓰는데, 일단은 가장 기본적인 것으로 조직, 사람을 제대로 뽑고 배치하고 보상해 주는 것 등 소위 말하는 교과서적인 것들이 우선 제대로만 되어 있으면 성공할 확률은 그만큼 높아지는 것이다. 그러나 우리 주변에는 너무나 많은 회사들이 인프라는 제대로 관리를 안 하면서 제품 제조나 영업 등에만 치중하면서 '왜 우리는 안 되지?' 하고 푸념을 하는 경우가 많다.

비즈니스에서 진정한 전략적 우위는 다음과 같은 경우에 얻어질 수 있다. 첫째, 제품이나 서비스가 너무나 명백하게 독특하고 타깃이 잘 돼 있어서 경쟁이 아예 없는 경우. 둘째, 사업 아이디어가 너무나 완벽하게 연구되고 검증되어서 더 이상 다른 더 좋은 아이디어가 있을 수 없는 경우이다.

Procter & Gamble은 비누, 치약, 시리얼에서 주방용품, 아기 기저귀 등에 이르기까지 수많은 소비재를 만들어 내는 회사이다. 그 제품들 중 세제로는 단연 타이드(Tide)가 부동의 시장리더의 자리를 지키고 있다. Tide가 어떻게 브랜드 네임에서 절대적인 우위를 얻을 수 있었을까?

자동세탁기가 처음으로 시장에 선을 보였을 때, 세탁기 제조회사들의 한 가지 걱정거리는 자동세탁기에 비누를 쓰면 얼룩이 남기 때문에 비누가 아닌 세제를 쓰도록 하는 것이었다. 그 기회를 재빨리 이용, P&G는 주요 세탁기 제조회사들에게 접근하여 모든 자동세탁기를 포장할 때 Tide 한 박스씩을 공짜로 패키지에 포함시키도록 하였다. 제조회사들은 고객들에게 세제를 쓰도록 유도할 수 있었고, 이 과정에서 P&G는 자연스럽게 브랜드 네임을 정착시키게 된 것이다. 이 과정에서 다른 경쟁자와 피 터지는 싸움은 하지도 않았으니, 이것이 바로 손자병법을 실천한 것이 아니고 무엇이랴?