TOYOTA 무한성장의 비밀

서장 - 총론



도요타 연구의 목적



일본의 경제계는 "잃어버린 10년"이라는 오점을 남긴 채 21세기를 맞이했지만, 아직까지도 그 회생의 돌파구를 찾지 못하고 있다. 일본의 기업 수는 현재 매년 감소하고 있는 실정이며, 인원 감축이 일반화되면서 전례 없는 실업률의 증가가 이어지고 있다. 또한 '세계의 제조공장'이라 할 수 있는 중국의 추격이 가세함으로써, 21세기 세계 속에서 일본의 위치는 크게 위협받고 있다.

마이크로소프트의 빌 게이츠는 2000년 11월 미국 라스베가스에서 열린 하이테크 심포지엄에서 다음과 같은 기조연설을 하였다. "나는 천재적인 사업가가 사라진 후에 그 조직을 어떻게 영속시킬 것인가에 대한 문제가 중요하다고 생각한다. 이 점에서 본보기가 될 만한 기업이 일본에 2개 있는데, 다름 아닌 소니와 도요타 자동차다. 나는 5년 사이에 급성장한 기업에는 관심이 없지만, 20∼30년에 걸쳐 지속적으로 뛰어난 성과를 올리고 있는 기업에 대해서는 상당한 흥미를 가진다." 도요타가 어려운 환경에서도 지속적이고 끈질긴 성장력을 보이는 비밀은 그 자체가 모방하기 어려운 도요타만의 '코어 캄피턴스(Core Competence : 핵심능력)'를 가지고 있기 때문이다.

기업경영은 흔히 빙산에 비유된다. 수면 위에 나타난 부분은 기업의 최종 목적인 제품의 상품 경쟁력과 세간에서 평가하는 기업의 브랜드 파워이다. 이러한 것을 결정하는 것은 수면 아래에 있는 하부구조(Infrastructure : 산업기초 부분)이다. 상부구조는 진하지만 하부구조가 엷은 기업은 빌 게이츠가 관심을 가지지 않는다고 한 '5년 사이에 성장한' 기업이다. 이러한 기업은 우연히 시대를 잘 탔지만 10년, 20년 단위로 보면 경영이 파탄할 가능성이 높다.

반대로 상부구조는 엷지만 하부구조가 짙은 기업은 도요타의 초기 모습이며 '20∼30년에 걸쳐서 지속적으로 뛰어난 성과를 올리고 있는 기업'이 될 자질이 있는 기업이다. 현재 도요타는 상부구조와 하부구조가 골고루 튼튼한 기업의 모습을 보이고 있다. 하부구조가 약한 기업은 스티로폼과 마찬가지로 약한 바람이 불기만 해도 날아가 버리게 된다. 그러나 하부구조를 견고하게 구축한 기업은 빙산과도 같아서 태풍이 몰아쳐도 이겨낼 수 있다.

제1장 도요타의 유전자 DNA



도요타의 유전자를 만든 사람들



① 도요타 사키치(豊田 佐吉)도요타 사키치는 1867년에 스즈오카현 고사이시에서 태어났다. 그는 직기 발명을 통해서 재물을 모았고, 그것은 나중에 자동차산업에 진출할 수 있는 자금이 되었다. 사키치는 만년에 자동차가 직기 이상으로 실생활과 가까운 도구가 될 것임을 예견하고는 새로운 사업을 아들 기이치로에게 제시하였다.

② 도요타 기이치로(豊田 喜一郞)기이치로는 사키치의 장남으로 1894년에 태어났다. 1920년에 동경제국대학을 졸업한 후 부친의 회사였던 도요타방직에 입사했다. 1921년에 구미의 산업시찰을 통해 앞으로는 자동차 시대가 도래할 것임을 통감하고는 도요타자동차공업을 설립하였다. 그는 자동차의 품질을 안정시키기 위해서는 협력업체의 모든 품질까지도 일원화시킬 필요가 있다고 생각했다. 그래서 불필요하게 구매처를 늘리거나, 구입가격에 눈이 멀어 구매처를 쉽게 변경하지 못하도록 했으며, 항상 일정하고 안정된 거래관계를 유지하는 동시에 전문화를 꾀하기 위해 협력업체에 대한 육성과 지도를 강조해 나갔다.

③ 가미야 쇼타로(神谷 正太郞)1935년에 기이치로는 판매 강화를 위해서 당시 '일본 GM'의 부지배인이었던 가미야 쇼타로를 스카우트했다. 기이치로는 가미야에게서 GM 시절에 습득한 독점판매권 시스템, 판매대리점 관리, 할부판매, 광고, 서비스 등의 마케팅 전략 관련 지식을 기대했던 것이다. 가미야는 이때 '일본 GM' 사 시절의 부하직원과 GM의 인재 여러 명을 도요타로 데려와서 고객 중시라는 도요타의 전통을 세우게 되었다.

가미야가 도요타자동차공업의 판매를 맡은 이후 가장 고심했던 부분은 잠재수요의 개척이었다. 가미야는 "생산에 선행투자가 있듯이 판매에도 선행투자가 필요하다. 오늘 내일의 잠재수요 개척에만 전념하면 기업은 발전이 없다. 5년, 10년 뒤를 생각해서 지금 잠재수요층을 확대하는 노력을 기울여야 한다. 그러기 위해서 얼마간 이익의 희생은 감수해야 한다."고 주장하였다.

④ 이시다 다이조(石田 退三) 이시다 다이조는 도요타 사키치의 권유로 38세에 도요타자동직기에 입사했다. 그는 장사꾼으로서 천부적인 재능을 지닌 인물이었다. 이시다는 "돈이 생기면 설비에 투자하라. 노동력으로 효율을 높이지 말고 기계로 능률을 올려라!"라고 주장하면서 설비 제일주의를 강조했다. 또한 이시다는 '좋은 품질, 좋은 생각'이라는 표어를 사내 곳곳에 붙여놓고 틈만 나면 "창의적인 연구를 활발히 하라."는 주문을 직원들에게 했다. 도요타의 '작업 개선 중독'은 이시다 시절에 시작되었다고 할 수 있다. ⑤ 도요타 에이지(豊田 英二)도요타 에이지는 1913년에 도요타 사키치의 동생인 헤이키치의 장남으로 태어났다. 1936년 동경제국대학 공학부를 졸업한 후 도요타 기이치로의 권유로 도요타에 입사해서 처음부터 자동차 사업에 종사했다. 1960년대에 이른바 자동차의 시대를 맞이하여 도요타자동차의 조직이 급팽창하면서 부서 간의 연대가 악화되거나 잦은 품질문제가 일어나자, 당시 도요타자동차공업의 부사장으로 있던 에이지는 거의 입버릇처럼 부서 간의 연대를 호소했다. 제품의 품질문제는 부서 간의 연대 부족에서 발생하는 것이라고 에이지는 꿰뚫어 본 것이다.

⑥ 오노 다이이치(大野 耐一)오노 다이이치는 1932년에 도요타에 입사했다. 그는 후일 '오노 방식'이라고도 할 수 있는 독특한 도요타만의 생산방식을 고안해 내었다. "상식을 뒤엎어라. 후공정이 전공정에게 받으러 간다고 생각하라." 지금까지는 전공정에서 완성한 부품을 후공정으로 보내는 'push' 방식의 생산형태였지만, 그 발상을 뒤집어 후공정이 필요한 부분만을 전공정에게 받으러 간다는 'pull'방식의 새로운 생산형태를 구축했다. 또한 "공정 간의 릴레이는 수영 방식이 아니라, 육상경기 방식이 적합하다."라고 주장하였다. 수영방식은 앞 선수가 벽을 터치하면 다음 선수가 이어가는 방식이지만 육상경기에서는 바통 터치 존을 설치해서 일정구간을 함께 달리면서 바통을 넘겨준다. 공정 간의 작업도 육상경기처럼 전공정과 후공정이 일정 구간을 협력하면서 일을 건네줘야 한다는 것을 뜻하는 말이다.

⑦ 도요타 쇼이치로(豊田 章一郞)도요타 쇼이치로는 기이치로의 장남으로 1925년에 태어났다. 1952년에 도요타자동차에 입사하여 그 후 도요타 에이지와 이인삼각으로 도요타의 경영을 구축해 왔다. 쇼이치로는 도요타 번영의 큰 계기가 된 1960년대의 TQC(Total Quality Control)를 도입하는 실질적인 활동을 추진했으며, 1990년대에 들어와서는 "'책임'에서 '공헌'으로"라는 의식전환을 내세웠다.

도요타 유전자의 전승과 구조(DNA)



왜 도요타의 역대 수뇌들이 남긴 정신과 언행이 오늘날에 이르기까지 면면히 전승되고 증식되고 있는 것일까? 어떤 기업의 창업자라도 그 특징은 도요타 사키치나 도요타 기이치로의 특징과 별반 차이가 없다. 높은 목표지향성, 개척자 정신, 어떠한 역경에서도 굴하지 않는 불굴의 투지 등은 창업자들의 공통된 특성이다. 도요타만 창업자의 의지가 깊이 전승되었다는 것은 이유가 되지 않는다.

도요타에서는 평범한 인재라도 그 능력을 마음껏 발휘할 수 있고, 선인의 지혜에 자신이 지혜를 축적해서 후배나 다른 부서로 전승하고 있다. 이러한 현상에는 단순히 사람의 문제가 아닌 그 어떤 무엇이 있는 것이다. 창업자, 후계자, 사원 등의 인물 이외에 도요타가 기타 기업과 다른 점은 다음과 같다.

① 문서화된 절차DNA란 '디옥시리보뉴클레익 엑시드(Deoxyribonucleic acid)'를 말하는 것으로 유전자 그 자체가 아니라, 유전자의 매체이다. 음악 CD-ROM으로 말하자면 음악이 유전자이고 CD-ROM은 DNA인 것이다. 마찬가지로 기업 조직적 지혜인 '문서화된 절차'로 말하자면 서술된 절차가 유전자이고 서술의 매체가 되는 문서가 DNA이다.

만약 문서(DNA)가 없다면 아무리 훌륭한 경영자가 한 말일지라도 그것이 언어인 이상 훌륭한 개인의 탄생은 가능해도 훌륭한 조직을 탄생시킬 수는 없다. 따라서 시대의 추이에 맞추어 경영의 축이 흔들리거나 사라지지 않도록 하기 위해서는 '문서화된 절차'로 전달할 필요가 있다. 그것이 시대에 맞지 않으면 개정하면 된다. 개정하는 것이 '진화'인 것이다.

도요타는 사장인 기이치로가 솔선수범해서 업무 처리방법을 문서화했기 때문에 도요타 사내에는 문서화 습관이 정착될 수 있었다. 기이치로의 '문서화'라는 행위가 없었다면 도요타는 '유전자를 상실하는 조직'이 되어 지금의 도요타는 존재하지 않았을지도 모른다. 도요타에서는 지금도 관리자가 600쪽 이상의 문서(표준)를 읽지 않으면 업무를 볼 수 없다고 한다. 도요타에서는 어떠한 것이든 일의 기본은 문서이고 문서가 행동이나 사고의 출발점이 된다고 생각하고 있다.

② 문서화된 절차의 효용문서화된 절차란 업무 처리 방법의 표준화 통칭 '업무 표준'을 말한다. 표준이란 그 시점에서 가장 뛰어난 업무 처리방법을 문서화하여 그 이상의 뛰어난 업무 처리방법이 없는 이상 표준대로 일을 하도록 강요하는 것이다. 표준보다 훨씬 나은 방법이 있다면 '개정'이라는 정식 절차를 거쳐서 표준을 변경함으로써 조직 전체가 바람직한 방향으로 탈바꿈한다. 표준화는 '규제·강제한다'는 마이너스 이미지로 강조될 우려가 있지만, 표준화된 좋은 방법이 있음에도 불구하고 그것보다 낙후된 방법을 상용하지 않도록 규제하는 것은 조직으로서 당연한 것이다. 그러나 단순히 규제하는 것이 아니라, 앞 사람이 뛰어 넘은 최고의 높이를 명시함으로써 각자가 뛰어넘어야 할 목표를 정해서 모든 사원에게 도전의욕과 창조성을 이끌어내는 것이다.

표준화의 대상은 개념, 절차, 순서, 물건 등의 네 가지이다. 제조업에 있어서 순서와 물건의 표준화는 비교적 잘 진행된다. 그렇게 하지 않으면 물건을 만들 수 없기 때문이다. 한편, 절차란 조직과 직무 사이에서 이루어지는 업무수행 상의 약속이다. 또한 표준화의 대상인 개념은 용어라든지 트리 구조의 체계가 그 대표적인 예다. 이러한 것을 표준화하는 것은 조직의 능률을 높이기 위한 기본 중의 기본이다. 도요타에서는 용어가 통일되어 있으며, 용어의 사용법이 매우 엄밀하다.

③ 관료제의 원칙과 역기능막스 베버가 제창한 관료제의 원칙은 다음의 여섯 가지이다. 첫째는 표준화이며, 둘째는 전문화이다. 셋째는 전문직화로서 직무수행을 위해 특별한 전문훈련과 교육의 필요성을 강조한다. 넷째는 몰입성격으로 규칙을 바탕으로 기계처럼 정확하게 행동하고 불공평을 없애는 것을 말한다. 다섯째는 계층제로서 권한의 범위가 계층별로 명확해야 한다. 여섯째는 공식성으로 문서를 매개로 하는 직무수행의 원칙이다.

조직은 이와 같은 관료제의 원칙에 의해 정확성, 안정성, 신뢰성, 효율성, 통일성이라는 뛰어난 효용을 보이게 된다. 그러나 막연하게 관료제를 운용하면 관료제의 역기능에 빠져 훈련된 무능력이나, 규칙을 지키는 것이 단지 수단일 뿐인데도 그것이 목적으로 변해버리는 목표의 전이 현상이 발생하기 쉽다. 이러한 관료제의 역기능이 공적조직에서 자주 발견되어 '관료주의'라는 말이 생겨나게 되었다.

이와 같은 관료제의 역기능 발생을 억제하고 조직의 약동적인 활동과 진화를 유지하는 방법으로는 종적 조직의 관료제와 조직 횡단형의 기업개발팀(task force)을 상호보완적으로 운영하는 것이 있다. 도요타가 관료제를 기본으로 하면서도 조직이 진화하게 된 요인은 기업개발팀 형 조직운영을 활성화했기 때문이다. 지금도 도요타는 관료제가 조직운영의 기본원칙이라는 것에 변함이 없다.

④ 학습하는 조직도요타는 관료제 안에서 '문서화, 표준화'라는 중요한 원칙을 활용하면서 선인의 유전자를 후세에게 정확하게 전달했다. 또한 다음 세대는 그것에 통제를 받으면서 자신들의 목표를 관철하고, 나아가서는 더 나은 업무처리 방법을 연구하고 개정한다는 사이클로 새로운 유전자를 첨가했다. 이러한 형태를 보았을 때 도요타는 학습하는 조직임이 틀림없다.

학습하는 조직이란 사람들이 긴장을 풀지 않고 능력을 발휘하여 바라는 목표를 실현하는 조직을 말하며, 또한 혁신적이고 발전적인 사고 패턴이 생겨나는 조직을 말한다. 그리고 공통목표를 위해 자유롭게 행동하며, 함께 학습할 수 있는 방법을 끊임없이 추구하는 조직이다. 종종 도요타를 '일을 개선하는 데에 중독된 집단'이라고 부르는데, 엄밀하게 말한다면 도요타는 '학습하는 것이 습관화된 조직'이다.

제2장 도요타 패러다임



가치관



도요타의 패러다임을 규정하고 있는 가장 큰 요소는 도요타의 경영이념과 기본방침 등의 경영철학이다. 일반기업의 경영이념과 기본방침은 제목이나 장식에 불과하다, 그러나 도요타에서는 이와 같은 것을 철저히 문서화하고 있으며, 또한 감사를 통해 확인함으로써 모든 사원의 가치관, 사고방식, 행동양식을 규정하고 있다.

① 도요타 강령- 상하 일치, 지성으로 업무에 복종하고 산업보국의 성과를 올려라- 연구와 창조에 혼신을 다하고 항상 시대를 앞서라- 화려함과 아름다움을 경계하고 효과 있는 부분에 에너지를 집중시켜 건강한 기업체질을 만들어라- 온정우애의 정신을 발휘하고 가정적인 분위기를 만들어 나가도록 노력하라- 지역과 사회의 은혜를 받으면서 영업한다는 사실을 명심하고, 사회 환원에 대한 이념을 가지라

② 경영 기본방침- 사내외의 총력을 결집해서 '세계의 도요타'가 되도록 발전을 기한다- 항상 '좋은 생각, 좋은 품질'에 만전을 기하고 '도요타의 품질'을 향상시킨다- 대량생산체제의 확립과 저가를 실현하고 일본의 경제발전에 기여한다

③ 21세기를 향한 기본 이념도요타 쇼이치로는 1992년 1월에 '21세기를 향한 기본 이념'을 제정했다. 이 기본 이념에는 도요타 강령과 경영기본 방침을 바탕으로 하여 지구 환경에 관한 도요타의 대처 방침이 포함되어 있다. 실제로 도요타는 1992년 기본 이념을 발표한 이후에 환경과 안전에 대해 눈부시게 대처를 해 나갔다. 1997년 12월에 발표한 세계 최초의 하이브리드(휘발유 엔진, 전기모터 병용) 자동차는 대 당 250만 엔이라는 적자를 각오한 도요타의 환경에 대한 대처를 상징하고 있다.

또한 폐차 재활용에 대한 대처도 매우 신속하게 진행되었다. 도요타의 폐차 재활용 비율은 1999년도에 88%로 세계 최고의 수준이다. 도요타는 2010년까지 폐차 재활용 비율을 95%로 끌어올릴 계획으로 있다. 이밖에 환경대책도 급속하게 진행되고 있다. 1998년 4월에 일본 내 메이커로서는 처음으로 환경관리 국제규격 ISO-14000을 취득했다. 1999년에는 자동차 메이커로서는 처음으로 모든 공장에서 ISO-14000을 취득하고 동시에 모든 거래처에 대해서도 ISO-14000의 취득을 요청했다. 이와 같은 도요타의 이념적 움직임은 21세기에 도요타가 지구 시민으로 살아가기 위한 선언을 한 것이다.

사고방식



도요타의 경영은 '헛수고를 가려내는' 경영이다. 그런데 '헛수고'를 가려내는 관점이 일반 기업과 매우 다르다. 도요타는 재고를 생산성의 관점에서 보는 것이 아니라, 캐쉬 플로우(cash flow)라는 관점에서 본다. 생산라인의 생산성에 대해서도 근시안적으로 보는 것이 아니라, 불량 재발로 인해 발생하게 될 장래의 손실까지 고려한다. 설비에 대해서도 가동률보다는 과잉제조에 의한 캐쉬 플로우의 정체를 죄악시한다. 요약한다면, 제조현장의 생산성보다도 회사경영의 관점에서 사물을 보는 것이다.

또한 도요타는 '위기감'으로 경영을 한다. 1990년 초반에 에이지는 "자동차 생산방식을 지금과 같이 운영해도 될 것인가? 도요타는 이러한 개발상태로 21세기 살아남을 수 있을 것인가?"라는 위기감을 조성하였다. 그리고 이 위기감을 바탕으로 1990년대 초반부터 도요타의 체질전환을 서둘렀다. 그리하여 조직의 플랫화, 연공서열형 임금체계의 개혁, New Office Way21이라 불리는 업무개선 활동, 대(大)조직개혁이라 불리는 기술 부문의 개발센터 제도로의 이행 등을 이루어냈다.