TOYOTA 무한성장의 비밀

도요타에서는 의사결정 조직으로서 테마에 따라서는 사장, 부사장이 스스로 낮은 직급으로 취임해서 활동한다. 밑에서 올라오는 안건에 대해서 비평하는 운영이 아니라, 스스로 주체적으로 생각해서 의사결정을 하고 행동으로 옮긴다. 모든 과제해결, 문제해결의 석상에서는 경영진의 강한 리더십이 발휘되며, 어떤 중요한 문제가 있으면 임원이 중심이 되어 바로 업무점검을 실시한다.



또한 도요타에서는 새로운 개념에 입각한 기획제안을 하는 경우, 그 제안을 한 사원이 그 내용을 잘 이해시키기 위해 '임원 학습회'를 개최한다. 보통 일반 기업의 임원들은 바쁘다는 핑계로 이해하는 데 시간이 걸리는 새로운 개념이나 이론 지식을 멀리하려는 경향이 있다. 그러나 도요타 임원 학습회는 참여도가 매우 높고 토론도 매우 활발하게 진행되어 마치 싸움하듯이 격렬하다고 한다.



한편, 도요타는 작업이 결정될 때까지는 시간이 오래 걸리지만, 일단 결정되면 그 실행력은 매우 빠르다. 8년이라는 세월에 걸쳐 검토하고 실행에 옮긴 '개발센터제'나 1991년 'G21프로젝트'를 통해 1997년 출시한 하이브리드 자동차가 그 전형적인 예다. 도요타는 실행 전에 그 목적, 방법, 대응, 의견일치 등을 철저하게 검토하기 때문에 아무래도 시간이 걸린다. 그러나 사전에 그 방법 등을 충분히 토론했기 때문에 진행속도는 매우 빠르다.일본의 경제계는 "잃어버린 10년"이라는 오점을 남긴 채 21세기를 맞이했지만, 아직까지도 그 회생의 돌파구를 찾지 못하고 있다. 일본의 기업 수는 현재 매년 감소하고 있는 실정이며, 인원 감축이 일반화되면서 전례 없는 실업률의 증가가 이어지고 있다. 또한 '세계의 제조공장'이라 할 수 있는 중국의 추격이 가세함으로써, 21세기 세계 속에서 일본의 위치는 크게 위협받고 있다.



마이크로소프트의 빌 게이츠는 2000년 11월 미국 라스베가스에서 열린 하이테크 심포지엄에서 다음과 같은 기조연설을 하였다. "나는 천재적인 사업가가 사라진 후에 그 조직을 어떻게 영속시킬 것인가에 대한 문제가 중요하다고 생각한다. 이 점에서 본보기가 될 만한 기업이 일본에 2개 있는데, 다름 아닌 소니와 도요타 자동차다. 나는 5년 사이에 급성장한 기업에는 관심이 없지만, 20∼30년에 걸쳐 지속적으로 뛰어난 성과를 올리고 있는 기업에 대해서는 상당한 흥미를 가진다." 도요타가 어려운 환경에서도 지속적이고 끈질긴 성장력을 보이는 비밀은 그 자체가 모방하기 어려운 도요타만의 '코어 캄피턴스(Core Competence : 핵심능력)'를 가지고 있기 때문이다.



기업경영은 흔히 빙산에 비유된다. 수면 위에 나타난 부분은 기업의 최종 목적인 제품의 상품 경쟁력과 세간에서 평가하는 기업의 브랜드 파워이다. 이러한 것을 결정하는 것은 수면 아래에 있는 하부구조(Infrastructure : 산업기초 부분)이다. 상부구조는 진하지만 하부구조가 엷은 기업은 빌 게이츠가 관심을 가지지 않는다고 한 '5년 사이에 성장한' 기업이다. 이러한 기업은 우연히 시대를 잘 탔지만 10년, 20년 단위로 보면 경영이 파탄할 가능성이 높다.



반대로 상부구조는 엷지만 하부구조가 짙은 기업은 도요타의 초기 모습이며 '20∼30년에 걸쳐서 지속적으로 뛰어난 성과를 올리고 있는 기업'이 될 자질이 있는 기업이다. 현재 도요타는 상부구조와 하부구조가 골고루 튼튼한 기업의 모습을 보이고 있다. 하부구조가 약한 기업은 스티로폼과 마찬가지로 약한 바람이 불기만 해도 날아가 버리게 된다. 그러나 하부구조를 견고하게 구축한 기업은 빙산과도 같아서 태풍이 몰아쳐도 이겨낼 수 있다.도요타의 패러다임을 규정하고 있는 가장 큰 요소는 도요타의 경영이념과 기본방침 등의 경영철학이다. 일반기업의 경영이념과 기본방침은 제목이나 장식에 불과하다, 그러나 도요타에서는 이와 같은 것을 철저히 문서화하고 있으며, 또한 감사를 통해 확인함으로써 모든 사원의 가치관, 사고방식, 행동양식을 규정하고 있다.



① 도요타 강령

- 상하 일치, 지성으로 업무에 복종하고 산업보국의 성과를 올려라

- 연구와 창조에 혼신을 다하고 항상 시대를 앞서라

- 화려함과 아름다움을 경계하고 효과 있는 부분에 에너지를 집중시켜 건강한 기업체질을 만들어라- 온정우애의 정신을 발휘하고 가정적인 분위기를 만들어 나가도록 노력하라

- 지역과 사회의 은혜를 받으면서 영업한다는 사실을 명심하고, 사회 환원에 대한 이념을 가지라

② 경영 기본방침

- 사내외의 총력을 결집해서 '세계의 도요타'가 되도록 발전을 기한다

- 항상 '좋은 생각, 좋은 품질'에 만전을 기하고 '도요타의 품질'을 향상시킨다

- 대량생산체제의 확립과 저가를 실현하고 일본의 경제발전에 기여한다



③ 21세기를 향한 기본 이념

도요타 쇼이치로는 1992년 1월에 '21세기를 향한 기본 이념'을 제정했다. 이 기본 이념에는 도요타 강령과 경영기본 방침을 바탕으로 하여 지구 환경에 관한 도요타의 대처 방침이 포함되어 있다. 실제로 도요타는 1992년 기본 이념을 발표한 이후에 환경과 안전에 대해 눈부시게 대처를 해 나갔다. 1997년 12월에 발표한 세계 최초의 하이브리드(휘발유 엔진, 전기모터 병용) 자동차는 대 당 250만 엔이라는 적자를 각오한 도요타의 환경에 대한 대처를 상징하고 있다.



또한 폐차 재활용에 대한 대처도 매우 신속하게 진행되었다. 도요타의 폐차 재활용 비율은 1999년도에 88%로 세계 최고의 수준이다. 도요타는 2010년까지 폐차 재활용 비율을 95%로 끌어올릴 계획으로 있다. 이밖에 환경대책도 급속하게 진행되고 있다. 1998년 4월에 일본 내 메이커로서는 처음으로 환경관리 국제규격 ISO-14000을 취득했다. 1999년에는 자동차 메이커로서는 처음으로 모든 공장에서 ISO-14000을 취득하고 동시에 모든 거래처에 대해서도 ISO-14000의 취득을 요청했다. 이와 같은 도요타의 이념적 움직임은 21세기에 도요타가 지구 시민으로 살아가기 위한 선언을 한 것이다.도요타의 경영시스템이 체계적으로 정비, 확립된 것은 1961년 종합품질관리(TQC)를 도입함으로써 비롯되었다. 도요타의 TQC 활동 대상은 품질뿐만 아니라 원가, 인사, 사무, 정보 등의 중요한 경영기능을 모두 포함한 것으로, 도요타의 TQC 도입은 경영기능 전반을 정비, 확립하는 활동이 되었다. 도요타 경영의 비밀은 도요타의 TQC에 있다고 해도 과언이 아니다.



① 제1단계(도입기 1961∼1962년)

제1단계 도입기에서는 품질관리위원회 및 그 사무국인 품질관리부가 중심이 되어 원가, 품질의식의 고양, QC 교육보급 등의 계발운동으로 불량반감운동이 전개되었다. 그 결과 QC의 이점과 효용에 대한 인식이 깊어지는 한편 제조현장에서는 '품질은 공정에서 만든다'라는 개념이 자리 잡게 되었다. 그리고 이러한 노력의 결과 당초의 목표대로 클레임, 재료, 가공불량, 수정 등에 대한 불량반감을 달성할 수 있었다.



② 제2단계(추진기 1963∼1964년)

추진기인 제2단계에서는 사내감사 때 지적된 또 다른 문제였던 '부서 간의 연대부족'에 대해서 각 부서의 업무를 기능이라는 관점에서 재검토했다. 그리고 기능별 관리체제를 새롭게 정비하여 확립하게 되었다. 또한 기능별로 관리체계를 만들어 그것을 기반으로 상호기능 및 기능 내 각 업무의 흐름과 관계규정 등을 검토하여 하나로 정리하였으며, 임원의 부서별 담당제를 폐지하고 복수 임원의 기능별 분담제를 채용했다.



③ 제3단계(정착기 1964∼1965년)

나카가와 푸키오 사장이 1년 이내에 데밍 상 실시상을 수상하도록 지시한 것을 계기로 제3단계 활동이 시작되었다. 품질과 원가관리를 두 개의 축으로 하여 상호기능의 관계를 정리했다. 품질관리에 대해서는 각 공정의 스태프별로 품질을 만들고, 후공정이 이것을 보증한다는 개념에 이르기까지 많은 어려움이 따랐지만, 특별히 이 점을 강조하기 위해 '품질관리'라는 말을 '품질보증'으로 개정했다.

원가관리에 대해서는 '원가기획', '원가유지', '원가개선'으로 정리하는 한편, 새롭게 품질보증활동에 관련지으면서 제품기획에서 판매에 이르기까지 스텝별로 원가관리의 활동 내용을 재검토했다. 그리고 이것을 '원가관리 규칙'으로 정리했다. 이와 같이 품질보증과 원가관리를 두 개의 축으로 체계를 만들어 기능별 관리체제를 확립하였던 것이다.종장 - 도요타의 21세기 경영



도요타 변혁의 네 가지 전략도요타의 의사결정기구의 기본 형태는 최고의사결정기구로 주주총회를 두고 있으며 그 밑으로 대표이사회가 있고 회장, 부회장, 사장, 부사장 등의 직함을 두고 있다. 그 아래에 부사장회와 경영회의가 존재한다. '부사장회'는 부사장 이상의 경영진으로 구성되어 경영환경과 내부 상황에 관한 정책상의 주요사항 및 대표이사에 회부할 안건을 중심으로 경영전략의 심의를 실시하는 도요타의 실무적 최고의사 결정기관이다.



한편 '경영회의'는 기능회의, 일반회의, 위원회로 나뉘어 사내의 업무집행상의 주요사항을 심의하는 역할을 맡는다. 기능회의는 도요타의 기능별 관리를 수행하는 조직체이다. 경영기능 시스템과 생산기능 시스템 가운데서 품질, 원가, 인사와 사무, 기술, 생산, 영업 등 회사 전체와 관련되는 중요한 기능을 몇 가지로 정리해서 기능회의를 설치한다. 기능회의는 연도방침을 기획하여 '일반회의'에 제시하는 한편 진척상황을 정기적으로 점검한다. 의장은 상무 혹은 전무이며, 각 관련부서의 부장 혹은 이사가 참여한다.



일반회의는 개발, 양산 준비, 구매 등 특정 부서에 대한 신제품 내용, 신제품 개발일정, 설비투자계획, 시장 불량상태 대책 등 중요한 테마를 심의, 결정하는 회의체제이다. 기능회의에서 내려오는 테마별 개별경영전략을 실무 차원에서 다시 종합하여 계획하고 실행하기 위한 회의 체제이다. 의장은 각 부서 담당의 이사 혹은 일반 부장이 담당한다.



위원회는 경영전략 대상은 아니지만, 어느 시대에나 공통적으로 중요한 회사의 테마 혹은 특정 시대의 중요한 테마에 대해서 회의를 한다. 위원장으로는 테마에 가장 적절한 임원이 맡는다. 사장이나 부사장이 위원장이 되는 경우도 있다. 도요타에서는 이상과 같은 복합적인 체제를 통해서 의사결정이 이루어지지만, 결코 형식에 그치지 않고, 실질적으로 운용하고 있다.도요타는 2001년도 결산에서 연결경상이익 1조 엔에 육박하는 일본 최고의 수익을 올렸다. 금융수익은 5,531억 엔으로서 1인당 수입으로 환산하면 263만 엔이다. 종업원 평균임금의 반 정도에 가까운 금액을 자동차 한 대도 팔지 않아도 벌고 있다는 계산이다. 도요타의 재무체질은 이시다 다이조가 만들었으며, 그가 주장하는 도요타의 재무법칙은 다음과 같다.



첫째, 차입금은 언제라도 무서운 적이 될 수 있다는 점을 명심하여 무차입 경영을 원칙으로 한다. 둘째, 돈이 남으면 가능한 한 설비투자로 돌려 기계능률의 향상을 꾀한다. 셋째, 항상 최악의 상태를 상정해서 자금을 사용하여야 한다. 넷째, 회사의 규모가 커지면 커질수록 경비를 절감해야 한다.① 개별제품기획개별제품의 기획기간은 개별제품 개발지시에서 외관디자인 승인까지이다. 개별제품 기획의 첫 단계가 모델 체인지라면 현재 제품을, 새로운 모델이라면 유사제품의 시장평가 정보를 수집·분석하여 '개별 신제품 방침 결정' → '개별 기본계획 결정' → '설계 부서에 대한 계획지시' 순으로 진행된다. 이때 시장평가 정보는 크게 품질정보와 판매정보로 나뉜다. 도요타는 현 제품에 대한 시장평가 관련정보는 신제품의 기획 때마다 수집하는 것이 아니라, 일상적인 업무로 진행되고 있다.



② 제품계획

'상품컨셉 전개표'를 토대로 외관 스타일, 내장 디자인의 이미지 스케치와 '제품 계획도'의 설계가 시작되어 점차로 차량 전체의 형태가 만들어지는 동시에 엔진, 서스펜션 등의 기능부품 설계가 시작된다. 이 프로세스를 제품계획이라 한다. 제품계획은 차량 전체를 엔진룸, 실내, 언더플로어, 트렁크품 등으로 분할하여 설계하는 활동이다.



③ 설계품질 전개

먼저 '요구품질 전개표'를 작성하여 소비자가 제품에 요구하는 품질을 기술적 품질특성 혹은 대용특성으로 전환한다. 이어서 '품질표'를 작성하고 각 레벨에서 요구하는 품질을 규정한다. 그 이후에는 '기구전개표'를 작성하고 제품기능 등급의 각 레벨의 기능부품의 요구품질을 실현하기 위한 구체적인 부품기구나 부품개요 형태를 결정한다.



그 후에 기획목표나 요구품질 전개표, 품질표, 기구 전개표 등을 이용하여 디자인 리뷰를 실시한다. 디자인 리뷰가 끝나면 서브시스템 전개표를 작성하고 제품을 생산하기 위한 부품표를 작성한다. 이렇게 만든 설계품질을 확실하게 제조품질로 이어가기 위해서 생산기술부문과 협력하여 QA(Quality Assurance) 표를 작성하여야 한다. 그리고 생산기술 부문, 제조 부문, 검사 부문이 QC 공정표, 공정도, 작업순서서, 검사기준을 차례로 작성하여 양산을 시작한다.① 기술개발에 중점 투자

도요타 경영층은 "21세기에도 자동차산업에서는 기술개발의 시대가 될 것이다. 그리고 이러한 기술개발에는 막대한 자금과 시간, 우수한 인재가 필요한 것이 현실이다. 따라서 낭비를 줄이고 효율화와 생산성을 높여서 창출한 이익을 지구환경의 보호, 경제 및 산업에 공헌, 지역사회와의 조화 등에 투자해야 한다. 특히 개발 사이클의 능률을 한층 더 향상시키는 것이 중요하다."고 말하고 있다.

② 글로벌리제이션(세계화) 추진의 강화

향후 글로벌리제이션의 연구로서 중요한 것은 '환경기술의 국제적 협조'이다. 환경기술은 매우 많은 연구개발 자금을 필요로 한다. 한편, 환경기술은 자동차가 기본적으로 갖춰야 할 기본기술이지 상품의 경쟁요인은 아니다. 현재 도요타는 전 세계의 자동차 회사와 협조관계를 구축하여 환경기술의 개발에 박차를 가하고 있다.



또한 글로벌리제이션에서 '생산의 글로벌화'는 대단히 중요한 문제이다. "도요타는 일본 국내, 북미, 유럽 및 기타 지역에서 각각 매상의 1/3을 점유하고 있다. 그러나 진정한 세계적인 기업이 되기 위해서는 각 지역에서 가장 경쟁력 있는 최적조달, 최적생산을 통해서 그 지역의 발전에 공헌하면서 동시에 성장해야 한다."고 도요타 측은 생각하고 있다.



마지막으로 글로벌리제이션의 세 번째 과제는 경영진과 사원이 국제감각을 몸에 익히는 것이다. 도요타는 1996년에 외국 지식인에게 조언을 듣는 '인터내셔널 어드바이서리 보드(Int'l Advisory Board : 국제자문회의)'를 설치했다. 이 회의는 전 FRB 의장인 폴 볼카를 비롯해서 아시아, 유럽, 미주의 정부나 기업경영에 관계된 10명의 지식인으로 구성되어 연 2회 개최되는 회의이다. 또한 경영진과 사원의 국제감각 함양을 위해 1999년에 간부 후보자용 신교육 제도를 도입하였다. 전 세계에서 선발된 대상자는 미국 펜실베니아 대 와튼교에 합숙하면서 매일 그룹 토의를 반복하며 국제 감각을 익힌다.

③ 코스트 경쟁력의 강화

전 세계에서 전개되고 있는 시장경쟁에서 승리하기 위해서는 역시 코스트 경쟁력의 강화를 빼놓을 수 없다. 도요타의 낭비 배제는 도요타의 특기라고 할 수 있지만, 앞으로는 비용절감에 새로운 시각이 필요하다. 도요타는 일본의 비용구조를 자체 조사한 결과 제조현장의 비용은 낮지만 전체적으로는 높은 비용구조임을 파악하였다. 그리고 높은 비용구조의 원인으로는 자동차 메이커와 부품 메이커 간의 종적·횡적의 다중구조에 의한 중복업무에 있음을 파악하였다. 이렇게 해서 도요타는 부품공통화의