24/7 이노베이션

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스티븐 M. 샤피로 지음/김원호 옮김

시아출판사/2003년 9월/304쪽/15,000원



1부 변혁의 시대

A. 왜 혁신해야 하는가

나는 골프를 친다. 물론 두 자릿수의 핸디캡을 가지고 있는 하수이기는 하지만 그래도 열심히 필드에 나간다. 이런 내가 이븐파(정해진 타수와 같은 타수)로 경기를 끝내는 것은 거의 꿈 같은 일이다. 하지만 타이거 우즈와 같은 천재 프로 골프 선수에게 이븐파란 생각하기도 싫은 최악의 결과일 것이다.

나는 최선을 다했다고 생각하고 현재의 상태에 만족하는 기업들을 볼 때마다, 골프에서 타이거 우즈와 나의 차이점에 대해 생각해 본다. 물론 최선을 다했다는 것은 훌륭한 일이다. 그러나 오늘날의 기업 환경에서는 그것만으로 불충분하다. 우리가 속한 기업들과 경쟁을 벌이는 회사들은 타이거 우즈와 같다. 나는 아마추어가 아닌 것이다. 따라서 이븐파를 치고서 시장에서 살아남기란 불가능에 가깝다.

앞서가는 기업들은 지속적으로 새로운 변화를 추구하고 있다. 이제까지 잘해왔다는 것만으로 현재의 위치를 계속해서 누릴 수 없으리라는 것을 잘 알고 있기 때문이다. 불과 얼마 전까지만 해도 업계 1위 기업들은 업계 표준을 설정하고 다른 후발 업체들이 자신들을 따라잡느라 안간힘을 쓰는 모습을 느긋하게 바라볼 수 있었다. 하지만 오늘날의 시장에서는 업계 1위 기업들이 가졌던 이점이 모두 사라져 버렸다. 바로 범세계적인 경쟁 때문이다. 예를 들면, 미국 내 유통업계의 절대강자였던 월마트는 지금 비슷한 규모의 다른 할인점 체인들과 세계 각지에서 힘겨운 경쟁을 벌이고 있다.

업계를 이끄는 선두 기업이 되고자 하는 기업들은 지속적으로 혁신을 추구해야 한다. 기업 내의 모든 프로세스와 역량을 혁신 위주로 만들어 나가야만 하는 것이다. 혁신을 추구하는 기업들이 특히 명심해야 할 것은 혁신은 회의실에서 만들어지는 게 아니라는 사실이다. 그것은 살아 있는 유기체처럼 다루어져야 하며 기업 활동의 모든 면에서 자연스럽게 배어 나와야 한다.

급진적 혁신과 점진적 혁신

더 높은 수익을 추구하기 위해 혁신이 필요하다면, 구체적으로는 어떤 종류의 혁신을 해야 하는 것일까? 회사의 모습을 단시일 내에 완전히 새로워지도록 바꿔야 한다고 생각할 수도 있고, 부분적으로 조금씩 개선해 나가야 한다고 생각할 수도 있겠지만, 분명한 점은 급진적 혁신만으로는 이상적인 결과를 이끌어내기 어렵다는 것이다. 다시 말해, 혁신은 기업의 상황에 맞춰 점진적으로 이루어져야 하는 것이다.

여기서 점진적인 혁신이란, 기존에 존재하던 것들을 더 나은 쪽으로 개선한다는 의미이다. 그리고 이런 작은 변화가 모여 큰 혁신이 이루어진다. 그 대표적인 예가 자동차의 디자인이다. 자동차 회사들은 신차를 소개할 때면 늘 이전과는 전혀 다른 새로운 디자인의 차라고 광고한다. 그러나 실제로는 기존의 디자인을 조금 개선한 것에 불과하다. 급작스런 변화로 소비자들에게 거부감을 불러일으키지 않기 위해서이다. 하지만 이런 식의 개선을 통해 결과적으로 자동차 디자인에 큰 혁신을 가져오고 있다.

업무상의 출장을 주로 취급하는 여행사가 여행사 지점 외에 인터넷을 통해서도 여행 상품을 판매한다면, 이것은 점진적인 혁신에 해당한다. 이에 비해, 급진적인 혁신을 추구하는 여행사는 화상회의 시스템으로 인해 출장 여행이 줄어들지도 모른다고 예상하고, 화상회의 시스템을 개발하는 회사에 투자하거나 직접 그런 회사를 설립하려 할 것이다. 이렇듯 급진적인 혁신을 추구하다 보면 회사의 조직 구조와 시장 자체를 바꿔야 하는 상황에 이를 수도 있다. 때문에 급진적인 혁신과 점진적인 혁신을 적절히 섞어가며 추진해야 한다. 그래야 혁신을 추구하는 동시에 시장에서의 우위를 지속적으로 유지할 수 있다.

혁신의 핵심은 고객 중심

혁신은 기업의 모든 측면에서 이루어져야 한다. 그 중에서 가장 혁신이 필요한 부분이 바로 기업과 고객의 관계이다. 고객과의 관계가 중요하다는 말을 모르는 사람은 거의 없지만, 이를 제대로 실천에 옮기는 기업은 많지 않다. 업계를 이끌어 가는 기업이라고 해서 예외는 아니다.

고객들이 중요하게 생각하는 가치와 그들의 요구는 기업의 사업계획에 반드시 반영되어야 한다. 하지만 최근 첨단기술 기업들 역시 자신들이 개발하는 기술에만 관심을 둘 뿐, 고객들이 추구하는 가치나 요구에는 별로 신경을 쓰지 않고 있다. 결국 그들의 혁신적인 기술은 자신들의 사고를 편협하게 한정짓고 상황을 더욱 어렵게 만드는 원인이 된다. 기업이 고객에 대해 파악하는 것은 기업 내의 혁신을 추구하는 것만큼이나 중요한 일이다.

최근 각광받고 있는 한 온라인 슈퍼마켓을 이용하면서 어떤 남자가 겪은 이야기다. 그는 성탄절에 멀리 떨어져 있는 가족과 친척들을 자신의 집에 초대하여 파티를 열 계획을 세웠다. 그의 여동생은 비행기로 다섯 시간이나 떨어진 곳에 살고 있었지만 오빠의 초청에 기꺼이 응했다. 남자는 파티를 위해 각종 식료품(특히 칠면조는 최고급으로)을 온라인 슈퍼마켓을 통해 주문했고, 500달러의 돈을 신용카드로 결제하면서 배송일은 12월 23일로 해달라고 요청했다. 하지만 23일이 다 지나도록 주문한 식료품은 도착하지 않았다.

그래서 고객 상담센터로 전화를 걸어 따졌다. 그러자 상담센터의 직원은 배송 업체가 12월 23일부터 성탄절 휴가에 들어가므로 배송은 12월 22일로 모두 마무리되었으며, 자신들의 웹 사이트에 이러한 내용이 공지되어 있었다고 답했다. 남자는 그러한 내용이 없었다고 했지만 결국 자신이 주문한 식료품을 배달해 줄 수 없다는 결론을 바꾸지는 못했다. 화가 난 남자는 할 수 없이 동네에 있는 슈퍼마켓으로 달려갔지만 이미 질 좋은 칠면조는 다 팔리고 난 뒤였다. 그는 온라인 슈퍼마켓의 웹 사이트에 이런저런 불만 사항을 글로 남겼지만 두 달이 지나도록 아무런 답신이 없었다.

요즘은 많이 나아지는 했지만 아직도 고객의 불만 사항이나 요구 사항에 대해 별다른 반응을 보이지 않는 기업들이 많다. 하지만 그런 식의 느슨한 대응이 결국 큰 대가를 치르게 되는 경우는 종종 발생한다. 온라인 슈퍼마켓 측의 무성의한 태도에 더욱 화가 난 남자는 자신의 경험담을 주요 일간지의 독자 투고란에 보냈고, 결국 많은 사람들이 이 일을 알게 되어 그 온라인 슈퍼마켓은 큰 대가를 치르고야 말았다.

정말 혁신적인 기업들은 최첨단 기술을 도입하는 목적을 ‘고객의 요구를 해결해 주기 위해서’라고 말한다. 그리고 실제로 고객을 만족시키는 데에 첨단기술을 적용한다. 몇 년 전만 하더라도 첨단기술 자체만으로도 고객을 즐겁게 해줄 수 있었다. 하지만 이제 첨단기술만으로는 별다른 차별화를 꾀할 수 없다. 첨단기술의 도입에서 정말 중요한 것은 그러한 첨단기술을 고객 만족을 위해 어떻게 이용하느냐 하는 점이다.



2부 기업 미래에 대한 청사진

B. 기업 프로세스의 혁신

프로세스란 기업의 활동과 그 기업이 가지고 있는 다양한 자원을 묶어 기업이 목표로 하는 결과를 이끌어내는 과정을 총칭한다. 기업의 목표를 실현하기 위해서는 기업을 이루고 있는 각 기능들이 조화를 이루는 것이 가장 중요하다. 잘 만들어진 프로세스는 고객, 직원, 주주 등 기업과 관련된 모든 사람에게 가치를 제공한다.

일반적으로 사람들은 프로세스에 대해 ‘잘 짜여진 업무의 흐름’, ‘계속 반복되는 업무’, ‘업무에 대한 지침’ 등으로 정의한다. 그러나 이와 같은 정의는 프로세스를 혁신하는 데 오히려 장애가 될 수 있다. 일단 짜여진 프로세스는 바꿀 엄두조차 내지 못하기 때문이다. 어쩌면 우리는 입으로는 혁신을 말하지만 정작 무엇을 어떻게 혁신해야 하는지에 관해서는 전혀 모르고 있는지도 모른다.

군살을 도려내어 효율성을 높이는 기업보다는 직원들에게 성취동기를 불어넣어 더욱 열심히 일하도록 하는 기업이 더 큰 이익을 이끌어낸다. 경영자들이 단순히 효율성을 높이는 것 이상의 목표를 볼 줄 알아야 하는 이유가 바로 여기에 있다. 즉, 기존의 프로세스에 새로운 가치를 부여하고 업무에 대한 새로운 기준을 마련해야 하는 것이다.

혁신은 재즈의 즉흥 연주와 상당히 비슷하다. 혁신을 추구할 때 즉흥 연주의 기반이 되는 악보의 역할을 하는 어떤 ‘틀’이 필요하다는 점 역시 그렇다. 다음은 혁신의 기준이 되는 일곱 가지 틀이다. 이는 지금 우리가 속한 조직의 상황을 객관적이면서 세심하게 파악할 수 있도록 질문의 형식을 띠고 있다. 이 질문을 계속해서 제기하고 답을 찾다 보면 예전보다 한층 개선된 프로세스를 만들어 낼 수 있다.

① 프로세스 재설계 : 왜 이런 식으로 업무를 해야 하는가?

② 프로세스 재구성 : 하지 않아도 되는 업무는 없는가? 어떤 업무를 없앨 수 있는가?

③ 프로세스 업무 재배치 : 더 좋은 결과를 얻으려면 업무를 어떤 순서로 배치하는 것이 좋을까?④ 관련 설비 재배치 : 이 설비는 동선을 최소화할 수 있는 위치에 놓여 있는가? 최적의 장소는 어디인가?⑤ 효율적 업무 구성 : 이 일은 얼마나 자주 해야 하는가? 필요 이상으로 반복하는 것은 아닌가?⑥ 책임자 재선정 : 현재 그 일을 다른 사람에게 맡기면 더 좋은 결과를 얻을 수 있지는 않은가?⑦ 관련 기술 재검토 : 첨단기술을 도입할 경우 일의 결과가 개선되는가?



대형 할인점의 프로세스는 소비자들이 물건을 골라 계산대로 가면 계산원이 계산을 해주는 방식이 일반적인 계산 방식이다. 이처럼 아주 당연해 보이는 계산 방식에 프로세스 재배치, 관련 설비 재배치, 반복적 업무 삭제 등과 관련된 질문을 던져 보자. 소비자들이 진열대에서 물건을 집어 직접 스캐너로 물건의 바코드를 찍은 후 쇼핑용 수레에 담도록 하는 것이다. 너무 터무니없는 아이디어라 생각할지도 모른다.

그러나 실제로 세이프웨이(Safeway)는 이런 매장을 시험 운영하고 있다. 세이프웨이는 혹시 있을지 모르는 절도 행위를 방지하기 위해, 무작위로 고객을 선정하여 쇼핑용 수레의 상품들을 계산원들이 직접 계산해 주기도 한다. 물론 도난 방지를 위해 더 많은 연구가 있어야 하겠지만, 고객이 직접 계산을 하는 방식이 전혀 불가능한 것은 아니라는 점에 의의를 둘 수 있다.

처음에는 터무니없어 보이는 아이디어가 실제로 현장에서 적용해보면 매우 훌륭한 아이디어로 판명되는 경우가 많다. 사실 어떤 아이디어가 정말로 옳은 것인지를 연구실이나 회의실에서 전적으로 결정하기란 불가능하다. 여러 번의 시행착오를 거쳐서라도 혁신을 이루어낼 수만 있다면 그 보상은 실패로 인한 손해를 상쇄하고도 남는다.

C. 기업문화의 혁신

나는 가끔 사람들에게 다음과 같은 질문을 한다. “여기 계신 분들 중 다이어트를 해본 적이 있는 사람이 있나요?” 그러면 많은 사람들이 손을 든다. 나는 다시 질문을 한다. “손을 드신 분들 가운데 목표로 하는 만큼 다이어트에 성공한 분이 있다면 그대로 손을 들고 계십시오.” 그러면 강연장 여기저기에서 웃음이 터져 나온다. 대부분의 사람들이 손을 내리기 때문이다.

우리가 원하는 만큼 살을 빼지 못하는 것은, 지식이나 도구나 프로세스가 없기 때문이 아니다. 행동이 따르지 않고 습관이 되어 있지 않기 때문이다. 이렇듯 습관이라는 것은 어떤 일을 성취하는 데에 결정적인 역할을 한다. 기업의 경우에도 예외는 아니다.

새로운 기업문화를 형성하는 것은 간단한 일이 아니다. 사람의 뇌세포에 한번 각인된 문화는 좀처럼 바뀌지 않기 때문이다. 게다가 직원 입장에서 보면 오랜 시간이 걸려 습득한 노하우를 버리고 새로운 것, 불확실한 것을 다시 배우라고 하니 반발이 생기는 것도 당연한 노릇이다. 따라서 한 기업의 문화를 바꾸는 데 가장 중요한 것은 최고경영진의 의지이다. 최고경영자를 포함한 최고경영진이 강한 리더십을 발휘한다면 기업문화를 바꾸는 것은 훨씬 수월해진다. 강한 리더십을 발휘하기 위해서는 다음과 같은 전제조건이 필요하다.

첫째, 조직 내에 위기 의식을 불어넣어야 한다. 실제로는 위기 상황이 아니더라도 현재 상태에 안주하지 않고 계속 앞으로 나아가기 위해서는 어느 정도의 위기 의식이 필요하다. 경쟁 업체에 시장 점유율을 크게 빼앗길 것 같다든지, 올해 이익이 큰 폭으로 줄 것 같다든지 하는 말로 현재에 안주하고자 하는 조직 구성원들을 안전지대에서 끌어내야 하는 것이다. 둘째, 적재적소에 자원을 배치해야 한다. 그래야 조직 구성원들의 참여와 지원을 제대로 이끌어낼 수 있다. 변화에는 고통이 따르게 마련이다. 이러한 변화를 성공적으로 수행하기 위해서는 조직 구성원들이 기꺼이 고통을 감수해 주어야만 한다. 따라서 조직 구성원들의 참여와 지원은 필수적이다.

셋째, 미래에 대한 비전을 조직 전체에 전파해야 한다. 여기서 비전이란 현재 추진하고 있는 변화를 통해 만들게 될 미래에 대한 그림을 의미한다. 조직 전체를 포괄하는 전체적인 그림이 없다면 사람들은 저마다 다른 미래를 상상하게 될 것이다. 저마다 다른 미래를 상상한다면 통합된 힘이 나올 수 없다.

넷째, 혁신만이 살길임을 확신하고 솔선수범해야 한다. 그저 자리에 앉아 권위를 지키려고만 해서는 안 된다. 변화와 혁신을 이루어야 한다고 말하면서 리더가 그저 자리를 지키고 앉아 있기만 한다면 아무것도 이루어지지 않는다.

다섯째, 저항 세력을 극복해야 한다. 변화에는 필연적으로 저항 세력이 있게 마련이다. 이때 리더는 변화에 반대하고 그 결과에 대해 의심하는 사람들에게 비전을 제시하고 자신감을 심어 주어야 한다.

여섯째, 파벌을 무너뜨릴 힘을 비축해야 한다. 조직 내에 파벌이 형성되면 자원의 적절한 분배가 이루어지지 않고, 이는 곧바로 조직의 비효율성으로 이어진다. 리더는 파벌 간에 형성된 벽을 헐어 조직 내 자원의 이동이 원활히 이루어지도록 해야 한다.

기업혁신의 4단계

① 1단계 - 방향 설정 : 첫 번째 단계를 성공적으로 수행하기 위해서는 우선 문제 해결을 위한 대안을 가능한 한 많이 내놓아야 한다. 한 대형 정보통신 회사가 혁신이 필요하다고 느끼고는 수많은 회사들의 성공 사례를 연구했다. 그렇게 6개월이 지나자 방대한 양의 자료를 모을 수 있었다. 경영진은 이 자료를 바탕으로 자신들 회사에 적용시킬 만한 혁신 대안을 찾아내 적용시켰다.

그런데 새로 설계한 혁신 프로그램을 조직 내에 적용한 지 3일 만에, 그 회사는 지난 6개월 동안 모은 자료를 토대로 작성한 것보다 더 좋은 방안을 찾아냈다. 그러자 일부 사람들의 입에서 “저렇게 방대한 자료를 뭐 때문에 모았나?” 하는 탄식이 터져 나왔다. 하지만 대부분의 사람들은 그러한 6개월 동안의 노력이 있었기에 그 방안이 나올 수 있었다는 사실을 알고 있었다. 많은 연구를 하고, 자료를 수집할수록 혁신적인 아이디어를 착안해낼 가능성은 그만큼 높아지는 법이다.

② 2단계 - 현실화 : 방향 설정의 단계에서 나온 수많은 대안들 가운데 현실적인 것들을 걸러내는 단계이다. 유의할 점은, 실현 가능성의 여부만을 판단해야지 여기서 그 대안의 옳고 그름을 판단해서는 안 된다는 것이다.

혁신을 위한 대안이 현실 가능한지를 평가하는 데에는 너무도 다양한 방식이 존재한다. “A라는 경쟁사라면 이번 일을 어떻게 처리했을까?”라는 질문을 기준으로 평가를 내릴 수도 있고, 좀더 범위를 확장하여 “다른 업계에 있는 B라는 회사는 이 일을 어떻게 처리했을까?”라는 질문을 기준으로 할 수도 있다. 물론 최종적인 평가는 다음 단계에서 할 일이다. ③ 3단계 - 평가 : 2단계에서 고른 현실적 대안들 가운데 가장 효과적일 것으로 예상되는 대안을 선택하는 단계이다. 이 단계에서는 평가의 대상이 되는 대안과 조직과의 연관성을 주의 깊게 살펴봐야 한다. 연관성이 많은 아이디어일수록 훌륭한 아이디어일 가능성이 높다.

④ 4단계 - 적용 : 3단계를 통해 나온 최종 대안을 조직에 적용하는 단계이다. 이때 주의할 점은 조직이 가진 역량을 최대한 발휘할 수 있도록 적용해야 한다는 것이다. 하지만 조직은 새로운 것을 받아들일 준비와 역량이 충분한데도, 전에 하던 방식을 그대로 적용하는 경우가 너무나 많다. 안전지대를 빠져 나오려고 하지 않는 것이다. 하버드 경영 대학원의 레빗 교수는 “오랫동안 성공해 오던 방식을 과감히 버리는 것. 이것만큼 성공하는 조직의 특성을 극명하게 드러내는 것은 없다.”라고 말한다.