롱거버거

때때로 우리는 선택에 의해 운을 바꿀 수 있다. 정말 억세게 운이 좋아 때와 장소를 제대로 만나는 수도 있겠지만 그런 경우에도 어떤 생각을 가지고 있느냐가 중요하다. 즉 그런 기회를 열린 마음으로 맞이해야 하는 것이다. 우리 롱거버거 사는 모든 종류의 변화에 순응한다. 그저 미래의 계획을 세우고 그것에 따라 단순하게 가는 것이 아니라 현실 세계에서 항상 발생하는 갑작스러운 변수에 대응한다.



누군가가 미래를 이런 식으로 설명했다. 현재와 별로 차이가 없지 않겠지만 차이가 있으면 엄청나게 있을 것이라는 차이 뿐이다. 여러분은 좋은 기회가 그 모습을 드러낼 때 융통성을 발휘하여 목표와 열망을 수정하고, 하던 일마저 포기할 태세가 되어 있는가?맺음말제1계명 : 인간관계, 창의성, 기능경영자나 관리자로서 성공하려면 이 세 가지 능력은 기본이다. 대인 관계 능력은 그 세 가지 중에서도 가장 중요한데, 이것은 쉽게 말해 직원들과 조화롭게 지낼 수 있느냐, 직원들을 어떻게 대하느냐에 관한 능력이다. 직원들이 느끼는 감정을 자신의 느낌처럼 똑같이 느낄 수 있는 능력이다.



제2계명 : 경청, 배움, 인도

오늘날 유능한 관리자가 되기 위해서는 자신의 직원들에 대해 많은 것을 알아야 한다. 진정한 리더십이란 부하 직원들에게 무엇을 하라고 지시하는 것이 아니다. 오히려 그들이 하고 싶어하는 말을 들을 줄 아는 것이다. 직원들이야말로 무진장한 정보의 보고이다. 그러나 기꺼이 그들에게서 배우려고 할 때에만 그렇다.



제3계명 : 신뢰, 여유, 유머

내가 생각하기에 모든 관리자들이 가장 중요하게 생각해야 할 말이 바로 이 신뢰라는 말이다. 직원들이 관리자를 믿지 않으면 그 결과는 일에 그대로 반영되어 나타난다. 그리고 편안한 기분을 느끼는 사람이 긴장하고 스트레스를 받는 사람보다 일을 잘할 것은 너무나 뻔하다. 그렇기 때문에 우리 롱거버거 사에서는 하루 일과 시간 가운데에 어떻게든 즐거운 기분이 드는 시간을 마련하려고 하는 것이다. 일은 즐겁게 해야 하는 것이라고 생각한다.



제4계명 : 인내, 시간, 자원

분명히 인내는 미덕이다. 인내하고 충분한 시간을 들이며, 여러 가지 자원을 잘 간직하라. 장기적 목적을 달성하려면 많은 자원이 필요하게 된다. 그렇기 때문에 여러 가지 자원이 최대한 효율적으로 쓰이도록 해야 하며 빈틈없이 계획을 세워야 한다.



제5계명 : 현재, 미래, 과거

우선 당신이 원하는 것이 무엇인지 알아야 한다. 다음으로 그것을 어떻게 할 것인지 알아야 한다. 첫 단계를 성공적으로 완수했을 때 목표의 실현을 위한 다음 단계로 나아갈 수 있다. 내가 롱거버거 사의 향후 20년 계획을 수립했을 때 나는 일 년마다 계획을 따로 세워 종합하였다. 속담에도 이르듯이 천리길도 한 걸음부터 시작되는 것이다.



제6계명 : 사람, 상품, 체계

기업에서 사람만큼 중요한 것이 없다. 상품과 서비스가 그 다음이다. 상품과 서비스 다음으로 중요한 것이 기업의 원활한 운영을 위한 체계이다. 그러나 조직 체계를 움직이는 것은 바로 사람이라는 사실을 잊어서는 안 된다.



제7계명 : 마케팅, 제조, 판매

과거에 우리는 소매점을 통해 바구니를 팔려고 했었지만 별 소득이 없었다. 하지만 고객들을 마주 보며 그 바구니에 얽힌 우리 롱거버거 집안의 이야기를 하면서부터 비로소 우리 바구니는 날개 돋친 듯 팔려 나가기 시작했다. 사람들이 우리 제품을 좋아하는 것은 그 바구니에 담겨 있는 사연 때문이다. 사연을 이야기한다는 것에는 자신을 파는 것도 포함되어야 한다. 우리 회사에서는 모두가 제품뿐 아니라 자신을 마케팅하고, 제조하고 그리고 판다.



제8계명 : 인력, 자재, 원가

원가에 관심을 기울여야 하는 것은 사업주만이 아니다. 나는 관리자들에게도 정기적으로 금년의 비용과 작년의 비용을 비교 검토해 보게 한다. 그런 비교를 통해 어떤 변화가 있으면 늦기 전에 문제를 찾아낼 수 있다. 그리고 원가 절감을 달성하면서 문제를 해결할 수 있게 된다.



제9계명 : 지능, 상식, 실수

무엇을 성취하거나 또 성공하기 위해 필요한 것은 예로부터 전해져 내려오는 상식과 실수를 되풀이하지 않으려는 자세이다. 과거의 경험에서 교훈을 이끌어낼 수 있을 정도면 지능은 제 할 일을 다한 것이다.우리 직원들을 모두 데려가 버리고 토지, 설비, 그리고 다른 자산들만 남겨 놓는다면 우리 회사의 가치는 어느 정도일까? 사람이야말로 기업의 가장 중요한 자산이지만 돈을 빌려주는 은행들은 이런 것에 크게 가치를 부여하지 않는다. 물론 근로자들의 가치는 그들이 얼마나 제대로 관리되느냐에 따라 달라진다. 어느 기업의 인적 자원 관리가 부실하다면 생산성 역시 대단치 않을 것이다. 제대로 관리되지 않았을 때 인적 자원이란 대단한 가치를 지니지 못한다. 인력 관리는 다른 자산의 관리와는 아주 다르다. 토지, 재고 상품, 기계 등의 자산과 달리 사람은 감정을 지니고 있기 때문이다. 그렇기 때문에 롱거버거 사에서는 사람을 대하는 능력에 따라 채용, 승진, 해고 등을 결정한다. 이것이 우리 회사의 중요한 경영 철학이다.



소기업의 창업자는 사업 초기에 사람을 제대로 대할 줄 아는 직원들을 얻어야 한다. 그것을 가장 중요하게 생각할 때 그것은 깊숙이 뿌리내려 그 기업 고유의 문화가 된다. 경영에서 인간미 있는 사람이라면 남을 배려할 줄 알아야 하고, 다른 사람을 돕고 섬기려는 진실한 마음을 가져야 한다.

직원 한 사람 한 사람을 존중하고 직원들의 말을 귀담아 듣고, 그들의 제안을 실행에 옮길 때는 그 실행과정에 직원들을 참여시키는 관리자가 필요하다. 또한 직급이 낮거나 단순 근로에 종사하는 것과는 상관없이 회사의 직원 모두는 한 사람도 예외 없이 존중받아 마땅하며 그들 스스로 자신이 소중한 사람이라는 자각을 하게 해주어야 한다. 그리고 근로자와 고객의 목소리에 귀 기울이기 위해 경영자는 직접 공장과 소매점포에 나가 사람들을 만나야 한다.



하이 테크 시대의 조류에 맞추어 우리는 우리의 기업 문화 가운데 한 가지를 '하이 터치'라고 부르는데 그것은 회사 직원 사이의 인간관계를 언급하는 것이다. 새로운 관리자를 채용하고 나면 나는 그에게 이렇게 말한다. "일단 우리 회사의 일원이 되었지만 혹시 앞으로 누군가가 당신을 해고할 일이 생긴다면 그것은 내가 아니고 바로 당신이 관리하는 직원일 겁니다. 당신이 직원들을 제대로 대하는지 직원이 당신을 신뢰하는지 등을 직원들이 평가합니다. 직원들이 당신을 신뢰한다고 말하면 그것은 바로 당신이 직원들과 제대로 된 인간관계를 형성하고 있다는 뜻입니다."나는 다시 성장기를 맞이하였다. 즉, 이번에는 두 딸 태미와 레이첼과 함께 성장하는 시간을 다시 얻은 것이다. 그 애들과 함께 즐거운 시간을 보내면서 나는 내가 어렸을 적에 행했던 여러 가지 모험들을 되새겨 볼 수 있었다. 나는 아이들의 친구 및 엄한 아빠로서의 역할 모두를 하고 싶었고, 그렇게 잘 해냈다.



몇 가지 사업을 동시에 벌이고 있었기 때문에 내게는 한가한 시간이 없었다. 게다가 나는 사업 이외에는 별 관심이 없었다. 내 인생의 중심은 일이었다. 태미와 레이첼과 대화를 나눌 때도 사업에 관한 이야기가 많았다. 물론 나도 하루 일과를 끝낼 때면 더 이상 일에 대해 생각하지 않으려고 애썼지만 그래도 내 딸들은 다른 집 아이들에 비해 아빠의 사업 이야기를 많이 들으며 자랐다. 원래 의도했던 바는 아니라는 점과 자신들의 일에 몰두하는 부모들을 대변하는 입장에서 말한다면 그것이 그렇게 나쁜 것만은 아니다.



부모가 자신이 매일 하는 일을 사랑한다면 아이들은 자기들도 얼른 커서 일을 하고 싶어한다. 일에 대한 나의 열정이 내 딸 아이들에게 좋은 영향을 미쳤다고 나는 믿는다. 일을 대하는 아이들의 태도는 부모로부터 큰 영향을 받는다는 사실을 부모된 사람들은 명심해야 한다.1972년, 식당에서는 일주일에 4천 달러의 매출을 올렸고 식당을 확장하면서 새로 연 식품점과 드러그 스토어에서는 2만 달러의 매상을 올리고 있었다. 당시로서는, 특히 오하이오 동부의 시골 마을에서는 상당한 수입이었다. 그렇지만 나는 무엇인가를 하고 싶어 몸이 근질거렸다. 1970년대 초반에 소매업계에서 일어나고 있는 동향을 주의 깊게 관찰한 결과 사람들이 손으로 만든 수제품, 예를 들어 홀치기 염색을 한 옷이나 벽걸이, 코바늘로 뜬 숄 같은 것을 좋아한다는 사실을 알 수 있었다. 나는 미국의 옛 정취가 그대로 지속되고 있는 우리 마을에서 손으로 직접 만든 바구니를 사람들이 좋아할 것이라고 생각했다.



마침내 나는 당시 쇼핑몰에서 파는 것과는 비교도 안 될 정도로 좋은 품질의 바구니를 만들 수 있는 아버지께 바구니를 120개만 만들어 달라고 부탁드렸다. 그리고 한 달에 걸쳐 나는 그 바구니들을 기념품 상점과 골동품상에 깔았다. 그때 나는 바구니 사업이 큰 사업이 될 수 있다는 판단을 하게 되었다.



나는 주위의 반대, 심지어 가족들의 반대에도 불구하고 바구니 사업을 시작했다. 나는 바구니를 팔기 위해 모든 수단을 동원했지만 처음 바구니 사업을 시작했을 때 나는 대박을 터뜨리기에 필요한 조건을 모두 갖추지 못하고 있었다. 우선 내 시간과 정력의 대부분을 식당과 식품점에 할애하고 있었다. 이 사실을 깨달은 나는 바구니 사업을 시작하겠다고 공식적으로 밝히고, J. W. 수제 바구니 제조사를 설립했다.



사업 초기에는 수중에 돈이 없어 직원들의 급료를 줄 수 없었다. 대신 일한 시간을 기록할 수 있는 수첩을 주었고, 그 시간에 따라 급료를 주겠노라고 약속했다. 그리고 여직원들이 아이들의 일상에 맞추어 근무시간을 조정하도록 하였다. 좁은 작업장 조건을 개선하기 위해 낡은 공장을 사들여 리모델링을 했으며, 우리 회사에서 앞으로 일어날 일들에 대해 직원들에 대해 이야기해주었다. 나는 직원들이 우리 회사가 앞으로 어떻게 변할지 미래의 모습을 그려 보고 그 꿈을 자신들의 꿈으로 받아들이기를 바랐고, 그것을 위해 열심히 노력하리라는 사실을 알고 있었다. 미래의 밝은 꿈도 나누었지만 회사에 문제가 있어도 모두 이야기했다.골동품상 같은 곳을 뒤지며 마음에 드는 바구니를 수집하는 취미가 있던 셜린은 캠핑 여행에서 '오하이오 드레스덴 J. W. 통거버거 바구니 사 제조품'이라는 상표가 붙은 바구니에 매료되었다. 바구니에 대해 좀더 알고 싶었던 셜린은 우리 공장을 방문하였고, 바구니를 손으로 만드는 과정에 쏟아붓는 정성과 진지함에 깊은 감동을 받았다. 나와 연락이 닿은 셜린은 1주일에 10여 번의 바스킷 쇼를 진행하여 바구니의 판매에 큰 도움을 주었다. 한번은 셜린이 직접 바스킷 쇼를 하는 걸 지켜본 적이 있었는데, 그때 그녀는 모양이 다른 제각각의 바구니마다 그 바구니에 얽힌 쓰임새와 우리 가족에 대한 이야기를 풀어나갔다. 셜린의 설명을 듣는 여자들은 완전히 그 이야기들에 매료되었다.



이렇게 시작되어 확대되기 시작한 우리의 판매망은 1981년 말, 다섯 명의 디스트리뷰터와 수백 명의 세일즈 컨설턴트를 두게 되었다. 그리고 지역 개념을 두지 않고 다단계 판매 조직으로 운영을 전개하였다. 이러한 변화를 거부하는 사람들이 있었지만 그들에게 공정하고 무한한 가능성을 제공하는 제도로 설득하였다.



바구니를 만드는 생생한 현장을 보여줌으로써 판매에 도움을 주기 위해 기네스북에도 올라 있는 폭이 약 3m, 길이가 약 8m, 높이가 약 3.5m나 되는 피크닉 바구니를 제작하기도 했다. 바구니 완성 후 시가 행진에 쓰였던 그 바구니가 인기를 끌자 우리는 사람들에게 롱거버거 바구니를 홍보하는 수단으로 여러 축제 행사 때에 그 바구니를 동원했다. 이제는 더 이상 바퀴에 얹혀 굴러 다니지는 않는 그 세계 최대의 바구니는 1990년 드레스덴 중심부의 작은 공원으로 옮겨져 지금까지 그곳에 있는데, 이제 그곳은 많은 관광객이 찾는 명소가 되었다.



롱거버거 사는 이익을 사회에 환원한다는 의미에서 드레스덴 지역사회의 발전을 위해 수백만 달러를 투자하였다. 운하와 석탄 채광이 마을의 주요 경제 원동력이었던 좋았던 시절이 지나면서 예전처럼 번성하기 어려울 것이라고 생각했던 애팔래치아 산맥 기슭의 이 작은 마을은 이제 다시 옛날 같은 순수함과 매력이 살아 숨쉬는 한 폭의 그림 같은 마을로 되살아났다.제10계명 : 사진, 장소, 사람 옛날 사진을 훑어보는 일은 소중한 추억을 회상하게 한다는 면에서도 의미가 있지만 미래를 설계할 수 있게 해준다는 점에서 더욱 의미 있다.



제11계명 : 동기유발, 창의, 조직

관리자는 자신이 관리하는 사람들에게 동기를 유발하기 위해서 우선 자신에게 동기를 부여해야 한다. 자신부터 의욕을 갖는다는 것은 특히 일어나는 일마다 당신에게 불리하게 돌아가고 사람들마다 당신을 쓰러뜨리려 하는 경우에는 더더욱 어려운 일이다. 하지만 일단 자신에게 동기 부여를 하고 나서야 다른 사람에게 동기 부여를 할 수 있다. 그것도 그들을 진실로 이해하고 있을 때에만 가능하다. 그리고 강한 팀을 구성하는 것도 중요하지만 그렇게 만들어진 팀이 최선을 다하고, 팀웍을 유지할 수 있도록 하기 위해 관리자는 또 다른 자질을 발휘해야 한다.



제12계명 : 판단, 태도, 관계

기업의 지속적인 성공은 사업주와 직원들 사이의 인간관계에 달려 있다. 마찬가지로 관리자들의 역량은 자신이 관리하는 직원들과 맺고 있는 인간관계에 따라 달라진다. 세일즈맨과 고객의 관계도 마찬가지이다. 인간관계야말로 사업의 전 부문이 원활하게 굴러갈 수 있게 하는 원료이다. 관리자에게 있어서도 자신의 부하 직원들과 맺는 인간관계가 몹시 중요하다고 보기 때문에 우리 회사에서는 직원들이 관리자에 대해 평하는 이야기를 주의 깊게 듣는다.



제13계명 : 활력, 휴식

많은 기업들이 관리자들이 일을 오래 하면 할수록 생산성이 높아진다고 생각한다. 하지만 그것은 자기 꾀에 자기가 속아넘어가는 얼간이 짓이다. 피곤한 사람은 일을 효과적으로 하지도 못하고 생산성도 낮다. 그렇기 때문에 우리 롱거버거 사에서는 다섯 시가 되면 모두 퇴근하도록 한다.



제14계명 : 건강, 경험, 기회

자신을 잘 돌보라. 건강은 건강할 때 지켜야지 병들고 나서 후회해 보았자 이미 늦다. 우리는 그래서 직원들의 건강을 위해 상당한 투자를 하는데 직원들은 우리 회사의 가장 소중한 자산이기 때문이다.

제15계명 : 강인, 확고, 공정

강한 리더는 믿고 의지할 수 있다. 나는 한평생에 걸쳐 우리 직원들이 나를 믿고 의지할 수 있도록 노력했다. 물론 내가 하는 말이 언제나 옳지는 않을 것이다. 그러나 직원들 모두를 공정하게 대했고, 그들이 나를 믿고 의지하게 만들었다. 회사는 바로 나의 삶이며, 나의 전부라는 것을 직원들은 분명히 알고 있었다.



제16계명 : 의지할 사람과 수단

누구나 위급할 때 자신을 구해줄 사람을 물웅덩이 밖에 세워둘 필요가 있다. 내 경우에는 7천 명의 직원과 5만 명의 세일즈 컨설턴트들의 경험에 의지한다.



제17경험 : 어제, 오늘, 내일

나는 미래를 위해 산다. 그러기 위해 과거를 되돌아보고 현재를 살핀다. 그러면 미래에 대해 분명한 비전을 가질 수 있다. 어디에서 출발하였는지 아는 것은 강점과 약점을 파악하게 해준다. 그렇게 강점과 약점을 파악함으로써 우리는 미래를 내다볼 수 있고, 나아갈 방향을 알 수 있다.



제18계명 : 관찰, 사고, 실행

만일 나를 성공한 사람으로 보아준다면 나의 성공은 바로 이 원칙에서 비롯되었다. 관찰하고, 생각하