깨달음이 있는 경영

고객이 불평하지 않는 수준, 아니 고객이 만족하는 수준을 달성해서는 1등 기업이 될 수 없다. 한 걸음 더 나아가 고객을 감동시키는 수준까지 달성해야 비로소 초우량 기업이 될 수 있다. 『초우량 기업의 조건』 출간 이후 피터스는 끊임없이 지속적인 고객 관리를 중요시했다. 고객의 한 측면만이 아니라 고객의 모든 측면에서 '총체적인 고객 감동'을 창출하는 것이야말로 초우량 기업의 가장 중요한 덕목이다. 피터스는 그 총체적인 고객 감동을 위해 품질 혁신과 무형적 서비스를 강조했다.



품질 혁신이란 먹고, 자고, 숨쉬는 것처럼 품질 의식이 체질화되는 것을 의미한다. 모든 경영 계층에서 품질 관리를 위한 집요한 노력과 끈기가 필요하다. 그러나 열정만 가지고 되는 것은 아니다. 더 구체적으로 확립된 실질적인 제도와 시스템이 반드시 수반되어야 한다. 품질에 몰두하는 경영층, 품질에 대한 측정, 품질 향상에 대한 보상, 모든 구성원들이 품질을 평가할 수 있도록 기술적으로 받는 교육과 훈련, 다기능팀 등 품질 혁신을 위한 시스템과 제도를 피터스는 강조했다.



피터스는 경영자들에게 '대량화'와 '거대화'라는 통합적 사고를 탈피할 것도 강조했다. 시장이 세분화되고 국내외 경쟁자들의 전략이 명확할수록, 분권의식에 기인한 '전문화'의 중요성을 철저히 인식하라는 것이다. 쉽게 말하면 부단한 신제품 개발과 끊임없는 품질 개선을 통해 틈새시장을 창출하는 노력이 중요하다는 것이다. 모든 제품과 서비스의 가치(외관, 품질, 서비스)를 증진시켜야 진정한 차별성을 획득하거나 유지할 수 있다.



피터스는 이제 마케팅은 기존의 시장 확보가 아니라 새로운 시장 창출에 역점을 두어야 한다고 역설했다. 예컨대 파이의 더 큰 쪽을 탐내기보다는 파이를 키우는 편이 낫고, 더욱 바람직한 방법은 새 파이를 하나 더 굽는 것이다. 시장 점유 전략은 자금이 풍부한 공급자가 승리할 가능성이 큰 반면, 시장 창출 전략은 창의성과 혁신이 많은 기업일수록 유리하다는 것이 피터스의 생각이다. 따라서 그는 "시장 창출 사고방식에 의하면 어떤 제품이든지 새로운 시장에 부합되는 고부가가치 제품이나 서비스로 바꿀 수 있다."고 조언한다.



또한 피터스는 제품 차별화 외에 서비스 차별화에 의해서도 고객 감동이 이루어진다고 역설했다. 고객 감동이란 말은 "고객이 OK할 때까지"라는 광고 문구처럼 흔한 말이지만, 사실 남들과 월등하게 차이가 날 정도로 '액설런트'하게 감동을 주기란 쉽지 않다. 피터스는 노드스트롬, 페더럴 익스프레스 등 몇몇 업체만이 고객에게 최상의 서비스를 제공하면 그만한 대가가 돌아온다는 말을 이해하고 있는 듯하다고 안타까워했다. 피터스의 연구에 의하면 새로운 고객을 유치하는 데 드는 비용이 기존의 고객을 유지하는 데 드는 비용의 다섯 배가 넘는다고 한다.



피터스는 우수성을 달성해 초우량 기업이 되기 위해서는 기존의 사고방식과 경영 관행을 파괴해야 한다고 역설했다. 피터스는 오늘날의 성공적인 기업 리더들은 최고의 융통성 있는 사고를 사진 사람들이라고 말한다. 새로운 생각을 포용하고, 낡은 사고에 끊임없이 도전하고, 역설을 받아들일 수 있는 능력이 리더의 주요 자질이라는 이야기다. 피터스가 제시하는 주요한 경영의 패러독스를 살펴보자.

첫째, "더 높은 생산성은 더 많은 근로자들을 통해 이룩된다." 흔히 생산성을 높이려면 무조건 직원을 줄이면서 임금 비용을 줄여야 한다는 고정관념이 존재한다. 하지만 성공 기업들은 더 많은 근로자들을 통해 더 많은 부가가치를 창출할 수 있음을 배웠다.



둘째, "성공은 제품에 대한 더 큰 사랑과 더 작은 집착으로부터 이루어진다." 부단한 제품 개선에 모든 근로자들이 열의를 갖게 하려면 그들로 하여금 제품에 몰입할 수 있도록 해야 한다. 또한 경쟁 제품이나 대체품이 개발되었을 때는 기존 제품을 기꺼이 폐기하는 태도도 중요하다.



셋째, "'큰 규모가 낮은 원가를 낳는다.'는 '작은 규모가 낮은 원가를 낳는다.'라는 말로 바뀌어야 한다." 전통 경제학은 '규모의 경제'를 이야기해왔지만, 지금은 소형화 기술과 자동 재고 관리 같은 기술 발전으로 짧은 생산주기와 큰 융통성을 특징으로 하는 소규모 공장들이 낮은 원가를 실현한다.

넷째, "더 높은 생산성은 더 적은 공급자들을 가지는 것에서 비롯된다." 기존에는 더 낮은 가격의 입찰 계약을 위해 많은 공급자들끼리 서로 경쟁하도록 하는 것이 원칙이었다. 그러나 오늘날에는 높은 품질과 끊임없이 변화하는 고객 및 시장의 요구에 대해 공급자의 기민한 대응이 중요해졌다. 이것은 신뢰에 기초한 더 적은 수의 공급자와 긴밀한 협력관계를 유지해야 가능하다.



다섯째, "성공은 혼돈을 사랑하는 사람에게 오며 그것을 없애고자 시도하는 자에게는 오지 않는다." 빠르게 행동하고 가치를 부가하고, 틈새시장을 창출하는 자는 다른 사람들을 혼란시키는 불확실성 하에서 성장한다. 승리는 이렇듯 끊임없이 고객 대응 능력을 높임으로써 불안정성을 극복하려는 사람들에게 돌아갈 것이다.



여섯째, "빠른 성공은 빠른 실패로부터 가능해진다." 품질, 서비스, 그리고 대응성의 혁명적 개선은 매일매일 제품, 서비스 향상에 모두가 참여하고 있을 때만 가능하다. 즉, 모든 근로자가 새로운 방법을 시도하기 위해 위험을 감수하고 있을 때만 가능하다. 과학의 법칙에 따르면 수많은 실패가 항상 성공에 선행한다. 성공을 가속화하려면 실패를 가속화하는 것이 불가피하다.



일곱째, "조직에 대한 더 엄격한 통제는 조직을 더 분권화함으로써 이룩된다." 새롭게 분권화된 조직은 잘 훈련되고 일에 몰두하는 근로자와, 고객과 밀접한 관계를 맺는 개방된 조직을 의미한다. 분명한 비전과 높은 참여도를 지닌 분권화된 조직은 경직되고 고객과 격리된 전통적인 중앙 통제 조직보다 급격히 변화하는 상황에서 훨씬 더 기민하게 대응할 수 있다.1917년 당시 미국의 100대 기업(매출액 기준) 중 39개 기업만이 1987년에 생존했으며, 이 중에서도 100대 기업의 위상을 유지하고 있는 기업의 수는 단지 18개에 불과했다. 그 생존한 18개 기업 중 단 2개 기업만이 시장에서 더 좋은 성과를 냈는데, 그 중 하나가 바로 GE다. 특히 GE는 1981년 이후 각종 경영 혁신 운동의 본거지이자 교과서로 일컬어지는데, 이처럼 GE가 명실 공히 세계 최고의 기업으로 성장한 원동력은 무엇일까?



여러 요인을 들 수 있겠지만 역시 GE의 전임 CEO였던 잭 웰치를 꼽는 데 동의하는 사람들이 많을 것이다. 그가 20년간 GE의 CEO로 있으면서 보여주었던 변화와 혁신의 리더십은 분명 우리가 교과서에서 배울 수 없는 살아 있는 경영 지식임이 분명하다.



굳어 고전을 들먹이지 않아도 매사의 근본은 스스로 자신을 냉정하게 돌아보는 지기(知己)에 있다. 정말로 변화를 원한다면 솔직하게 현실을 인식해야 하는 것이다. 잭 웰치는 현실 직시와 리더십에 대해 자서전에서 다음과 같이 언급하였다. "리더십의 핵심은 간단하다. 사람, 환경, 제품에 대해 있는 그대로의 현실을 파악한 후, 그것을 기반으로 신속하고 결연하게 행동하는 것이다."



잭 웰치가 GE에서 보여준 리더십의 핵심은 '변화와 혁신'으로 요약할 수 있다. 사실 웰치가 CEO로 취임한 1981년 GE의 상태는 보기에 따라 전혀 다른 해석이 가능한 상황이었다. 1979년 2차 석유 파동 이후에 미국 경제 상황이 어렵다고는 했지만 GE는 종업원 40만 명과 연간 매출액 300억 달러가 넘는 세계 최대의 전기회사였다. 당장 GE의 사업이 안 된다든지, 재무상태가 문제가 있는 상황은 아니었다. 잭 웰치가 아이아코카, 루 거스너, 앤드 그로브 등 미국 경영에서 탁월한 업적을 남긴 CEO들 중에서도 가장 위대한 CEO로 인정받는 이유도 바로 눈앞에 닥친 위기와 상관없이 거대 조직 GE의 변화와 혁신을 주도했다는 점이다. 회사가 위기에 빠지기 전에 리더가 변화와 혁신을 미리 실천한다면 실제 위기에 빠졌을 때 변화와 혁신을 실천했을 때보다 훨씬 더 성과가 높다.



그가 주장한 현실이라는 단어와 그 단어에 녹아 있는 경영 철학을 이해하려면 그가 자주 언급한 '관료주의'부터 이해해야 한다. 웰치는 GE의 가장 큰 문제점이자 자신이 CEO로 재직하면서 한 일을 한마디로 'GE 내부에 만연한 관료주의 타파'라고 요약했다. 그는 스웨터의 예를 이용해 관료주의의 병폐를 설명했다. 웰치는 GE의 지나치게 많은 관리 계층을 바깥 날씨의 변화를 감지하지 못하는 스웨터에 비유했고, 이를 벗겨내어 민감한 조직을 만들고자 했다.



하지만 리더 혼자 현실을 직시하고 변화의 필요성을 깨달았다고 해서 변화가 이루어지는 것은 아니다. 조직 구성원들과 변화에 대한 공감대를 형성하는 것이 필요하다. 이에 웰치는 '비전'을 그 어떤 경영자보다도 더 강조했다. 웰치가 은퇴한 지 얼마 안 됐을 때 "지난 20년간 세계 최고 기업의 CEO로서 가장 많은 시간을 할애한 부분이 무엇이었습니까?"라는 질문에 그는 주저않고 이렇게 말했다. "우리가 만든 비전을 전 종업원에게 주지시키는 일에 대부분을 할애했다."



비전은 자신의 현재와 원하는 미래를 연결시켜주는 고리와 같다. 웰치는 취임 초 공룡 기업인 GE를 변모시키기 위해 변화에 대한 자신의 경영 철학을 담은 명확한 비전을 제시했다. "1등 또는 2등", 달리 말하면 '개선, 매각 아니면 철수'라는 비전이었다. 잭 웰치는 이를 그대로 실천에 옮겼다. 그는 GE의 전 사업을 핵심 제조 사업군, 첨단 기술 산업군, 서비스 사업군으로 나누고 1위 혹은 2위가 아닌 사업들을 처분해버렸다. GE는 71개에 달하는 사업 부분 및 제품 라인을 매각하면서 약 5억 달러의 매각 금액을 받았고, 총 118건의 투자도 함께 마무리지었다. 금액만으로 따지면 하찮게 여길 수도 있지만 이러한 변화가 기업 문화에 주는 상징성은 돈으로 환산할 수 없는 것이었다.



웰치가 또 손댄 일은 "C급 인재를 과감히 정리"한 일이다. 웰치는 "CEO로서 내가 한 일은 최고의 인재들에게 최고의 기회를 제공한 것뿐이다."라고 말했다. "다만 사업을 운영하는 사람이 제대로 사업을 하는지 못하는지 냄새를 맡을 뿐"이라는 표현도 했다. 그는 인사 관리에서 맹목적인 평등주의를 거부했다. 하향 평준화도 거부했다. 최고의 인재를 중심으로 인사관리의 틀을 짜야만 구성원들의 열정을 불러일으킬 수 있다고 주장했다. 그래서 그의 인적 자원 관리 전략의 핵심은 바로 차별화였다.

하지만 웰치가 비록 단순히 C급 인재를 해고하고, A급 인재를 우대하는 정책만 쓴 것은 아니다. 그는 인재를 육성하는 데도 굉장한 노력을 기울였다. 인재를 선발하는 것 못지 않게 인재를 양성하는 것 또한 간과해서는 안 될 인재 경영의 핵심 축이기 때문이다. 그래서 취임 후 5년 동안 전체 직원의 4분의 1을 감원하면서도 같은 기간 동안 GE 성장의 핵심엔진이라 불리는 크로톤빌 경영개발센터에 7,500만 달러를 투자했다.



웰치는 또한 직원들을 리더로 키우는 데 탁월한 사람이었다. 그가 주장했던 A급 직원은 현재 팀이나 부서의 리더이거나 리더가 될 사람들이었다. 그가 강조하는 몇 가지 리더십 요인들을 살펴보면 최고의 직원이 되기 위해서는 다음 4가지 요건(4E)이 필요하다. 그것은 강력한 열정의 에너지(Energy), 다른 사람들에게도 열정을 불어넣을 수 있는 능력(Energize), 의사결정 과정에서 분명하게 말할 수 있는 결단력(Edge), 그리고 자신의 약속을 지속적으로 수행할 수 있는 실행력(Execute)이다. 이처럼 뛰어난 리더가 되기 위한 4가지 조건을 웰치는 '열정과 원칙'이라는 단어로 집약해서 표현했다. 결국 웰치가 생각하는 가장 뛰어난 리더는 자신의 구성원들이 스스로 자신의 업무를 주도하기 때문에 특별히 지시할 것이 없는 리더라고 할 수 있다. 즉, '똑똑하고 게으른' 리더이다.



웰치는 이러한 변화의 열정이 특정 개인에만 머물지 않고 조직 전체로 확산되어 조직에 체화되도록 했다. 그가 꿈꾸었던 GE의 최종 모습은 최고의 인재들이 자신의 아이디어를 공유하면서 자율적인 학습을 통해 문제를 해결하는 '벽 없는 조직'이었다. 웰치는 '벽 없는 기업'의 필요성과 가치를 다음과 같이 설명했다. "벽 없는 학습 문화는 GE 방식만이 유일한 또는 가장 좋은 방식이라는 생각을 불식시켰다. 오늘날의 경영에서 중요한 것은 어디선가 누군가는 더 좋은 아이디어를 가지고 있다고 생각하는 것이다." 이에 웰치는 아이디어를 훔치는 것을 부끄러워하지 말라고 주장했다. 그래서 GE는 크라이슬러와 캐논으로부터 신제품 출시 기법을 채택했고, GM과 도요타로부터 효과적인 소싱 기법을, 모토롤라와 포드로부터 품질경영 기법을 도입할 수 있었다.4. 우수성(excellence)이란 무엇인가? - 톰 피터스5장 리더십(leadership)이란 무엇인가? - 잭 웰치어머니는 늘 말씀하신다. 삼시 세끼 꼬박꼬박 밥 잘 먹는 게 최고의 보약이라고. 오랫동안 나는 이 말을 업수이 여겨왔다. 그러나 중년을 둔 목전에 둔 이제야 비로소 이 말의 무게를 깨닫게 된다. 어머니의 잔소리는 어머니의 어머니의, 그 어머니의 어머니로부터 구전되어 나에게까지 전해진 삶의 지혜다. 파랑새의 동화처럼 가까이 있는 것의 가치는 쉽게 깨닫지 못하는 법이다.



스티븐 코비가 말하는 '성공하는 사람들의 7가지 습관'은 정직, 성실, 이해 같은 것들이다. 삼시 세끼 밥처럼 너무도 당연한 덕목들이다. 어느 노래 가사처럼 인생에서 가장 소중한 것은 공짜다. 그렇다면 기업은 어떠한가? 기업의 경영에는 어떤 깨달음이 있을까? 화려한 광고 문구를 앞세운 영양제 같은 경영 기법 말고, 늘 소박하고 든든하게 식탁을 지켜주는 밥과 같은 경영 원리는 무엇인가? 여기서는 이런 화두에 평생을 매달렸던 다섯 명의 구루(guru : 대가)를 통해 깨달음의 경영을 돌아보고자 한다.



시대가 수상하면 역사와 고전으로 돌아가라고 했다. 이 책에서는 이런 문제의식을 갖고 5명의 경영 구루들을 모셨다. 피터 드러커, 마이클 포터, 게리 하멜, 톰 피터스, 잭 웰치 모두 자타가 공인하는 경영계의 톱스타들이다. 이들은 고른 것은 단지 그들의 브랜드 네임 때문만은 아니다. 다섯 명의 구루들의 핵심 주장인 경영, 경쟁, 핵심 역량, 우수성, 리더십이라는 다섯 가지 화두가 변혁기를 맞은 한국 경영계에 깨달음의 지혜를 주기 때문이다. 또한 이 다섯 가지 화두가 경영을 중심으로 각기 상호 밀접한 관련을 맺고 있기 때문이다.기업은 무엇을 위해 존재하는가? 누군가 왜 사냐고 물었을 때 사는 목적이 없다면 대답이 궁할 수밖에 없다. 경영도 마찬가지다. 이는 기업에 몸담는 사람들에게 소명과 같은 정당성을 발견하게 하고, 나아가 한 기업의 향배를 결정하는 중요한 경영 철학과 관련된 질문이다. 그러나 대부분은 기업을 '이익을 추구하는 집단'이라고 성급하게 생각해버린다. 이는 틀린 대답일 뿐만 아니라 기업 조직을 설명하는 데 적합하지 않다고 드러커는 말한다. 드러커가 말하는 기업의 목적은 오직 하나, 시장을 창조하는 것이다. 즉, 새로운 가치를 가진 제품이나 서비스를 내놓음으로써 새로운 시장을 만들어내는 데 기업의 목적이 있다는 것이다. 결국 기업이 무엇인지를 결정하는 것은 경영학자도, 기업의 오너도 아니고 바로 고객이다. 기업이 창조한 제품과 서비스에 대한 대가를 치를 의향이 있는 고객만이 기업을 존재하게 만든다. "경영자는 바뀌어도 기업은 영원해야 한다." 이것을 가능하게 해주는 것은 고객밖에 없다.



그렇다면 고객은 기업으로부터 무엇을 구입하는 걸까? 그것은 제품과 서비스가 제공하는 효용(utility) 혹은 가치(value)다. 여기서 이 둘은 다시 '고객이 원하는 것'과 '고객에게 필요한 것'으