비즈니스 씽크

법칙 1. 문 앞에서 자신의 에고를 점검하라



에고를 경계하라



약 20여 년 전 나는 몇 명의 파트너들과 함께 창업을 했다. 그러나 기업가로서의 꿈을 펼치기 시작한 지 2년이 되었어도 사업은 계획대로 진행되지 않았다. 그래서 우리는 존경받는 비즈니스 리더들과 교육자들을 초빙하여 자문을 구하였다. 그런데 자문위원들 대다수가 우리에게 기본에 좀 더 충실하고, 우리가 제공하는 서비스를 단순화할 필요가 있으며, 자본과 경험이 축적된 후에 우리의 서비스를 확대하라고 조언했다.

그러나 자문위원들이 우리에게 한 조언들이 매우 유용한 것이었음에도 우리는 거기에 귀를 기울이지 않았다. 그들이 제시한 조언은 우리들 각자가 안고 있는 개인적인 야망이나 여건을 고려할 때 참으로 받아들이기 힘든 것이었는데, 이는 그 당시 우리의 에고가 너무도 강하였기 때문이었다. 그 이후 그 어떤 비즈니스 스쿨에서 받았던 교육도 우리의 파멸을 멈출 수 없었다. 우리는 기술적 정보들, 멋진 아이디어, 혁신적인 브랜드, 그리고 이런 것들을 실행에 옮길 열정 등을 모두 갖추고 있었지만 아무런 소용이 없었다.

폴 너트 박사의 연구에 의하면 모든 의사결정의 1/3 이상이 일방적인 자기중심적 성향을 띤다고 한다. 그리고 최고경영자들의 경우 2/3 이상이 일단 마음을 결정하면 어떤 훌륭한 대안이 제시되어도 결코 마음을 바꾸지 않으며, 심지어는 그러한 대안들에 대해 관심조차 기울이지 않는다는 것이다. 결국 그렇게 결정된 그들의 의사결정은 60% 이상이 실패로 끝나고 만다.

재능, 능력, 확신, 열망, 그리고 야망은 때때로 과신, 오만, 질투로 변하고 궁극적으로는 거대한 에고로 변하기 마련이다. GE의 전 CEO였던 잭 웰치는 여러 면에서 우리 시대 최고의 비즈니스사고를 하는 CEO로 간주될 수 있었다. 하지만 그 조차도 자신이 GE에서 저지른 최대의 실수는 자신의 에고에 집착하여 월 스트리트에서 가장 역사가 깊은 우량 투자은행인 키더 피바디를 인수하기로 결정한 것이라고 고백하고 있다.

그의 측근에는 금융업에 대한 풍부한 경험을 가진 임원들이 있었고, 그들의 반대에도 불구하고 잭 웰치는 자신의 에고가 고개를 들자, 무엇이든 할 수 있다는 생각이 들었다는 것이다. 하지만 GE는 키더 피바디를 인수하는 과정에서 불법 내부자 거래로 인한 2,600만 달러의 벌금을 포함하여 총 3억 5,000만 달러의 손실을 입고야 말았다. 이것은 그 해 1년 동안 GE의 전 사업부가 올렸던 이익에 해당하는 액수였다.

겸손의 언어



에고를 치유하는 것은 겸손이다. 그리고 겸손은 일반적으로 사람들이 생각하는 것처럼 결코 약한 것이 아니다. 사실 겸손은 믿을 수 없을 만큼 강력한 힘을 발휘한다. 겸손은 상냥함으로 조절된 조용한 힘이며 참된 자신감이다. 그것은 나 중심적이 아니라 우리 중심적이며, 자신보다는 더 큰 대의를 위한 미래에 초점을 맞춘다.

한편, 겸손은 '어느 누구도 어떤 것에 대해 전부 알 수는 없다'는 무지의 원칙을 존중한다. 때로는 자신이 어떤 것에 대해 남보다 많은 것을 알고 있다고 생각할 수도 있다. 그러나 어떤 것에 대해 모든 것을 알 수는 없다. 당신이 다른 사람의 도움을 반드시 필요로 하는 것은 바로 이 때문이다. 겸손의 효과에 대해 벤자민 프랭클린은 다음과 같이 말하고 있다.

"나는 다른 사람들의 감정을 직접적으로 상하게 하는 말이나 나 자신을 내세우는 말을 삼 가는 것을 원칙으로 했다. 또한 '틀림없어' 등과 같이 단정적으로 말하는 용어의 사용도 삼갔다. 대신 나는 '이렇게 생각한다. 내가 보기에는 이런 것 같다.'라는 말을 사용했다. 또한 누군가가 틀린 말을 했을 때도 나는 즉각 반박하거나 그의 잘못을 지적하기보다는 그의 말을 끝까지 경청했다. 내가 이러한 겸손의 방법을 사용하자, 사람들은 나의 견해를 보다 긍정적으로 수용했고 저항도 훨씬 덜 했다."

겸손은 다른 사람을 의식하고 배려하는 행위이다. 당신 자신을 비움으로써 에고를 다루도록 하라. 이것은 뒤로 물러나 앉아 묵묵히 따르라는 의미가 아니다. 이것은 당신과 함께 일하는 사람들에 대한 진정한 신뢰와 참된 존중을 요구한다. 당신은 에고를 중립화하는 언어를 통해 서로를 존중하는 환경을 조성하고 상대방의 신념과 주장에 대한 사려 깊은 배려를 해줄 필요가 있다.

법칙 2. 호기심을 발동하라



호기심에 풍덩 빠지기



업무의 일환으로 우리는 EDS, 엔더슨, CSC, 엑센처, 마이크로소프트와 같은 회사의 최고 플레이어들의 행동을 연구하며 그들을 인터뷰하고 비디오 분석 시간을 갖는다. 그런데 이러한 플레이어들의 스타일은 개인적 성향에 따라 가지가지이지만 한 가지 공통적 특성은 바로 호기심이 많다는 것이다. 그들의 호기심은 결코 마르지 않는 것 같았다. 머레이 호퍼 역시 강한 호기심의 소유자 중 하나이다. 호퍼는 컴퓨터 프로그래밍의 모습을 바꾸어 놓았다. 기존에 컴퓨터 코드는 단지 숫자나 2진법 코드로만 쓰여 있었다. 따라서 코드를 작성하거나 작성된 코드에서 실수를 찾아내는 것은 참으로 어렵고도 따분한 일이었다. 호퍼는 왜 코드를 꼭 숫자로 써야만 하는가에 대해 의문을 갖기 시작했다. 그리고는 모든 사람들이 미쳤다고 생각하고 그러한 일은 결코 이루어질 수 없다고 비웃었지만, 마침내 코볼(COBOL)이라는 프로그래밍 언어를 고안해 내고야 말았다. 이 언어는 끊임없는 숫자들로 이루어진 코드를 영어 단어로 바꾸어 놓은 것이다.

만일 당신이 이미 호기심을 잃었다면 어떻게 이를 다시 회복할 수 있을까? 첫 번째 단계는 일상의 판에 박힌 것으로부터 벗어나야 한다. 호기심을 느끼지 못하는 사람은 하루하루 판에 박힌 일상을 결코 변화시키지 못한다. 우선 뭔가 다른 것을 시도해 보라. 일도 다른 식으로 해보고, 아침 식사로 다른 것을 먹어보기도 하며, 다른 문으로 들어가 보기도 하고, 평소에는 맡지 않았던 프로젝트를 맡아보기도 하라. 새로운 것을 느끼고 주목하여 무엇이 다른지를 알고자 노력해야 한다. 나는 피아노 개인 레슨을 9년간 받아왔다. 악보 읽는 법을 배웠으며, 음악 연주에 필요한 기법들을 익혔다. 그러나 나는 대가들의 연주를 들은 뒤 내 연주가 그들의 연주와 다르다는 것을 알게 되었다. 나는 그들과 똑같은 악보를 연주했지만 그들이 연주할 때는 음악이 살아 있었다. 나의 음악은 피아노에서 나오고 있었지만 대가들의 연주는 그들의 영혼으로부터 나오고 있었다. 어떻게 하면 내 음악에도 영혼을 불어넣을 수 있을까 하고 호기심을 갖기 전까지 결코 내 음악은 변하지 않았다. 그래서 나는 사람들에게 끊임없이 물었다. 그러자 그들은 하나 같이 악기와 내가 하나가 되어야 한다고 말했으며, 음악에 이야기를 엮어 넣는 것이 중요하다고 말했다. 그래서 나는 접근법을 바꾸었다. 그러자 마침내 변화가 일어났다. 나는 피아노, 음악, 그리고 이야기에 몰두하기 시작했으며, 내 안의 감정들을 음악을 통해 발산할 수 있게 되었다. 이것은 내 음악의 힘과 연주 방법을 심오하게 바꾸어 놓았다. 이제 사람들은 연주가 끝나면 내게 찾아와 연주가 살아 있다고 말하곤 한다. 어떤 면에서 보면 비즈니스의 영혼은 호기심이라고 할 수 있다. 호기심은 깊은 감정을 가지고 있어 당신이 호기심을 가질 때 사람들은 확실한 차이를 느낀다. 단순히 기계적인 호기심만으로 질문을 던질 수도 있지만 그 결과는 당신이 진정한 호기심을 가질 때만큼 효과를 내지는 못할 것이다. 만일 당신이 당신의 회사에 영혼을 불어넣고 싶다면 당신 회사에 '호기심 담당 최고 경영자(CCO)'를 임명할 것을 권하고 싶다.

그의 주된 역할은 회사의 혈관에 호기심을 주입하는 것이다. 그는 모든 것을 새로운 시각에서 바라봄으로써 구성원들이 기존의 패러다임과 지적 궤도에서 벗어나도록 돕는 임무를 맡는다. CCO는 어떤 부서, 어떤 문제에 대해서든 그리고 누구와 일하든, 어떤 회의에 참석하든 기업의 호기심을 유발할 수 있는 사람이다. CCO는 호기심어린 눈으로 회사 전체를 돌아다닌다. 그리고는 당신의 어깨 뒤에서 항상 당신의 귀에 이렇게 속삭일 것이다. "이렇게 해 보면 어때?", "이거 재미있는데, 왜 이럴까?", "다른 방법은 없을까?" 만일 로저 배니스터(영국의 육상선수. 1마일을 3분 59초 4에 주파하여 4분벽을 깨뜨리는 신기록을 수립했다)가 "왜 누구도 4분벽을 깨지 못하는 것일까?"라는 호기심으로 가득 찬 질문을 하지 않았다면, 아마도 그는 "그 벽을 깨기 위해서는 어떻게 해야만 할까?"라는 질문을 하지도 않았을 것이다. 높은 성과를 얻기 위해서는 강렬한 호기심이 필수적이다. 만일 무한한 호기심을 가지고 있지 않다면 당신은 비즈니스사고에 있어서 결코 성공할 수 없을 것이다. 이제 당신의 호기심을 발동하라!

법칙 3. 해법을 벗어던져라



더 이상 추측하지 말라



사람들은 상대방이 어떤 단어를 사용할 때 그것이 자신이 사용하는 것과 동일한 의미로 사용되고 있다고 가정한다. 그러나 이는 매우 위험한 일이다. 우리가 한 기업체 임원들과 30분간 대화를 갖는 동안 "우리의 비전에 보다 적합한", "우리 비즈니스의 외부요소들의 상호 영향력을 보면" 등의 표현들이 난무했는데, 우리는 도대체 그들이 무엇을 의미하는 것인지 이해할 수 없었다. 할 수 없이 "그게 무슨 뜻이죠?"라는 질문을 5∼6번씩이나 해야만 했다. 당신은 모든 사람들이 마치 다 이해했다는 듯이 고개를 끄덕이는 회의를 경험한 적이 있을 것이다. 그러나 나중에 동료들의 노트를 비교해 보면 서로가 얼마나 다르게 이해하고 있었는지를 알게 된다. 모든 사람들이 고개를 끄덕이는 것을 볼 때 우리들은 모든 사람들이 그 메시지를 똑같이 해석했다는 환상을 갖게 된다. 그러나 그들의 이해가 반드시 일치하는 것은 아니다. 의사소통을 할 때는 사람들이 사용하는 키워드나 어구에 주의 깊게 귀를 기울여라. 그리고 그 단어들을 무슨 의미로 사용했는지 물어 보라. 이런 질문을 통해 당신은 전혀 예상치 못했던 결과를 얻게 될 것이다. 상대방의 말을 결코 자신의 어휘로 추측하지 말라. 가정은 추측의 또 다른 형태이다. Pets.com은 자신의 비즈니스와 마켓에 대해 다음과 같이 표현했다. "애완동물 주인들은 자신들의 동물들을 가족의 일원으로 생각한다. 따라서 Pets.com은 애완동물을 고객으로 생각한다." 여기서 Pets.com이 했던 잘못된 가정은 무엇이었을까? 그것은 바로 애완동물들이 돈을 지불한다고 가정한 것이다. 그리고 또 하나의 잘못된 가정은 사람들이 애완동물 용품들을 온라인으로 구매하는 데 관심이 있을 거라는 것이었다.

Pets.com은 자신의 사이트로 사람들을 모으기 위해 3개월 동안 무려 2,100만 달러를 지출했지만 실제로 매출액은 그 비용의 절반조차도 달성하지 못했다. 이러한 비즈니스는 당신이 어린아이이고, 당신의 부모가 벤처캐피털리스트여서 손실은 모두 부모가 떠안고 발생한 이익은 모두 당신에게 줄 때만 가능한 비즈니스이다. 추측에 의한 비즈니스는 이처럼 말도 안 되는 결과를 초래한다.

비즈니스맨들이 의사결정자의 의사결정 기준을 명확히 파악하지도 못한 상태에서 의사결정자에게 프레젠테이션 하는 것을 지켜보면 참 신기하기도 하고 낭패스럽게 느껴진다. 하지만 어떤 이유에서인지 많은 사람들이 의사결정을 하는 사람들에게 타당하고 의미 있는 것을 전달하려고 하기보다는 자신에게만 의미 있고 타당한 기준들을 제시하여 해법이나 프로젝트의 승인을 얻으려고 하는 경향을 보인다.

의사결정을 하는 사람들의 판단 기준을 모를 때는 결코 발표나 제안을 하지 않도록 하라. 비즈니스는 추측이 난무하는 모호한 오해 관계가 아닌 상호 이해의 관계를 쌓아가는 것이다. 위대한 비즈니스사고에서 준수해야 할 가장 커다란 규율 중 하나는 비록 당신에게 불편하거나 부적절한 것처럼 보일지라도, 또는 당신의 에고가 제약을 하더라도 과감하게 상대에게 질문을 하는 것이다. 비즈니스사고에서는 어떠한 추측도 용납되지 않는다.

해법에 대한 유혹을 이겨내라



'해법'이라는 말을 들을 때, 사람들은 그것에 집중하는 경향을 보인다. 그러나 해법에 대한 유혹을 이겨내야 한다. 성급한 해법을 피하기 위해서는 당신은 해법 저항 물질로 이루어져야 할 것이다. 소위 해법이라고 말하는 제안을 뛰어넘을 수만 있다면, 그리고 해법을 정의하기 위해 실제로 필요한 모든 관련 문제들을 파악하고 탐구할 수 있다면 당신은 '할 수 있는 것'이 아닌 '해야 하는 것'을 할 수 있다.

거짓 해법들은 당신 주변을 맴돌다 일단 익숙해지고, 시간에 쫓기게 되면 당신은 모든 사람들로부터 해법으로 채택하라는 압력을 받게 된다. 그리고 이러한 해법들이 낯익거나 널리 알려진 것이라면 당신은 탐구에 필요한 탄탄한 사고나 비판적 사고 없이 손쉽게 의사결정자로부터 승인을 받을 수 있다. 그러나 이것은 결코 바람직한 결과를 낳지 못한다. 기존의 해법으로부터 벗어나야 한다. 그래야만 혁신을 이룰 수 있다. 그리고 당신을 기존의 해법으로부터 벗어나게 하는 것은 그 해법이 무엇을 말하려고 하는지에 대한 강렬한 호기심이다.

때때로 사람들은 기존의 해법을 벗어 던지지 못하고 다음 단계는 해법을 오로지 행동으로 옮기는 것뿐이라는 반응을 보인다. 그들은 기존의 해법을 벗어 던지는 것은 고사하고 거기에 대해 토론조차 하고 싶어하지 않는다. 그들은 이렇게 말한다. "나는 결정했다. 따라 올 것인가 말 것인가?" 그러나 올바른 비즈니스 결정을 내리기 위해서는 실질적이고 구체적인 정확한 해법을 찾기 위해 노력해야 하며, 그 해법이 올바른 것이라는 증거를 확보해 나가야 한다.

법칙 4. 증거를 확보하라



우리는 신만을 믿는다. 증거를 제시하라



왜 그리고 어떻게 증거를 찾아야 하는가? TV 경찰 드라마를 보면 범죄 현장에 도착했을 때 경찰이 제일 먼저 찾는 것이 증거이다. 경찰은 주변에 있는 누군가를 무작정 붙잡아 용의자로 몰아붙이는 것이 아니라, 용의자가 누구인지를 파악할 수 있는 증거를 확보하려고 노력한다. 그런데 증거는 발견하기 쉬울 수도 있지만 쉽게 놓치기도 한다. 그리고 쉬운 증거만으로 범인을 잡는 경우는 흔치 않다.

자칫 쉬운 증거는 오해를 야기시키거나, 사람들에게 확신을 주지 못할 수도 있다. 따라서 전문지식을 갖춘 사람들은 좀더 어려운 증거를 발견하기 위해 다각도로 현장을 조사한다. 유능한 수사관은 여러 조각들을 모아 충분한 증거가 확보되었다는 확신이 들기 전까지는 절대 성급하게 결론을 내리지 않는다. 그리고 증거 조각들을 모으면 모을수록 용의자에 대한 윤곽이 뚜렷하게 드러나게 된다.

비즈니스 현장도 이와 마찬가지이다. 만일 당신이 제안한 아이디어가 운 좋게 의사결정자의 승인을 받아 자금을 집행하여 실행에 옮겨지게 되었다고 가정하자. 그 해법이 실행에 옮겨지는 동안 어느 시점에선가 누군가로부터 이러한 질문을 받을 수 있을 것이다. "우리가 왜 이 일을 해야 할 필요가 있는지 증명 좀 해 주겠소?" 또는 "우리가 그 모든 예산을 집행하여 그 해법을 실행한 후인 지금, 달라진 것이 도대체 뭐가 있소?"

만일 시작 시점에 이 해법이 반드시 필요하다는 증거와 종결 시점에 이 해법의 실행이 성공하였다는 증거를 명확하게 제시할 수가 없다면 그 해법을 실행할 수조차 없을 것이며, 설사 억지로 실행하였다 해도 성공 여부를 도대체 무엇으로 판정할 수 있겠는가? 증거 추구의 목적은 사람들로 하여금 문제가 실제로 존재한다는 것을 알려주기 위함이며, 또한 명확하게 문제를 해결하기 위한 해법이 효과적이었음을 입증하기 위한 것이다.

이러한 증거에는 약한 증거와 강한 증거가 있다. 약한 증거란 주관적이고 일화적이며 피상적인 성격이 강한 반면, 강한 증거는 계량되고 측정되고 입증된 타당성을 가지고 있다. 약한 증거들은 찾기 쉽고 일반적이다. 대다수의 사람들이 자신의 경험에서 이와 같은 증거들을 찾아낼 수 있다. 하지만 강한 증거는 측정되거나 검증된 자료이기 때문에 발견하기가 무척이나 어렵다.