비즈니스 씽크

운전을 할 때, 특히 당신이 중요한 장소에 빨리 도착하기를 간절히 바라며 달리고 있을 때 노란 신호가 켜지면 어떻게 하는가? 대다수 사람들과 마찬가지로 당신은 신호가 바뀌기 전에 통과하려고 속력을 더욱 낼 것이다. 전세계적으로 노란 불은 속도를 내라는 신호로 받아들여진다. 그리고 불행하게도 많은 사람들이 비즈니스에서도 이와 같은 반응을 보인다. 그들은 걱정스러운 일을 듣게 되면 곤경에 빠질 수도 있다는 생각을 갖게 되며, 자신들이 어려운 상황으로 들어가고 있는 것처럼 느끼고는 더욱 속도를 높인다.



궁극적으로 그들은 신호가 빨간 불로 바뀌는 것을 두려워한다. 비즈니스 경험상 사람들에게 빨간 불을 만나는 것은 실패라는 인식이 강하다. 따라서 노란 불을 보게 되면 그들은 빨리 빠져나갈 생각으로 눈을 질끈 감고 최고속도를 낸다. 그러나 만일 비즈니스 씽크를 위해 노란 불 앞에서 속도를 늦출 수 없다면, 당신 자신이나 다른 사람, 또는 회사가 필요로 하는 해법에 현실적으로 대처하기 어렵다.

비즈니스 씽크는 당신으로 하여금 현실적인 것을 다루도록 요구한다. 만일 빨간 불에 직면하는 것이 불가피하다면 최대한 빨리 부딪혀라. 빨간 불은 실패가 아니다. 그것은 당신이 기회를 놓쳤다는 것을 의미하는 것이 아니라 다만 당신 앞에 장애물이 나타났음을 의미한다. 초기에 진화할 수 있는 빨간 불에 대해 적절하게 대처하지 못해, 더욱 많은 시간과 돈과 자원을 낭비하며 빨간 불을 쓸데없이 더 비싸게 만드는 것이 실패이다. 따라서 노란 불에 직면했을 때는 속도를 줄여야 한다. 노란 불에서 속도를 줄일 때 적어도 당신은 현재 무슨 일이 일어나고 있는지를 알 수 있으며, 거기에 대해 무언가 대처를 할 수 있다.



언젠가 내가 세일즈를 할 때 한 대형 금융회사를 방문한 적이 있었다. 그 회사는 나의 또 다른 주 고객회사인 대형 컨설팅업체로부터 그다지 멀지 않았기 때문에, 나는 나의 뛰어난 재능을 과시하기 위해 그 컨설팅업체의 주요 파트너에게 함께 가줄 것을 요청했다. 그러나 그것이 바로 첫 번째 노란 불이었다. 우리는 그 회사에서 우리의 제안을 지지해 주는 임원 등 핵심 중역들과 만나기로 되어 있었다. 그러나 우리가 도착했을 때 우리를 지지하는 임원들은 출장 중이었다. 두 번째 노란 불이었다.

그러나 나는 그 신호를 무시하고 계속 앞으로 나아갔다. 중역실로 안내되었을 때, 우리는 CEO 역시 미팅에 참석할 수 없다는 통지를 받았다. 이것은 확실한 노란 불이었다. 만일 내가 고객 컨설팅 회사의 VIP와 함께 가지만 않았더라도 나는 그 미팅을 취소했을 것이다. 어쨌든 나는 그 미팅을 취소해야만 했다. 그러나 그렇게 하지 못했다.



마침내 우리는 마케팅담당 부사장과 미팅을 시작했다. 그 시점에서 나는 당혹감과 끓어오르는 분을 참을 수 없었다. 나는 완전히 엉뚱한 사람과 이야기를 하고 있었던 것이다. 그래도 나는 끝까지 밀고 나아갔다. 나는 오로지 당면한 문제에만 사력을 다해 집중했다. 마케팅담당 부사장은 매우 정중했고 나의 모든 질문에 대답해 주었다. 그럼에도 불구하고 나의 내부에서는 비명을 지르고 있었다. 결국 우리의 제안은 거절되고 말았다.



나중에 알게 된 일이지만 그 부사장은 이미 다른 회사를 선정하여 그 회사에 용역을 의뢰했고 내가 CEO나 다른 누구와도 접촉할 수 없도록 온갖 방법을 동원하여 차단했다. 그 후, 경쟁사가 제시한 해법은 결코 그 회사의 니즈를 충족시키지 못하여 처참한 실패로 끝나고 말았으며, 그 부사장은 해고되고 말았다. 그 때 내가 노란 불을 보고 속도를 줄였더라면 우리의 제안이 거절되지도 않았을 것이며, 그 회사도 실패를 맛보지 않았을 것이다.



노란 불은 당신에게 다음과 같이 질문을 할 것이다. "이 해법의 성공적 실행을 방해하는 장애요인은 무엇일까?" 이 질문에 대한 대답은 소중한 통찰력을 제공할 수 있다. 그럼에도 불구하고 사람들은 스스로 이러한 질문을 하기를 꺼려한다. 이는 어떤 해결 불가능한 장애물에 직면하고, 자신의 모든 노력과 비즈니스 씽크가 한계에 직면할 수도 있다는 두려움 때문일 것이다. 그러나 오히려 그러한 질문을 자신에게 하지 않았을 때 그러한 벽에 부딪힐 가능성이 더욱 크다.최근 한 연구에 의하면, 여러 단계의 결제를 받아야 하는 상황이 의사결정을 내리는 데 있어서 가장 흔히 볼 수 있는 장벽이라고 밝혀졌다. 일반적으로 여러 단계의 결제를 받아야 하는 조직에서는 의사결정과정에서 수많은 역기능들이 나타난다. 각자의 에고, 숨겨진 의도, 불필요한 지연, 아무런 근거도 없는 확신, 부서 간의 장벽, 지위에 따른 힘이나 정치력, 의사결정을 내리는 사람과 필요로 하는 사람들의 준비부족 등 이루 헤아릴 수 없는 역기능들이 작용한다.



내 친구 하나가 경영진에 최종 프레젠테이션을 한 적이 있었다. 그는 나름대로 열심히 준비했고 자신감에 차 있었다. 그러나 프레젠테이션이 끝났을 때, 부사장 중 한 사람이 질문을 던졌다. "앞으로 돌아가서 그 숫자들을 다시 한 번 살펴볼 수 있을까요? 내 생각에는 4년차와 5년차에 순이익을 2∼3% 더 향상시킬 수 있을 것 같은데, 아마도 당신은 예상 판매액을 일부러 낮춰 잡았지 않나 싶군요. 몇 주 후에 다시 한번 이야기해 봅시다."



친구는 도무지 그 말을 이해할 수가 없었다. 숫자를 조금 바꾼다고 의사결정 자체가 변할 수 있을까? 숫자를 바꾸는 것이라면 누구든지 엑셀에서 몇몇 칸의 숫자만 바꾸면 될 텐데, 단순히 그것 때문에 의사결정을 몇 주일씩이나 미루다니. 그리고 순이익 숫자가 약간 변한 것을 보기 위해 다시 모든 사람이 모여야 한다니. 만일 2∼3%의 차이가 어떤 프로젝트를 해야 할지 말아야 할지를 결정할 만큼 중요하다면 그 자리에서 당장이라도 결정할 수 있을 텐데!



친구는 그 순간 의사결정을 미루려는 그 부사장에게 다음과 같이 질문을 했다. "네, 기꺼이 그렇게 하겠습니다. 그렇게 하면 새로운 모습이 나오리라고 확신합니다. 그런데 한 번 생각해 보죠. 사무실로 돌아가서 공식에 새로운 숫자를 넣어 지금 다시 부사장님이 새로운 숫자를 보고 있다고 상상을 하기로 합시다. 그리고 그 숫자들은 부사장님이 요구하고 있는 숫자, 즉 4년차와 5년차 순이익이 2∼3% 향상된 숫자입니다. 그러면 어떻게 될까요?"



"글쎄요…. 그러면 우리는 당신이 제시한 마켓 데이터를 좀더 자세히 살펴봐야 되겠죠. 우리는 경쟁사의 공격 속에서 상황이 어떻게 변할지를 좀더 알아야 할 겁니다. 그리고 경영진에서 그 문제를 좀더 철저하게 토의하고 경영진 모두가 거기에 대해서 어떻게 생각할지를 살펴야 할 겁니다." 친구는 부사장의 대답을 듣자 자신이 노란 불에 직면했음을 알아차렸다. 경영진들은 전혀 움직이려고 하지 않았던 것이다.



소위 말하는 기업 내의 각종 위원회들은 종종 '의사결정의 살해자'처럼 느껴진다. 그들은 모두 권총에 지문을 남기고 싶어한다. 그러고 나서 그 아이디어가 실패하면 모두들 손가락질을 하고, 성공하면 승리가 자신의 덕이라고 주장한다. 다시 한 번 강조하지만 의사결정의 목적은 회사를 위해 최상의 이익이 되는 좋은 결정을 하는 것이다. 모든 사람들이 같은 회사의 한 팀에 속해 있는 것이다. 이것은 결코 개인의 문제가 아니고 바로 비즈니스의 문제이다. 당신의 회사는 이러한 현상에 직면해 있지 않은지를 살펴 보라.몇 년 전 나와 아내는 우리의 첫 번째 집을 구입했다. 그 집은 우리가 소중하게 생각하는 모든 것들, 즉 아름다운 전망, 찬란하게 쏟아지는 햇빛, 좋은 이웃과 학군 등을 가지고 있었다. 그러나 이 멋진 새 집에서 2년쯤 지났을 때 우리는 지하실 마루와 벽에 균열이 생긴 것을 발견했다. 그래서 집수리 전문가들에게 물어보니 콘크리트 기초 공사를 정상적으로 하더라도 약간의 균열은 흔히 있는 일이라는 것이었다. 처음 집을 사본 우리가 어떻게 알겠는가? 나는 콘크리트 균열을 매울 재료를 구하여 균열된 틈에 바르는 것으로 그 사태를 마무리하고 말았다.



그런데 나중에 집에 대해 뭔가 좀 알고 있으며 경험이 많은 한 친구가 그것은 보통 문제가 아니라고 말했다. 우리도 좀 지나서 그 문제가 좀더 심각한 것임을 알아차리게 되었다. 문이 잘 닫히지 않았고, 위층 벽에도 균열이 생기기 시작했으며 창문도 벌어지기 시작했던 것이다. 그러고 나서는 서서히 집안의 모든 것들이 엉망이 되어버렸다. 그와 동시에 우리의 생활도 영향 받기 시작했다. 생활 자체가 혼돈스러워졌고, 집 값은 형편없이 떨어지다가 아예 팔 수조차 없게 되어 이사는 생각조차 할 수 없었다.



그 문제의 영향은 실로 엄청나게 큰 것이어서 우리는 '왜?'라는 질문에 적극적으로 매달릴 수밖에 없었다. 우리는 원인이 무엇인지를 알기 위해 전문가를 불렀다. 그리고는 증거 수집, 검사 및 조사를 통해 끊임없이 '왜?'라는 질문을 계속해 나갔다. 그렇게 충분한 '왜?'라는 질문을 하자 마침내 우리는 그 집이 파석과 무른 흙으로 채워진 약한 지층 위에 지어졌다는 사실을 알게 되었다.



비즈니스 문제는 균열이 생기는 집과 같이 물리적인 것이 아닌 경우가 많아서 그 이유를 찾아내는 것이 훨씬 더 어렵고, 고도의 기술을 요한다. 실제 삶의 현장인 비즈니스 실험실에는 탁월한 두뇌와 경험을 가진 사람들이 참여하고 우선순위와 조직의 환경이 끊임없이 변화한다. 이것은 단순히 공식대로 약품을 집어넣고 반응을 기다리는 화학문제를 푸는 것과는 완전히 다른 것이다.



비즈니스가 이처럼 복잡하기 때문에 우리는 당신에게 어떤 문제의 진정한 해법을 찾아내기 전에 그 정확한 원인이 무엇인지를 끊임없이 '왜?'라는 질문을 통해 밝혀내라고 제안하는 것이다. 만일 정확한 원인을 파악하지 못한다면 당신은 잘못된 해법을 선택하게 될 수도 있으며, 그로 인해 또 다른 문제를 야기할 수도 있다. 그리고 진정한 해법에 쓰여져야 할 시간과 인력, 돈을 낭비하는 결과를 초래하게 된다.



워싱턴 주 제퍼슨 기념관에는 얼마 전부터 한 가지 문제가 생겼다. 기념관의 벽이 심하게 부식되고 있었던 것이다. 기념관 측에서는 왜 이처럼 부식이 일어났는지를 조사한 결과, 벽을 필요 이상으로 너무 자주 청소하기 때문이라는 사실을 알게 되었다. 그렇다면 왜 제퍼슨 기념관은 그렇게 청소를 자주 해야 했을까? 대답은 다음과 같다. 제퍼슨 기념관에는 비둘기들이 떼 지어 몰려와 똥을 싸놓고 가기 때문이다.



그렇다면 비둘기만 없다면 문제가 해결될 것이다. "그런데 왜 기념관에 비둘기들이 그처럼 몰려오는 것일까?" 비둘기들은 거미를 잡아먹기 위해서 온다. 당신은 여기서 해법을 찾아냈다고 외치고 싶은 유혹을 느낄 것이다. '직원들에게 살충제를 사다가 거미들을 없애라고 하면 될 것 아닌가? 거미가 없어지면 더 이상 비둘기들이 오지 않을 것이고 비둘기들이 오지 않으면 비둘기 똥이 생길 리가 없고 그렇게 되면 청소를 자주 할 필요도 없지 않은가? 자, 이제 문제는 해결됐다' 그러나 이 해법은 너무 성급한 것이다.



왜 제퍼슨 기념관에는 그처럼 많은 거미들이 생기는 것일까를 조사해 보아야 한다. 그 이유는 나방들이 많이 모이기 때문이다. 여기서 또 다른 해법이 떠오른다. 살충제를 이용해 나방과 거미를 모두 제거하면 된다. 그러나 이 해법의 문제는 살충제의 화학성분이 벽을 구성하는 돌에 큰 손상을 입힐 수 있다는 것이다. 게다가 기념관 내에 살충제 냄새가 진동하면 관광객들이 결코 좋아하지 않을 것이다. 또 곤충들을 살충제로 모두 제거한다고 해도 나방은 끊임없이 모여들 것이다.



그렇다면 왜 그토록 많은 나방들이 모여드는 것일까? 해질녘 나방들이 모이기 시작할 때 기념관의 불빛이 나방들을 끌어 모았던 것이다. 마침내 당신은 원인을 발견했다. '왜?', '왜?'라는 질문을 계속해서 던짐으로 인해 문제의 핵심에 도달하였던 것이다. 그렇다면 나방들은 왜 불빛을 보고 달려드는 것일까? 그거야 알 수 없다. 아마도 그들의 DNA에 그러한 본능이 내장되어 있기 때문일 것이다. 이제 문제의 원인을 발견했으므로 선택 가능한 해법을 실행에 옮기기만 하면 된다.



제퍼슨 기념관은 문제해결의 해법으로 기념관의 전등을 2시간 늦게 켜게 하였다. 나방들이 모이는 시간대에 불을 켜지 않으면 나방들은 다른 곳으로 날아가 버린다. 나방들이 모이지 않으면 나방을 먹고 사는 거미들이 먹이가 없어 그곳에 남아 있을 이유가 없으며, 거미가 없으면 비둘기들 역시 몰려들지 않게 될 것이고, 결국 기념관을 비둘기들의 화장실로 만들지 않을 수 있다. 또한 전기료마저 줄일 수 있어, 다른 성급한 해법에 들어갈 비용과 시간을 절약할 수도 있을 것이다.



물론 '왜?'를 묻느라, 그리고 문제의 원천을 파악하느라 시간은 많이 걸렸다. 그러나 결국 당신이 선택한 해법은 문제의 원인을 근본적으로 해결할 가능성이 높다. 만일 다른 해법들이 시도되었다면 결국 시간과 돈만 들어가고는 아무것도 해결되지 못한 채 오히려 또 다른 문제들을 일으키고 말았을 것이다.겸손의 언어에고를 치유하는 것은 겸손이다. 그리고 겸손은 일반적으로 사람들이 생각하는 것처럼 결코 약한 것이 아니다. 사실 겸손은 믿을 수 없을 만큼 강력한 힘을 발휘한다. 겸손은 상냥함으로 조절된 조용한 힘이며 참된 자신감이다. 그것은 나 중심적이 아니라 우리 중심적이며, 자신보다는 더 큰 대의를 위한 미래에 초점을 맞춘다.



한편, 겸손은 '어느 누구도 어떤 것에 대해 전부 알 수는 없다'는 무지의 원칙을 존중한다. 때로는 자신이 어떤 것에 대해 남보다 많은 것을 알고 있다고 생각할 수도 있다. 그러나 어떤 것에 대해 모든 것을 알 수는 없다. 당신이 다른 사람의 도움을 반드시 필요로 하는 것은 바로 이 때문이다. 겸손의 효과에 대해 벤자민 프랭클린은 다음과 같이 말하고 있다.강한 증거로 파고들기법칙 5. 효과를 계산하라

칠판 숫자 경제학법칙 6. 파급효과를 탐구하라



다른 누구, 다른 무엇이 영향을 받는가?법칙 7. 노란 불일 때는 속도를 줄여라



현실적이 되라. 게임이 아니다"나는 다른 사람들의 감정을 직접적으로 상하게 하는 말이나 나 자신을 내세우는 말을 삼 가는 것을 원칙으로 했다. 또한 '틀림없어' 등과 같이 단정적으로 말하는 용어의 사용도 삼갔다. 대신 나는 '이렇게 생각한다. 내가 보기에는 이런 것 같다.'라는 말을 사용했다. 또한 누군가가 틀린 말을 했을 때도 나는 즉각 반박하거나 그의 잘못을 지적하기보다는 그의 말을 끝까지 경청했다. 내가 이러한 겸손의 방법을 사용하자, 사람들은 나의 견해를 보다 긍정적으로 수용했고 저항도 훨씬 덜 했다."겸손은 다른 사람을 의식하고 배려하는 행위이다. 당신 자신을 비움으로써 에고를 다루도록 하라. 이것은 뒤로 물러나 앉아 묵묵히 따르라는 의미가 아니다. 이것은 당신과 함께 일하는 사람들에 대한 진정한 신뢰와 참된 존중을 요구한다. 당신은 에고를 중립화하는 언어를 통해 서로를 존중하는 환경을 조성하고 상대방의 신념과 주장에 대한 사려 깊은 배려를 해줄 필요가 있다.법칙 8. 원인을 찾아라

왜, 왜라고 물어야 하는가?마지막 여정



당신의 회사를 검증하라언젠가 나는 종업원들의 교육훈련과 애사심 육성이 필요한지를 진단하는 프로그램을 진행하는 교육 컨설팅 업체의 파트너로 일했던 적이 있었다. 그 당시 우리의 프로그램이 우리에게 컨설팅을 의뢰했던 업체들의 문제점을 정확하게 해결해 주고 있는 것 같아 보이지 않았다. 그래서 우리는 마케팅 리서치 업체에 용역을 의뢰하여 우리의 고객업체들에 대해 조사를 하도록 하였다.



그 리서치 업체는 우리에게 교육 컨설팅 프로그램 진행을 맡겼던 업체들을 대상으로 조사를 하였는