블록버스터

아이오메가의 주력 상품은 대용량의 데이터를 저장 및 운송할 수 있는 외장형 플로피 디스크 드라이브, 베르누이 상자였다. 베르누이 상자는 5메가바이트의 정보를 저장하고 일반 플로피 디스크보다 10배 빠른 속도로 데이터를 복사할 수 있는 획기적인 상품이었지만 가격이 3,795달러나 되어 일반 대중이 이용하기에는 너무 비쌌다. 이에 아이오메가는 1985년에 대중 PC 시장을 겨냥해 더욱 성능이 뛰어난 새로운 저장 드라이브를 499달러에 출시했다. 하지만 이미 저장 드라이브 시장에는 뛰어난 그래픽 저장 능력의 사이퀘스트가 버티고 있었다. 설상가상으로 베르누이 상자는 설치하기가 매우 힘들다는 단점까지 안고 있었다.



1993년 말 아이오메가의 주가는 주당 2달러 50센트까지 떨어지기에 이르렀다. 위기를 느낀 이사회는 상황을 반전시킬 새로운 최고경영자를 물색했다. 그리하여 GM의 전 임원인 킴 에드어즈가 새로운 CEO로 취임했다. 에드워즈는 아이오메가의 간판 상품을 보자마자, 새로운 상품이 필요하다는 진단을 내렸다. 자신의 손으로 베르누이 상자를 설치해보려고 5시간 동안이나 애를 썼지만 결국 설치하지 못했으며, 이는 상품 설명서를 읽어보아도 마찬가지였기 때문이다.



에드워즈는 회사 전체의 방향을 전환할 것을 주장했다. '최첨단 기술로 승부하면서도 고객에게 가까이 다가가는 아이오메가'를 창출하자는 것이었다. 이런 획기적인 쇄신을 통해 직원의 1/3이 해고되거나 퇴사하면서 직원 수는 550명으로 줄었다. 그로부터 3개월 후, 에드워즈와 수석 연구개발 책임자 조지 그리거는 혁신적인 신상품에 대한 구상을 마쳤다. 암호명을 비타민 C로 하고 당시에 존재하던 상품과는 전혀 다른 형태의 저장장치를 개발하기로 했던 것이다. 그들은 다음과 같은 매우 구체적인 기준을 설정했다.



- 100메가바이트의 데이터 저장

- 광속은 아니더라도 '충분히 빠른 저장 속도'

- 내장형보다 저렴한 200∼300달러 정도의 가격

- 바보도 설치할 수 있을 정도로 단순함

- 11월 컴덱스에 출품



11월까지 비타민 C의 개발을 마치려면 엄청난 혁신이 필요했지만 에드워즈의 결심은 확고했다. 그는 모든 지원을 아끼지 않겠다고 약속했고, 자신의 확고한 결심을 이렇게 표현했다. "컴덱스가 아니면 회사도 없다." 에드워즈는 12명의 열정적인 인재들로 팀을 구성하여 그들과 커피를 마시며 하루를 시작했다. 때론 사무실에서, 때론 소회의실에서 개발자들과 격식 없이 대화를 하였다. 매일 개발 상황을 보고받고 귀중한 정보를 그 자리에서 교환하였다.



에드워즈는 개발 프로젝트를 꾸준히 지원했고, 모든 직원이 여기에 협력하게 되었다. "컴덱스가 아니면 회사도 없다."라는 말은 이제 회사의 표어가 되었다. 모든 직원은 능력을 최대로 발휘하고자 애를 썼고, 에드워즈는 계속해서 그들을 코치했다. 에드워즈는 수시로 "어떻게 하면 가격을 낮출 수 있을까?"를 물었으며, 최대한 빨리 출시해야 한다는 점을 상기시키곤 했다.



제조 기술자인 릭 리비트는 "우리는 주인 정신을 가지고 이 프로젝트를 추진했다. 심지어 비행기 안에서도 소매업자들에게 의견을 물었다."고 당시를 회상한다. 직원들의 주인 정신은 직원들의 자발적인 근무시간 연장이라는 형태로 나타났다. 기술자들은 서로 경쟁적으로 일찍 출근했다.



1994년 초여름부터 아이오메가의 프로젝트 개발팀은 매주 부서 모임을 갖고 유익한 정보를 서로 교환했다. 그 결과 한여름이 되었을 때는 연구개발과 마케팅, 판매, 광고, 경영 등의 각 영역이 기름칠한 기계의 부품처럼 원활하게 협력할 수 있었다. 많은 사람들이 전화로, 또는 커피 자판기 앞이나 복도에서 끊임없이 토론하는 모습이 보였다. 신상품의 명칭은 비타민 C에서 집 드라이브로 바뀌었다. 이는 속도와 편의성을 강조하고, 애완용 강아지의 이름처럼 친근감을 주려는 마케팅 전략의 일환이었다.



드디어 겨우 22가지의 부품만으로 만들어졌으며 20개가 넘는 특허를 자랑하는 집 드라이브의 디자인이 완성되었으며, 최종 상품은 컴덱스가 개최되기 며칠 전인 1994년 11월 셋째 주에 완성되었다. 작은 보석상자 크기의 감청색 집 드라이브는 가볍고 휴대하기 간편할 뿐 아니라 100메가바이트의 데이터를 저장할 수 있었다. 컴덱스에서 집 드라이브는 모든 사람의 시선을 끌었다. 아이오메가 전시관은 사람들로 북새통을 이루었고, 집 드라이브는 전시회의 하이라이트였다. 언론에서도 집 드라이브를 대서특필하면서 그 소식은 입에서 입으로 전해졌다.



최초의 집 드라이브는 계획된 일정대로 3월에 출시되었다. 처음 12개월 동안의 판매 목표는 20만 대였지만 놀랍게도 100만 대가 팔려 나갔다. 출시 몇 달 만에 아이오메가는 수요를 맞추기 위해 스위스와 일본에 생산 라인을 구축해야 했고, 집 드라이브를 출시한 지 3년 만에 아이오메가의 주가는 2달러 50센트에서 150달러로 껑충 뛰었다.나는 "모든 책임은 여기에서 시작된다."라는 문구를 모든 최고경영자들의 사무실에 걸어야 한다고 생각한다. 최고경영자의 적극적 참여 없이는 블록버스터가 만들어질 수 없다. 하지만 오늘날에는 경영진의 일상 업무 참여가 지나친 간섭이며 오히려 혁신을 방해한다는 생각이 지배적이다. 실제로 지나친 간섭은 창의성을 짓밟고 팀의 사기를 떨어뜨리는 것도 사실이다.



따라서 경영자가 추구해야 할 바는 지나친 간섭이 아니라 권한 부여이다. 탁월한 경영자는 친절한 지도와 적당한 자원을 제공하고, 직원들을 외부의 간섭으로부터 보호한다. 그리고 팀에 권한을 부여한 다음, 자신은 한 걸음 물러선다. 즉, 이상적인 경영자는 전체적인 방향을 설정하고 장기적인 계획수립과 전략개발 전반을 책임지는 사람이다. 전략의 실행과 의사 결정은 직원들에게 맡기고 문제가 발생할 때만 관여한다.



블록버스터 개발에는 고위 경영진의 적극적인 참여가 필수적이다. 막대한 자금을 퍼붓거나 새로운 전략 방향을 추구하는 신상품 개발 프로젝트라면 더욱 그렇다. 물론 고위 경영진의 고유 임무가 재정 및 인적 자원을 비롯한 전략과 관련된 문제들을 처리하는 것임에는 틀림없다. 하지만 우리가 조사한 블록버스터 팀의 고위경영진은 하나같이 개발 과정에 적극 참여했다. 즉, 그들은 최고경영자나 부문관리자 같은 직함에 얽매이지 않고 사실상의 프로젝트 리더로서 신상품 개발의 전 과정을 주도했다.

일반적으로 고위 경영진이 신상품 개발에 깊이 관여하면 팀원들이 거부감을 느낄 것이라고 생각하지만 실제로는 그 반대였다. 고위 경영진이 모든 일에 소매를 걷어붙이고 적극적으로 참여하면 팀원들은 이런 도움을 기꺼이 받아들였다. 짐 마르츠는 이에 대해 "경영진이 참여해서 신속한 결정을 내리고 빠른 조치를 취하는 것은 간섭이 아니다. 그것은 길가의 오물을 치우는 것과도 같다."고 말한다.

고위 경영진의 무관심 속에서 프로젝트가 성공하기란 매우 어렵다. 하지만 대부분의 고위 경영진이 이런 모습을 보인다. 처음에는 관심을 갖는 듯하다가 이내 사라져서 디자인을 마무리할 때까지 거의 모습을 보이지 않는다. 그러다가 대규모 자금 지원이 필요할 때나 상품 출시 때가 되어서야 다시 모습을 드러낸다. 이것이 프로젝트가 실패하는 전형적인 과정이다.폴리콤은 최초의 원격 회의용 전화인 사운드스테이션을 개발한 신생 기업이다. 폴리콤의 성공 과정을 살펴보면 블록버스터를 만들어 내는 데 있어서 프로젝트 기둥이 얼마나 중요한지를 알 수 있다.

초창기에 자금력이 있는 기업들은 서로 다른 지역에서 보고들을 수 있는 화상 전화를 구입했다. 서로 보면서 대화를 나눌 수 있다는 사실에만 매료된 기업들은 심각한 음질 문제에는 별로 신경 쓰지 않았다. 당시 22세의 나이로 픽처텔을 공동 설립해 화상 회의 장비를 생산하던 브라이언 힌만은 이런 원격 회의 장비의 문제점을 잘 알고 있었다. 그는 픽처텔 전체가 화질 개선을 위해 자원을 쏟아 붓고 있을 때 화질이 문제가 아니라 음질이 문제라고 지적했다.



힌만은 고객의 입장이 되어 생각해 보았다. 그리고 고객이 원격회의에서 원하는 것은 양방향 음성 통신이며, 영상은 비싸기만 하고 불필요하다는 결론을 내렸다. 모험가 기질이 다분했던 힌만은 픽처텔을 떠나 더욱 뛰어난 원격 회의 장비를 만들겠다는 일념으로 폴리콤이라는 회사를 설립하였다. 과거 픽처텔에서 같이 일했던 제프 로드먼을 끌어들였으며, 벤처 투자가로부터 자금을 지원받아 세계 최고의 원격 회의 시스템 개발에 들어갔다.



하지만 폴리콤의 출발은 순조롭지 못했다. 처음 개발한 상품은 뛰어난 음질을 내건 데스크탑 스피커폰이었다. 이 스피커폰은 눈과 팔이 없는 것만 빼고는 만화영화 주인공인 검비와 닮았다고 해서 직원들 사이에서 '검비'로 통했다. 검비는 헤드셋이 달린 전화 회선 하나에서만 사용할 수 있었기 때문에 진정한 의미에서 원격 회의용 장비라고 할 수 없었다. 게다가 제조비용도 너무 많이 들었다.

로드먼과 힌만이 잠재 고객들을 찾아가 검비의 예상 가격인 400달러를 말하면 그들은 '지금 제정신입니까? 69달러면 스피커폰을 살 수 있는데요.'라며 어처구니없다는 반응을 보였다. 고객뿐 아니라 팀원들까지도 의문을 제기했다. 팀원들은 복도에서 자기들끼리 '누가 이걸 그 가격에 사겠는가?'라고 반문했다. 결국 직원에게조차 팔 수 없다는 소리였다.



이에 힌만을 비롯한 폴리콤의 임원들은 '경쟁사 제품보다 우수하고 저렴한 신상품'을 비전으로 세우고 다음과 같은 3가지 프로젝트 기둥을 설정하고는 또다시 제품 개발에 착수했다.



① 두 사람 이상이 동시에 말해도 불편하지 않을 만큼 실질적인 양방향 통신 능력을 가지고 있어야 한다.

② 사용하기 편해야 한다. 따라서 버튼과 코드의 배열이 복잡해서는 안 된다.

③ '최고급'이어야 한다. 다시 말해 임원 회의실의 품격에 어울려야 한다.사운드스테이션의 프로젝트 기둥은 모든 블록버스터에서 뚜렷이 나타나는 두 가지 특징을 갖고 있었다. 바로 분명함과 일관성이다. 일단 프로젝트 기둥을 설정했으면, 상품을 출시할 때까지 어떤 유혹이 있어도 그것을 바꾸어서는 안 된다. 실제로 프로젝트 기둥을 자꾸 바꾸는 바람에 블록버스터를 만들어 내지 못하는 사례는 무수히 많다. 이른바 '비전 변형'이라는 이러한 실수를 하지 않으려면 모든 팀원이 비전을 중심으로 하나가 되어야 한다. 프로젝트 기둥을 계속 의심하는 분위기 속에서는 상품을 출시하기도 전에 실패하고 말 것이다.



확고한 비전을 세우고 그것을 고수하는 것은 지극히 당연한 것이 아니냐고 반문하는 사람이 있을지 모르겠다. 그러나 대부분의 신상품 개발 팀들은 자주 비전을 바꿔서 본 궤도에서 벗어난다. 이는 프로젝트 기둥을 분명히 설정하지 못했거나 모든 사람의 동의를 얻지 못했기 때문이다. 다시 한번 강조하지만, 블록버스터를 만들어 내기 위해서는 프로젝트 기둥을 명확히 설정하고 절대 바꾸지 말아야 한다.



만일 프로젝트가 제대로 진행되고 있지 않다면, 팀원들에게 프로젝트의 비전과 기초를 각자 종이에 써내도록 한다. 그러고 나서 종이의 답안을 비교해보아 동일한 답이 나왔다면 팀은 하나가 된 것이다. 그러나 답이 일치하지 않았다면 명확한 프로젝트 기둥을 다시 세워야 한다. 이때 고위 경영진에게 명확한 프로젝트 기둥의 설정을 부탁할 수도 있고, 경쟁사 상품의 장단점을 다시 분석하여 새로운 프로젝트 기둥을 설정할 수도 있을 것이다. 이렇게 세워진 프로젝트 기둥은 분명하고도 쉽게 이해할 수 있어야 하며 모든 사람의 동의를 받아야 한다. 그리고는 이 프로젝트 기둥을 인쇄하여 게시하여야 한다. 어디로 가고 있는지 몰라서는 결코 블록버스터를 탄생시킬 수 없다.블록버스터 팀들은 정보 공유 방식으로 교환 시스템과 기계 시스템을 사용했다. 교환 시스템은 팀원들이 하나의 정보 저장 매개체로서 서로 자유롭게 자주 접촉하면서 정보를 교환하는 시스템이다. 예를 들면, 복도에서 우연히 이루어지는 토론, 전화 통화, 공식 모임 등이 될 수 있다. 기계 시스템은 정보 저장과 검색에 기계 시스템을 사용하는 것이다. 이런 방식에는 웹 기반의 인트라넷이 해당할 것이다.



① 교환 시스템 : 교환 시스템을 인간의 두뇌로 생각한다면, 팀원들은 두뇌의 각 부분으로 생각할 수 있다. 어떤 팀원이 정보를 필요로 하지만 기억이 나지 않거나 정확하게 기억을 못 할 경우에는 다른 팀원에게 도움을 요청해야 한다. 이런 정보 교환 시스템이 올바로 작동하면 팀원들은 혼자 기억하려고 애쓰는 것보다 더 좋은 정보를 얻을 수 있다. 교환 시스템은 훈련할 수 있으며, 일단 사용하기 시작하면 팀의 생산성을 높이고 오류를 줄일 수 있다. 이는 몸을 부대끼며 팀원 간에 친목을 다지거나 갈등을 해결하는 모임과는 달리 모임 진행과 정보 검색 과정을 훈련하는 것이다.



② 기계 시스템 : 개인적인 관계를 통해 프로젝트에 필요한 정보를 공유하는 것이 정보 교환의 전부는 아니다. 정보의 기록과 저장, 검색에 있어 효과적인 시스템이 필요하다. 그래야 모든 팀원이 자유롭게 정보를 활용할 수 있기 때문이다. 이것이 바로 기계 시스템이다. 정보 기록 과정은 지나치게 복잡할 필요가 없다. 사실 오히려 단순할수록 좋은 경우도 많다. 너무 상세한 기록은 기록자뿐 아니라 읽는 사람에게도 시간 낭비가 될 수 있기 때문이다.



블록버스터를 만드는 데 있어 팀원 간의 원활한 정보 교환은 빠뜨릴 수 없는 중요한 요소이다. 그럼에도 커뮤니케이션은 가만두어도 자연스럽게 이루어진다고 생각하기 때문에 그 중요성이 자주 무시되는 원칙 중의 하나이다. 하지만 커뮤니케이션은 결코 저절로 이루어지지 않는다. 다른 기능 부문들끼리는 조기에 정보 교환을 해야 한다. 커뮤니케이션이 효과적으로 이루어지면 팀도 원활하게 기능을 수행할 수 있게 된다.신상품 중에는 증명되지 않은 기술을 사용하여 새로운 시장 범주를 창출하는, 전혀 다른 유형의 급진적 혁신이 있다. 최초의 텔레비전이 바로 이런 상품이다. 또 신용카드만한 크기에 엄청난 양의 데이터를 저장함으로써 정보 저장 방식에 혁신을 가져온 인텔의 스마트카드와 방탄복에 쓰이는 뒤퐁의 케블라 섬유 역시 급진적 혁신 상품이다. 이런 상품을 탄생시키기 위해서는 어려운 도전을 극복해야 한다.



기술과 시장 모두 나타나지도, 증명되지도 않은 상태이다. 또 급진적 혁신 아이디어가 최종적으로 어떤 상품을 탄생시킬지는 아무도 모르기 때문에 고객 반응을 정확히 평가할 수도 없다. 따라서 이에 대한 올바른 해결책을 찾는 길은 멀고도 험하다. 하지만 우리는 급진적 혁신 상품으로 블록버스터를 기록한 팀들을 조사한 결과, 이 팀들도 약간 다르기는 하지만 5가지 핵심 원칙을 실행했다는 사실을 발견했다.



급진적 혁신으로 블록버스터를 기록한 팀들에게는 다음과 같은 특징적 차이가 있었다. 첫째, 고위 경영진이 일상 참여가 아닌 자금을 통해 팀을 지원했다. 둘째, 비전과 프로젝트 기둥이 여러 해 동안 설정되지 않을 수도 있다. 셋째, 상품 출시까지 시간이 오래 걸리고 시장 자체도 불분명하기 때문에 초기 단계에서 고객의 반응을 파악하는 것이 불가능하다. 넷째, 다른 팀의 구성원과는 정보 교환이 잘 이루어질 수가 없다.코닝의 광섬유 혁신힌만은 픽처텔에서의 실수를 거울삼아 많은 고객의 의견을 얻기 전까지는 신상품 개발에 회사의 자원을 쏟아 붓지 않았다. 힌만은 먼저 마케팅 및 영업 부사장인 에드 버핀에게 특별한 지시를 내렸다. 검비와 비슷한 모양의 원형을 미국 전역의 고객들에게 보여 준 다음 고객이 원하는 정확한 특성들을 파악하라는 것이었다. 버핀은 힌만의 지시에 따라 미국의 주요 원격 회의 장비 고객사 10곳을 방문했