영원한 것은 없다

두 달 전 '일등 문화 만들기' 혁신 프로그램이 시작되었다. 그리고 변화업무팀을 맡고 있는 김 상무가 그 책임자가 되었다. 김 상무가 변화업무팀을 맡게 된 것은 10년 전부터였다. 그는 팀원들을 이끌며 크고 작은 변화 업무를 수행해왔다. 예를 들면 1990년대 초반부터 유행한 사무합리화, 리엔지니어링, 벤치마킹, 학습조직, 워크아웃, 지식경영, 6시그마, e-비즈니스 등의 혁신 운동들이 그것이다. 하지만 김 상무는 이번 프로그램이 그전의 어떤 것보다 어려울 것이라는 생각이 들었다. 부지런히 발전해 가고 있는 단계라면 차라리 변화 노력들이 빨리 흡수되고 실천력이 크기 마련이다. 하지만 이미 회사가 어느 정도 정상의 궤도에 오른 지금과 같은 상황에서, 더구나 정신적이고 문화적인 측면이 강한 '일등 문화 만들기'라는 변화 노력이 성공하려면 웬만한 방법으로는 힘들 것이다.



변화업무팀은 일단 미국의 사우스웨스트 항공사, 질레트, 제너럴 일렉트릭(GE), 영국의 버진 항공사, 핀란드의 노키아 등의 사례를 벤치마킹의 대상으로 삼고 회사 사정에 맞는 전략을 제시했다. 발표를 들은 사장은 만족스러워했고, 팀 멤버들의 얼굴에도 자신감이 넘쳤다. 그들은 회의를 거쳐 야심 찬 변화 실천 계획을 짰다. 변화팀은 자료를 정리해서 각 현업 부서에 메일로 공문을 보냈다. 실행 사항도 매우 많아서 정리하는 데만도 시간이 꽤 걸렸다. 메일로 보낸 공문에는 부서별로 매달 '일등 문화 만들기' 관련 계획 대비 실천 사항을 보고하도록 되어 있었다. 그리고 한 달이라는 시간이 흘렀다. 그러나 김 상무는 박 과장으로부터, 실천 상황을 보고한 부서가 하나도 없다는 보고를 받았다. 어째서 이런 결과가 나왔을까.보통의 경우, 상황이 좋을 때는 뭔가 잘못되어 있다는 것을 알면서도 고쳐야 한다는 생각이 들지 않는다. '고치지 않고도 사업이 잘 되는데, 왜?' 이러한 인식이 팽배하기 때문이다. 그래서 문제가 있어도 그것이 심각한 결과를 초래할 수 있다고 생각하지 못한다.



제록스는 1990년대 중반까지만 해도 혁신의 대명사처럼 인식되었지만 요즘 들어 위기에 처한 회사로 신문 지상에 자주 오르내리고 있다. 디지털 환경에서는 복사기 대신 프린터가 더욱 중요한 사무용품이다. 제록스는 'The Document Company' 전략으로 복사기에 대해서만 집중했는데 이제 이 환경이 바뀌어버린 것이다.



'지금 이 어려움을 극복하기 위해 열심히 노력하고 있는 제록스가 미리 환경 변화를 예측하고 준비했더라면 좀더 쉽게 어려움을 극복할 수 있을 텐데. 우리도 갑작스럽게 어려움에 처하지 말라는 법이 없다. 그러지 않기 위해 바꿔야 하는 것이 바로 회사의 문화이다. 바로 '일등 문화 만들기'다.'라고 김 상무는 생각했다.이것이 비전이다제3장 ΩΩ 관리윗물이 맑아야 하는 이유땜 방식 혁신은 이제 그만!한 회사에서 아주 견고한 안전화를 새로 제작하여 현장 직원들에게 제공했다. 현장 직원들이 무거운 물건을 들다가 발을 다치는 경우가 자주 발생했기 때문이다. 그러나 직원들은 그 안전화를 거의 신지 않았다. 왜 그랬을까? 자신들에게 이로운 조치였는데 말이다. 안전화가 무거워서? 아니면 공기가 잘 통하지 않아 땀이 많이 나고 무좀이 생기니까? 그 직원들이 밝힌 이유는 뜻밖의 것이었다. 그 안전화를 신으면 다른 직원, 특히 관리 직원들하고 확연하게 구분이 되기 때문에 신지 않았다고 했다. 결국 사장의 각별한 배려에도 불구하고, 직원들을 위한 회사의 노력은 실패로 돌아갔다.



안전화를 하나의 변화 노력이라고 볼 때, 왜 이 변화 노력이 성공하지 못했을까? 이 안전화 사례뿐만 아니라 많은 시간과 돈과 노력을 투자하는 데도, 많은 변화 노력들이 목표했던 성과를 달성하지 못하는 경우가 비일비재하다. 왜 그럴까?



바로 변화의 성공 방정식을 놓쳤기 때문이다. 변화의 성공을 위해서는 두 가지 전력이 필요한데 한 가지에만 자원과 노력을 집중하고 나머지 한 가지는 무시했기 때문이라는 말이다. 어떤 변화 노력이 성공하려면 두 가지 측면 즉, 기술적 측면과 인간적 측면을 모두 고려해야 한다.



변화의 과정은 크게 세 가지 요소로 나누어 볼 수 있다. 첫째, 현재 상태이다. 현실을 직시해서 변화의 필요성을 인식하지 못하면 변화 자체가 일어나지 않는다. 둘째, 변화를 통해서 얻고자 하는 결과, 즉 바람직한 상태이다. 이것을 설정해 놓지 않고 변화 노력을 한다는 것은 명확한 목적지를 정해 놓지 않고 무작정 집을 나서서 정처 없이 떠도는 것과 같다. 셋째, 현재 상태에서 바람직한 상태로 이행해 가는 단계이다. 현실을 직시하고 비전을 세우더라도 말만 하고 실행하지 못한다면 변화는 이루어지지 않는다.변화팀은 긴급 대책 회의를 한 후 현장으로 내려가 무엇이 문제인지 알아보기로 했다. 현장 부서장들의 가장 큰 불만은 바로 "전화를 받고 나서 파일에 있는 업무 연락을 다시 봤는데 이거 도대체 왜 하라는 겁니까?"였다. 변화팀은 다시 회의를 했다. 팀원들은 현업 부서장들이 따라 주지 않는다고 격앙된 목소리로 그들에 대해 성토 대회를 했다. 그때 누군가가 "혹시 우리가 접근한 방식에 문제가 있는 것은 아닐까요?"라고 의문을 제기했다. 그들은 변화를 추진하는 방식을 제로 베이스에서 검토해 보기로 했다. 변화 관리에 경험과 지식이 풍부한 컨설턴트 이진명의 도움을 받기로 한 것이다.



이 소장은 한 달 전에 현장으로 보냈다는 공문과 첨부된 계획서를 보여달라고 요청했다. "지금 부여 주신 공문과 계획서를 보니 몇 일자 사장의 지시이니 따라 달라는 문구와 현업 직원들은 이해하기도 힘든 도표와 방법들만 나열되어 있군요. 왜 '일등 문화 만들기'를 하는지에 대해서는 짧게 한 문장으로만 언급되어 있고요. 왜 '일등 문화 만들기'라는 변화를 해야 하는지에 대한 공감대 형성이 부족했던 것 같습니다. 변화의 핵심 성공 요소라고 할 만한 여섯 가지 요소가 있습니다. 첫째, 왜 변화해야 하는가를 분명히 알고 있어야 하고, 둘째, 변화를 통해 무엇을 달성하겠다는 비전이 명확해야 하고, 셋째, 변화를 가로막는 저항을 극복할 방법이 있어야 합니다. 넷째는 경영층이 변화 노력에 적극적으로 참여해야 하고, 다섯째, 변화 노력이 인사 제도와 철저하게 연관되어 있어야 하며, 여섯째, 지속적으로 실행하기 위한 전략이 마련되어야 합니다. 특히 초기 단계에서 변화의 필요성을 이해시키고 공감대를 얻는 것이 그 무엇보다 중요합니다. 하니웰 사의 회장인 보시디가 변화의 필요성을 인식시키기 위해 사용한 비유가 바로 이것입니다."



갑판원들이 바다 한 가운데 있는 유정 굴착 장치의 갑판 위에 서 있다. 바다 속에는 상어가 득실거릴 수도 있다. 감독이 갑자기 "물 속으로 뛰어 내려!"하고 고함을 지른다. 하지만 이 고함 소리를 듣고 바다 속으로 뛰어내리는 갑판원은 없다. 감독에 대해 좋지 않은 감정만 가질 뿐이다. 그러나 갑판에 화염이 솟아오르는 것을 직접 목격하면 어떨까? 감독이 소리를 치지 않아도 너도나도 앞 다투어 물 속으로 뛰어들 것이다. 물 속에는 날카로운 이빨을 벌리고 사람을 노리는 상어가 있을 수도 있다. 그러나 불타는 갑판 위에 그대로 머물러 있다가는 죽을 것이 뻔하기 때문에 물 속으로 뛰어 내릴 수밖에 없다.(성공요소 2 : 변화를 통해 무엇을 달성하겠다는 비전이 명확한가)

샌프란시스코를 더 유명하게 만든 금문교. 요셉 스트라우스가 다른 사람은 상상도 못한 금문교를 세우겠다는 비전을 갖게 된 순간부터 시작해서 초기에 여러 가지 반대가 있었지만 그는 이를 극복하고 한 은행으로부터 자금을 지원 받아 다리를 세웠다. 그 은행에서 스트라우스에게 "이 다리의 수명이 얼마나 되겠습니까?"라고 묻자, 그는 "관리만 잘 된다면 영원히 서 있을 겁니다."라고 대답했다. 바람 세기로 유명하고 물결도 거센 샌프란시스코의 지형에 영원히 존속할 수 있는 다리를 설계하겠다는 그의 비전이 없었다면 금문교는 존재하지 않았거나 훨씬 늦게 세워졌을 것이다.금요일 아침, 임원들을 대상으로 한 컨설턴트의 강의가 있었다. 비전의 중요성에 대해 설명한 후, 이 소장은 임원들에게 종이를 한 장씩 나누어 주었다. "여러분 회사의 비전을 한 번 적어보십시오." 임원들은 한참 고민을 한 후 적기 시작했다. 겨우 40퍼센트 정도만이 회사의 비전을 제대로 적었다. 김 상무는 한 대 얻어맞은 듯한 기분이었다. 대부분의 임원들은 비전이 너무 자주 바뀌어서 혼동이 된다고 했다. 회사의 비전이든, 각 부서의 비전이든, 개인의 비전이든 '간판 바꿔 달기' 식으로 비전을 바꾸어서는 비전의 참맛을 볼 수 없다.그날 오후, 김 상무는 팀원들과 함께 자신들의 비전의 현 주소를 정리해 보았다. 그런 다음 컨설턴트가 김 상무에게 준 자료를 보면서 바람직한 비전을 만드는 방법에 대해 의견을 나누었다. 비전은 일단 감동으로 가슴이 울렁거리는 내용이어야 하고, 살아 꿈틀거려야 하며, 피부에 와 닿아야 한다. 또 행동할 수 있어야 한다. 김 상무와 팀원들은 그 외 비전이 간결하고 명확해야 한다는 점, 고객의 관점을 반영해야 한다는 점, 실천 가능해야 한다는 점 등 몇 가지를 더 추가했다.



"참, 비전을 만든 후엔 그것을 모든 직원들이 공유하는 것이 중요한데 이 소장이 예로 들어준 '700번 규칙'을 잊지 말자고." 김 상무가 얘기했다. '700번 규칙'이라는 것은 같은 말을 700번 정도 반복해야만 모든 직원들이 이해하고 기억을 한다는 뜻이다. 즉, 비전을 만든 후에는 반드시 모든 임직원들에게 알리고 공유하도록 해야 하는데, 이것이 얼마나 어려운지를 설명해 주기 위해 컨설턴트가 들었던 예였다.(성공요소 3 : 변화를 가로막는 저항을 극복할 방법이 있는가)

'Ω'는 전기 저항의 세기, 즉 전류가 흐르는 것을 방해하는 정도를 나타내는 단위다. 한 곳에서 다른 곳으로 전기를 보낼 때 저항이 많으면 전달되는 전기의 양은 조금밖에 되지 않는다. 그래서 저항을 줄이려고 전류가 잘 통하는 재료들을 사용한다. 변화를 추진할 때도 수많은 저항에 부딪힌다. 리더나 변화팀 혹은 현업 부서장이 변화의 에너지를 많이 일으켜도 저항이 많으면 이 에너지가 조직 전체까지 퍼지지 않고 중간중간 저항에 의해 소멸되어 버린다.저항은 반드시 있다저항을 부르는 신호저항을 넘어서죽은 말에서 내려와 새 말을 찾아라제4장 터보 엔진김 상무는 H 사의 혁신 담당 부서장인 조 부장과 미팅을 했다. 조 부장은 기운이 없어 보였다. 조 부장은 자기네 부서가 '내무반에 가만히 대기하고 있다가 급한 상황이 발생하면 빨리 가서 일을 해결하고 상황이 종료되면 다시 돌아와 쉬면서 다음 명령을 기다리는, 5분 대기조 같다'고 얘기했다. 김 상무는 자신의 팀도 비전이나 사명 없이 변화를 추진하고 있는 건 아닌지 마음에 걸렸다.



그가 점심식사를 하기 위해 엘리베이터를 탔을 때 마케팅 담당 최 상무를 만났다. "아, 김 상무, 마침 잘 만났습니다. 요즘 '일등 문화 만들기' 포스터가 여기저기 붙어 있던데 이게 잘 되면 어떻게 되는 겁니까?" 김 상무는 뜻밖의 질문에 마땅한 대답이 생각나지 않아 당황했고 그가 시원스레 답하지 못하고 머뭇거리는 사이 엘리베이터는 1층에 도착했다. 최 상무는 "다음에 자세히 이야기 좀 해 주십시오. 오늘은 제가 약속이 있어서. 그럼 식사 맛있게 하십시오."라고 말하며 건물 밖으로 나갔다. 김 상무는 허탈했다. 오전에 만났던 H 사 조부장의 말이 남의 이야기 같지 않았다.



오후에 컨설턴트가 와서 김 상무는 엘리베이터 사건에 대해 이야기했다. 그는 얘기를 듣고 이렇게 말했다. "하하하, 아주 좋은 경험 하셨습니다. 그게 바로 엘리베이터 스피치라고 하는 건데 명확한 비전을 만들고 전달하는 방법으로 많이 사용됩니다. 엘리베이터가 내려올 그 짧은 시간 안에 다른 사람에게 우리가 추진하는 변화의 이유와 비전을 말할 수 있어야 합니다. 비전을 명확히 알고 있지 못하면 이걸 고민하는 사이 엘리베이터가 멈추고 상대방은 내려버립니다. 이게 어렵다면 비전은 꿔다 놓은 보리 자루 같은 거죠." 이 설명에 김 상무의 머릿속이 환해지는 듯했다. 엘리베이터 스피치가 가능하려면 비전에 대한 명확한 인식이 필요할 것이고 그것이 이루어진다면 변화하려는 노력이 훨씬 힘을 갖게 될 것이다.부서장 워크숍이 있는 날, 김 상무는 연수원으로 향했다. 원래 30명이 참석하기로 되어 있었는데 다섯 명은 갑자기 못 나온다고 아침에 연락이 왔고, 여섯 명 정도는 부서장이 대타로 보낸 과장과 대리급이었다. 김 상무가 한참 '일등 문화 만들기'에 대해 설명하고 나자 사람들의 질문이 이어졌다.

"상무님의 설명은 잘 들었는데 '일등 문화 만들기'가 이전에 하던 혁신 운동들과 뭐가 다른지 모르겠습니다. 말만 좀 바꿔 놓은 것 같은데 결국 하던 것 또 하는 것 아닙니까?", "지금 같이 바쁜 시기에 이틀 동안 이렇게 워크숍을 하는 것보다는 일을 하는 것이 일등 회사가 되는 데 더 도움이 되지 않겠어요? 게다가 우리 문화에 맞지도 않는 것 같은데 또 현장 직원들만 고생시키는 것 아닙니까?" 심지어 "여기 참석자들을 보니까 아무 상관없는 사람들도 참석했는데 이렇게 쭉정이들만 모아 놓고 이야기가 되겠나?"라고 말하는 사람도 있었다. 도대체 왜 이렇게 따라 주지 않는 것일까.저녁 때 김 상무와 변화팀 멤버들은 이 소장과 함께 다과를 하며 이야기를 나눴다. 이 소장이 얘기했다. "많은 사람들이 저항이라고 하면 부정적인 면만을 떠올리는데, 저항은 변화 과정에서 아주 자연스러운 부분입니다. 변화가 시행되자마자 즉시 효험을 본다면 사람들이 왜 반대를 하겠습니까? 그런데 변화가 어떤 결과를 내기까지는 여러 가지 불편한 경험을 해야 하기 때문에 변화라고 하면 뭔가 손해보는 걸로 생각하게 됩니다. 이렇게 동반될 수밖에 없는 저항은 자극이 될 수 있는 긍정적인 측면도 가지고 있지만 어디까지나 극복해야 할 벽입니다. 가능한 한 저항의 수위를 낮추고 저항을 줄이도록 해야겠죠."



사람들이 그 변화가 무엇인지 전혀 이해하지 못할 때 저항의 수위는 높아진다. 또 총알이 빗발치는 전쟁터에서 총과 실탄도 주지 않고 훈련도 받지 않은 병사들에게 소대장이 무조건 "돌격 앞으로!"를 외치는 것과 같은 상황에서도 저항은 발생한다. 정치적 저항이라고도 부르는 '밥그릇 싸움' 때문에 저항이 생기기도 한다. 또 자신의 부서에서 직접 만든 업무 방법이나 아이디어가 최고라는 생각 때문에 외부에서 아무리 훌륭한 아이디어가 들어와도 받아들이지 않는 경우를 NIH(Not Invented Here) 현상이라 하는데 이때도 저항이 발생한다. 가족에게 좋지 않은 일이 생겼거나, 누군가와 심한 갈등이 있거나 직원들의 개인적 문제 때문에 변화 노력에 잘 참여하지 못하는 경우도 있다.저항을 극복하기 위해서는 Code1(대통령처럼 핵심적이고 영향력 있는 사람)을 끌어들이는 것이 좋다. 이때는 적합한 절차를 거치는 것이 중요하다. 또 '열린 마음으로 세상 보기'도 그 방법이 될 수 있다. GE 사에서는 타 부서나 타 공장 혹은 타 부문의 좋은 아이디어들을 신속히 받아들이도록 하기 위해 트로터 매트릭스를 사용한다. 트로터 매트릭스에서는 부서, 공장, 부문들의 수준을 여러 요소별로 나타내어 서로 비교 평가를 하도록 하는데, 직원들은 각 요소에서 자신의 수준과 타 부서, 공장 혹은 부문의 수준을 파악할 수 있는 것이다. 그리고 그것을 통해 자기보다 더 나은 부서에서 좋은 업무 방식을 배우도록 자극한다.다고타 인디언의 교훈, "움직이지도 못하는 죽은 말을 타고 있을 때 가장 좋은 전략은 죽은 말에서 내려 새로운 말을 찾는 것이다." 이 인디언 부족의 교훈은 오늘날과 같이 빠른 속도로 변화하고 있는 환경에서도 그대로 적용된다. 그러나 많은 회사에서는 지금까지의 투자 비용이 아까워서 또는 책임 소재에 대한 문책의 두려움 등으로 죽은 말에서 내려올 생각은 하지 않은 채 다음과 같은 시도를 한다.



· 더 강한 채찍을 구입한다.