세상에서 가장 맛있는 빵집 이야기

로라와 피트는 사업이 계속 성장하고 인생을 조절해나가기 위해서는 사업의 운영 시스템을 만들어낼 필요가 있다는 것을 느꼈다. 시스템은 사람들에게 자유를 준다. 시스템이 있으면 다른 사람의 손에 일을 맡겨놓고 사무실을 떠나 있을 수도 있고, 그 동안에도 그것이 잘 유지되리라는 사실도 알 수 있다. 또한 시스템은 안전을 보장해주기도 하는데, 강력한 시스템을 갖춘 사업은 필연적으로 따라오게 마련인 피할 수 없는 위험을 견뎌낼 수 있기 때문이다.



로라와 피트는 매해 한 달 정도의 긴 휴가를 갖곤 했는데, 그 휴가는 이제 일종의 규칙이 되었다. 해가 갈수록 자신들에게 투자하는 시간을 늘려갔다. 다른 경영주들이 로라와 피트에게 어떻게 그 오랜 시간 동안 회사를 떠나 있을 수 있는가를 질문하곤 했다. 그들의 대답은 항상 같았다. "시스템이죠." 『E 신화(The E-Myth)』의 저자인 마이클 거버가 표현했듯이, "일은 해내는 것이지, 빠져버리는 것"이 아니다.



하지만 시스템에 집중하는 것은 그냥 실수를 저지른 사람을 비난하고 지나가는 것보다 훨씬 어려운 일이다. 로라와 피트에게 시스템은 쉽게 생각해낼 수 있는 것이었다. 기본적 수준에서 볼 때, 시스템은 프랜차이즈의 모든 것이기도 하다. 처음 거둔 성공을 재생산한다는 것을 목적으로, 소규모 사업체의 운영을 핵심 요소로 축약해나가는 것이다. 그레이트 하비스트의 규모가 커져감에 따라 로라와 피트는 고용 점검안, 예산 점검안, 고객방문 점검안, 새 지점 개설 점검안 등을 만들어내며, 가게 운영절차를 고안해내는 데 자신들의 재능을 집중했다. 오늘날까지 그레이트 하비스트의 문화는 점검 리스트에 정말 강하다. "시스템이 있어야 자유로울 수 있습니다."라는 말을 우리는 새로 개업하는 점주에게 늘 들려준다. "시스템이 있으면 사업을 성장시키고 가족과 함께 지낼 시간을 갖게 됩니다."라고.시스템은 잘 돌아가면 갈수록 사람들에게 자신들이 회사에 공헌하고 있는 것이 별로 없다고 생각하게 만든다. 창업자로 하여금 자신들이 자리에 없어도 마치 있는 것과 똑같이 회사가 돌아가게 만들어서 그들을 자유롭게 해주던 바로 그 체크리스트 때문에 해야 할 일들을 해치우던 사람들의 의욕이 조금씩 사그라들기 시작했다. 시스템이 존재하는 이유는 사람들을 자유롭게 하여 아직 해결되지 않은 문제들을 풀어나가는 데 최선을 다할 수 있게 하는 것이다. 그러나 창업자들은 직원들이 자신들의 능력이 발휘되고 있지 못하다고 생각하지 않도록 시스템을 만들어나갈 때 적극 참여할 기회를 줄 수 있어야 한다.그레이트 하비스트가 살아남을 수 있었으며, 더 번창하기까지 한 이유는 강한 시스템을 만들어 낸 것 이외에도, 로라와 피트가 결코 빚을 지지 않았으며, 현금 보유량이 매우 컸던 데 있다. 위기가 닥치자 그들의 '있는 만큼 확장하기'의 접근법은 선견지명이 있는 비즈니스 전략이 되기 시작했다. 그것은 피할 수 없는 어려움 앞에서 건실한 보험 역할을 해주었다. 또한 그레이트 하비스트의 근본적인 건실함과 제품의 독특함이 더 널리 입증되었다. 그레이트 하비스트의 구조를 눈여겨보면 이런 공동체가 지니는 장점이 현대 사회 모든 종류의 집단에 필요한 것임을 알 수 있다. 나는 그 '격변기'에 그레이트 하비스트에서 일하지는 않았지만, 당시 상황이 누구에게나 어려웠던 시기였음을 짐작할 수 있다. 그러나 당시를 겪었던 사람들은 로라와 피트가 그 시기에 가장 뛰어난 자질을 보여줬다고 증언했다. 그것은 용기였다.



두려움은 비즈니스의 적이다. 미래를 두려워하게 될수록 우리는 현재를 사랑할 능력을 잃게 되며, 현재의 자신과 하는 일을 사랑하게 되면 우리의 마음에 공포가 깃들 곳은 사라진다. 이것이 비즈니스와 무슨 상관이 있는지 깨닫는 게 쉽지는 않겠지만, 이것은 모든 일과 관련이 있다. 소매업이나 서비스 직종과 같이 사람을 대하는 일에서 이것은 절대적인 진실이다. 거의 완벽할 정도로 두려움이 없는 상태가 된다는 것은 로라와 피트가 우리에게 제시한 가장 중요한 모범 중의 하나였다. 두려움으로부터 자유로웠기 때문에 그들은 사랑할 수 있는 길을 개척해나갈 수 있었던 것이다.소규모 창업은 성공으로 향하는 다음 단계로서는 그다지 신중한 선택이 못 된다. 우리의 새로운 창업주들은 종종 자신들이 로펌이나 마케팅 부서에서의 전도유망한 경력을 버리고 통밀빵 가게를 차리려고 한다는 소식을 듣고 동료들이나 부모님이 기겁한다는 이야기를 들려주곤 한다. 그들은 삶에서 잃어버린 것들을 되찾고 싶어했다. 다른 말로 하자면, 삶의 모든 면을 사랑하고자 하는 것이다. 나는 여러분이 나를 비롯한 그레이트 하비스트 사의 매니지먼트 팀과 함께 점주 후보자들과의 미팅을 함께 할 수 있으면 좋겠다는 생각이 든다. 프랜차이즈에 대한 이러한 관심은 오늘날 사람들이 일에 대해서 어떤 불편함을 느끼고 있다는 것을 보여준다. 여기에 실망한 사람들이 우리에게서 다른 삶을 창조할 기회를 보는 것이다. 그레이트 하비스트가 다른 프랜차이즈에 비해 투자에 대한 평균 이윤이 괜찮은 편이긴 하지만, 그레이트 하비스트의 지점을 내고자 하는 이들의 흥미를 끄는 것은 결산서가 아니다. 그레이트 하비스트의 일원이 되고자 하는 이들의 사고방식은 좀더 혁신적이다. 삶을 되찾는 것이 이들이 꿈꾸는 것이다. 그것은 사실이다. 우리의 비즈니스는 어떤 이가 내게 말했던 것 그대로다. "한번 팔아 보자고. 분명히 시장성이 있을 거야." 그리고 그것은 사실로 증명되었다.그레이트 하비스트의 조리 비법

요리 재료빵 가게에 담은 꿈Prolog - 빵에 대한 애정을 훌륭한 사업으로적응의 네트워크가 행복을 이끌어내다1993년 6월 나는 몬태나 주 딜런에 본사를 둔, 통밀빵 가게 연합 그레이트 하비스트 브레드 사에 취직했다. 그리고 그것이 내 인생을 뒤흔들었다. 이 책은 빵에 대한 커다란 애정을 훌륭한 사업으로 바꾸어놓았던 창업주 로라 웨이크먼과 피트 웨이크먼에 관한 이야기다. 나는 그레이트 하비스트에서 일하는 동안 일과 사업에서 성공을 거두기 위한 핵심 요소는 바로 우리 자신에 대한 일을 먼저 하는 것이라는 사실을 배웠다. 또한 인간으로 성숙하기 위해 필요한 삶의 공간을 만들려면 일과 사업이 우리의 인생을 위한 것이어야 함도 배웠다.· 쿨할 것(Coolness) : 제빵이나 카운터, 청소 등을 담당하고 있는 종업원들에게 그레이트 하비스트에서 일하고 싶도록 만드는 것이 무엇이냐고 물어보면 "여긴 일하기에 쿨한 곳이니까요."라고 대답하는 경우가 많다. 에너지와 훌륭한 빵, 행복한 미소, 그리고 너그러움. 이것이 고용신청서가 쌓이게 하는 방법이다. 공정함과 즐거움도 쿨해지기 위해서 반드시 필요한 요소이다.



· 보수(Compensation) : 그레이트 하비스트는 임금을 후하게 지급하는 회사다. 보수 지급에 관한 명확한 지침을 세우지 않으면 경영자는 일관성을 유지할 수 없게 된다. 이는 프랜차이즈 본사에서도 마찬가지로 적용되는 철학이다. 거기에다가 노사 간 이익 분배 시에는 평균 임금의 25%를 더 받게 되어 있다. 이런 방침에는 두 가지 장점이 있는데, 하나는 뛰어난 인력을 고용할 수 있다는 점이고, 다른 하나는 불경기에도 임금 지급에 대해 탄력적으로 대응할 수 있다는 점이다. 하지만 우리는 개인 인센티브 제도는 찬성하지 않는다. 개인 인센티브 제도는 사람들로 하여금 일 자체보다는 보너스에 더 집중하도록 만드는 경향이 있다.



· 배려(Caring) : 배려는 이런 칭찬 외에도 다른 여러 가지 형태로 나타나게 되는데, 그레이트 하비스트의 점주들은 종업원들의 생일이 다가왔을 때나, 일을 잘해냈을 때, 그들의 취향에 맞는 CD나 책을 찾아서 선물하고자 한다. 어떤 이들은 소매점에서의 종업원 일이 영속적일 수 없다는 것을 잘 알기에, 자신들의 종업원들이 그레이트 하비스트 이후에 어떤 일을 할 수 있을지를 알아보려고 애쓴다. 그것은 같은 관심 분야에서 업적을 이룬 사람들과 연결시켜 주는 일처럼 간단한 일이다.



· 연결(Connection) : 사람들은 자신이 하고 있는 일과 연결될 필요가 있다. 점주들은 또한 종업원들 사이를 연결하는 것에서도 자부심을 갖는다. 점주가 종업원들과 가장 강하게 연결될 수 있는 방법 중 하나는 종업원들이 최선을 다할 수 있도록 격려하는 것이다. 그레이트 하비스트의 종업원으로 일하면서 얻을 수 있는 최상의 이득은 물론, 자신의 가게를 소유할 기회를 갖게 된다는 것이다.그레이트 하비스트에서 내가 근무하면서 겪은 가장 유쾌한 일 중의 하나는 종업원들이 가게를 새로 시작하거나, 전 주인으로부터 가게를 물려받는 일을 지켜보게 되는 것이었다. 이것은 본사 사무실에서 근무하는 사람들이 괜찮다고 생각하여, 하나의 아이디어로 시스템에 도입하여 생겨날 수 있는 그런 성질의 것이 아니다. 전체 프랜차이즈 시스템은 소위 이러한 '내부인'의 성장을 격려하는 쪽으로 방향을 돌렸다. 점주가 종업원과 함께 지점을 열고, 그들에게 매각권을 주게 되면, 회사는 지점 오픈과 관련된 모든 비용을 받지 않는다. 우리는 이미 5년간 이 일을 해온 사람들이라면 뛰어난 점주가 될 것이라는 사실과 그것이 전체 시스템에도 공헌할 것이라는 사실을 잘 알고 있다. 그 반대로 우리는 파트너 없이는 가게를 두 개 이상 소유하지 못하도록 함으로써, 한 점주가 가게를 두 개 이상 늘려나가는 것을 막고 있다. 전통적인 스타일로 가게를 운영하려면, 가게 내에서 점주의 존재감이 더 없이 중요하기 때문이다.그레이트 하비스트에서 만드는 빵에는 마법 같은 요소가 있고, 진정 다른 무언가가 있다. 우리 빵에 팬 메일을 보내는 사람들이 있을 정도다. 이것은 아주 큰 부분, 우리가 사용하는 밀 덕분이다. 그레이트 하비스트의 경우 그것은 몬태나에 위치해 있고, 세상에서 가장 좋은 밀에 접근하기 쉽다. 우리의 밀은 놀라울 정도로 변함 없는 질을 유지하여 그 덕분에 항상 훌륭한 빵을 만들 수 있었다. 평판이라는 것은 하루하루, 빵 한 덩이 한 덩이에 의해 만들어지는 것이다. 훌륭한 빵을 만들기 위한 첫 번째 단계는 항상 그 해 생산된 제품들을 보고 최상의 것을 골라내는 것이다. 우리의 밀이 배달되기에 피트 라이스테드의 가게보다 더 나은 곳은 없다. 피트는 우리 지점 최고의 제빵사 중 한 명이며, 가장 행복한 점주 중의 한 사람이기도 했다. 사무실 벽에는 그레이트 하비스트 첫 지점의 오븐 문짝이 붙어 있었다. 피트는 1978년에 그 빵집을 사서 2년 후에 건물을 허물고, 같은 터에 새로운 꿈의 장소를 지었다. 그는 인생의 달콤함과 어렵게 얻어낸 성공 못지 않게, 위험에 대해서도 잘 알고 있었다. 경영에 대한 경구 중에서 그가 좋아하는 말은 "성공으로 가는 길은 포장되어 있지 않다."라는 말이다.조직의 지도자는 모든 구성원이 자신의 역할 이상으로 기여하길 기대한다. 탈중심화된 조직의 리더가 할 일은 기여할 공간을 만들어주고, 그 기여를 더 큰 전략의 틀 안에 자리잡게 하는 일이다. 1997년 초, 제빵 시장이 약화되었을 때 로라와 피트에게 '리더십을 보여달라'고 요구한 점주들이 몇몇 있었다. 피트는 그에 대해서 그레이트 하비스트에 수직체계의 리더십과 '전지전능한 리더'가 어울리지 않음을 주장하는 글을 썼다. 해답은 두 가지의 소스에서 구할 수 있다. 첫 번째 소스는 모든 사람들을 각자의 활동 영역에서 리더로 보는 데에서 나오고, 두 번째로는 조직 전체를 위해서, 조직의 네트워크에 적합한 방식으로 의사 결정권을 발휘할 수 있는 사람을 두는 것이다.많은 리더가 각자의 능력으로 조직을 채운다 : 나는 초창기부터 그레이트 하비스트를 움직이는 이들이 많다는 사실을 배웠다. 우리는 이런 개념을 '다수의 리더'라고 부른다. 모든 이들이 목소리를 낼 수 있고, 자기만의 명확한 영역 안에서는 자신들이 보스다. 그것은 회사를 더욱 강하게 만든다. 앞서 말했듯이 자신의 분야에서 절대적인 영향력을 발휘하고, 사람들이 이야기 나눌 수 있는 방법을 만들어내며, 서로 듣고 배우게 되면 우리는 더 빨리 성장하고 조직에 더 많은 혁신을 가져다줄 수 있다.우리의 빵은 단순하다. 우리의 가장 기본이 되는 빵에는 통밀가루와 소금, 물, 이스트, 그리고 약간의 당분만 들어간다. 회사에서 사용하는 문구들 중에서 가장 많이 쓰이는 것 중 하나가 "빵은 단순하게!"라는 말이다. 점주들 역시 복잡하지 않은 상품을 만드는 데에 자부심을 가지고 있으며, 이것이 우리의 핵심 개념이라는 이야기를 고객들에게 자랑스럽게 들려주곤 한다. 만약 모든 그레이트 하비스트의 점주들이 성취자 타입이라면, 그들은 절대 그들이 팔고 있는 것의 핵심적 가치인 단순함을 이해하지 못했을 것이다. 빵 사업에서는 이 두 가지 - 사랑과 힘 - 가 모두 필요하다.간부는 새로운 방식의 리더십을 발휘한다 : 조직 네트워크 내에서 각자가 리더십을 발휘하는 것 외에 조직에는 전체를 위해 총괄책임을 떠맡을 사람이 필요하다. 로라와 피트가 그레이트 하비스트의 방향을 잡아나가는 스타일을 다음과 같이 여섯 가지로 분류해보려고 한다. 로라와 피트는 전체를 디자인하고, 계획을 세우며, 개념을 정리하고, 네트워크의 균형을 잡으며, 온전히 참여해왔다.



- 전체를 디자인하기 : 리더가 하는 가장 주된 일은 그룹을 선별하고 나서, 공유할 인프라 - 컴퓨터의 공유와 종합 통신망, 회의와 대륙 간 여행일정과 같은 - 를 만들어내는 것이다. 공동의 목적을 위해 일하는 사람들의 네트워크는 경쟁력이 강한 일종의 초지능체 같은 것이라고 할 수 있는데, 이것 역시 처음에 누군가가 마음속에서 그 비전을 그리고, 네트워크를 연결해내야 한다.



- 비전을 표현하기 : 네트워크 조직의 리더가 수행해야 할 두 번째 중요한 역할은 그룹의 비전을 그림으로 그려내는 일이다. 네트워크화한 그룹의 리더는 여기에 또 하나의 부가적 의무를 지게 된다. 목표에 도달하기 위해서 이 조직의 네트워크적 특성이 왜 중요한지를 설명해주는 것이다. 로라와 피트의 비전은 교육 공동체였으며, 그것의 진정성을 어떻게 획득하고 사업에 혁신을 가져다 줄 것인가 하는 것이었다. 각 개인이 내린 대담한 결정을 사랑하는 것이 그레이트 하비스트의 특징이다. 영향력을 가진 영역을 여러 개 세워두고, 이 영역들이 함께 네트워크를 이루게 되면, 우리는 빠르게 배울 수 있다. 또 무엇보다 일에 대한 사람들의 참여도를 희생시키지 않으면서도 재미있고 대담한 발상을 얻을 수 있다. 네트워크 모델은 품질을 기업의 최고 목표로 삼고, 가격이나 시장 점유를 제일의 가치로 두고 있지 않은 기업에 더 적당하다. 그레이트 하비스트에서 그 방식이 적합한 이유가 그것이다. - 기준 세우기 : 로라와 피트가 그레이트 하비스트를 이끌면서 가장 성공적으로 해낸 일 중의 하나는 경영에 대한 기준을 제시하고 강조한 것이다. 시스템의 모든 이들은 사업과 혁신에 관한 자신의 직관을 마음껏 열어둘 수 있다. 우리가 개발한 모든 것을 함께 나눈다는 것이 그 규칙이다. 사업가의 시간은 한정되어 있고, 보호되어야 한다는 간단한 비즈니스 논리에 따라 점주들은 해마다 서로를 돕는다. 그들은 좋은 조리법을 나누기 위해 서로 전화하고, 서로의 매상에 관한 정보를 교환하며, 새 가게를 오픈할 때의 노하우를 나눈다.



- 문화 만들기 : 한 회사의 문화 - 가치와 그 밖의 것들 - 가 그 회사의 사명과 결합될 때, 회사는 성공하는 것이다. 로라와 피트가 전체를 위해 일궈내고자 분투한 회사 문화는 프랜차이즈 점주들을 하나로 묶어주는 정보망과 공유, 서로에 대한 지지를 강화하고 있다. 회사 문화라는 것은 각각의 리더가 내린 작은 결정이 모여서 이뤄진 수천 개의 결정들로, 이는 오랜 기간 동안 한 조직 안에서 사람들이 내려온 많은 선택 위에 또다시 덧붙여지고 강조되는 것이다. 리더의 역할은 이러한 문화를 생성하는 힘을 이해하고, 조직의 목적을 달성하기 위해 그것을 이용하는 것이다.



- 네트워크의 균형을 이루기 : 로라와 피트는 우리 네트워크의 성격과 크기, 사람들이 어울리는 방식에 대해 많은 것을 생각했다. 로라와 피트는 네트워크를 성장시키면서도, 동시에 각 지역 지점을 우