사장이 직원을 먹여 살릴까 직원이 사장을 먹여 살릴까

사장이 직원을 먹여 살릴까 직원이 사장을 먹여 살릴까

홍의숙 지음

거름/2003년 5월/222쪽/10,000원



1. 직원들과 터놓고 대화하기 - 직원들은 왜 나를 어렵게 생각하는 걸까

커뮤니케이션 원칙을 정립하라

M사의 C부장은 이렇게 말한다. “사장님은 늘 간부들에게 소신껏 일하라고 하면서 좋은 아이디어가 있을 때는 언제든지 가져오라고 하세요. 그런데 상무님은 그런 걸 아주 싫어하시죠. 진행되는 일만 열심히 하면 되지 왜 쓸데없는 아이디어를 내서 업무 흐름을 방해하느냐고 말이죠. 회의 도중 제가 무슨 아이디어를 내면 꼭 이유를 내세워 무시를 하시죠. 그 다음부터는 아이디어가 있어도 말을 하기가 싫어져요. 그런데 사장님은 왜 간부들이 그렇게 아이디어가 없냐고 야단을 치세요. 도대체 누구 말을 따라야 하는지.”

이것은 커뮤니케이션에 대한 원칙이 정립되지 않은 데서 오는 혼란이다. 어떤 회사든 빠른 성장을 위해서는 회사 내부의 모든 역량이 한 방향으로 모아져야 한다. 이때 가장 기본이 되는 것 중 하나가 커뮤니케이션이다. 커뮤니케이션은 인체의 혈액순환 작용과도 같은 것으로서 매우 중요한 요소다. 커뮤니케이션의 원칙조차 제대로 확립되어 있지 않은 회사는 커다란 문제가 있는 회사다. 사람이 바뀔 때마다 수시로 바뀌는 것은 원칙이 아니다. 원칙이란 영구불변의 가치를 갖는 인간 행동의 지침이다.

실행 방법은 상황에 따라 달라지지만 원칙은 어디에나 적용되는 기본적인 것이다. 그러므로 회사가 건강하게 지속되기 위해서는 그 회사에 맞는 커뮤니케이션 원칙을 정해 모든 직원이 공유하는 것이 중요하다.

직원들과 정보를 공유하는 방법

L이사는 업무 현장에서 각 영역별 과장들과 미팅을 하는 방식으로 현장 상황을 파악하고 있다. 그것은 부장 위주로 미팅을 하는 기존 방법이 현장의 실제적인 목소리를 제대로 파악하는 데 한계가 있다고 판단했기 때문이다. 물론 그 전에 부장들의 공감과 동의를 얻어냈다.

이 미팅은 현장에서 각 영역별로 과장들과 돌아가며 주 2, 3회 실시한다. 미팅을 할 때는 세세한 부분에 대해서는 가급적 언급을 하지 않으려고 한다. 다만 이야기를 잘 들어주고, 진척이 잘 되지 않는 부분이 있으면 명쾌하게 정리해 곧바로 행동할 수 있도록 도와주는 방식을 택했다. 또 과장들이 작성하는 주간 보고서를 이메일로 받아보고, 그에 따른 조언과 평가를 적절하게 해줌으로써 부족한 부분을 채우고 있다.

이런 방식으로 6개월 간 현장과 의사소통을 지속하자 경영층과 현장 간의 상호 신뢰가 견고해졌고, 현장의 일 처리 속도도 상당히 빨라졌다. 물론 그 전에 계층 간 권한 관계를 분명히 하여 부작용을 예방했기 때문에 가능한 결과였다.

많은 직원들과 골고루 대화하는 방법

J사의 임원들이 각각 책임지고 있는 직원 수는 대략 100명 정도 된다. P이사 역시 100명 정도의 직원들을 이끌고 있다. P이사는 나름대로 열심히 직원들과 대화하려고 노력하지만 한쪽으로 편중되는 경우가 많아 아쉬움을 느꼈다. 그러던 중 100명의 직원들과 골고루 대화를 나눌 수 있는 체계적인 방법을 생각해냈는데, 그것이 바로 ‘케어 리스트(Care List)'이다. P이사는 질문할 내용을 미리 정리해 두어 효과적으로 대화할 수 있도록 했다. 본인 및 가족 생일, 결혼기념일, 입사일은 언제인가? 입사 이후 어떤 부서를 거쳤는가, 처음 맡은 업무는 무엇인가? 현재는 어느 분야에서 최고가 되고 싶은가? 올해 업무 목표는 무엇인가? 어려운 점은 무엇인가? 등등….

P이사는 벌써 4개월째 이 케어 리스트를 작성하고 있는데, 직원들을 대할 때 그 직원과 나눈 대화 내용이 자연스럽게 떠올라 더욱 친근감을 느낄 수 있다고 한다. 그런 느낌은 직원들에게도 전달되어 예전보다 훨씬 부드러운 분위기가 형성되었다. 무엇보다 직원들의 관심사를 늘 염두에 두고 있다 보니 문제가 발생할 때 즉각적인 대처를 할 수 있었고, 그에 따른 직원들의 만족도도 높아졌다.



2. 의견 차이 좁히기 - 가장 좋은 해결책은 무엇일까

프로젝트 수행시 효과적인 의견 조정 방법

회사 내에서 가장 힘든 문제는 새로운 프로젝트를 수행할 때 서로 다른 의견을 가진 사람들을 조정하는 일이다. 모두 한 마음이 되어 진행을 해도 성공을 할까 말까인데, 서로 의견이 엇갈려 상대측을 무시하는 발언을 하여 험악한 분위기가 형성되면 관리자 입장에서도 난감한 일이 아닐 수 없다.

이런 문제를 슬기롭게 극복한 D사의 사례를 보자. D사는 10년 후를 내다보는 장기적 안목에서 신규 프로젝트를 계획하고, 고객과 회사가 함께 만족할 수 있는 제품을 개발하기 위한 전략 회의를 열었다. 그런데 임원 두 사람이 완전히 반대되는 의견을 내놓았다. D사 대표는 이런 상황을 해결하기 위해 그날 회의에 참석했던 사람들을 무조건 좌우로 나눠 좌측에 앉은 사람들은 K전무의 제안을, 우측에 앉은 사람들은 P상무의 제안을 각각 검토하도록 지시했다. 두 팀은 10일간 각각의 제안이 가진 장점과 단점 등을 철저하게 검토, 분석한 뒤 각 팀에서 대표 한 명을 선정해 발표하기로 했다. 그리고 무기명 투표를 통해 최종 결정을 하기로 했다.

10일 뒤 결과는 P상무의 아이디어가 압도적인 지지를 받았다. 충분한 검토와 분석을 거친 뒤에 얻어진 해답이었기 때문에 실제 업무 추진 단계에서 모두 한 마음으로 일사분란하게 움직였다. 대략 2년 정도 소요될 프로젝트였지만 이미 장애물이 있을 만한 상황을 충분한 토론으로 제거하고 난 덕분에 1년 4개월로 시간을 단축할 수 있었다. 2주 투자해서 8개월의 시간을 번 것이다.

하나된 조직문화를 만드는 방법

지역 갈등은 사업장이 여러 지역에 분산되어 있을 때 흔히 나타나는 문제다. 대개 공장 직원들의 불만이 더 크다. 아무래도 업무 성격상 본사의 근무 환경이 더 쾌적하고 조건도 좋기 때문일 것이다. 한편 본사 직원들은 그들 나름대로 공장 직원들이 말을 잘 듣지 않는다고 불평을 한다. 자신들이 공장 직원보다 더 중요한 일을 하고 있다는 착각 아닌 착각에 빠져 있는 직원들도 개중에는 꽤 있다.

사장의 입장에서는 똑같은 사규에 의해 동등한 대우를 해주는데 도대체 왜 그렇게 잡음이 많은지 모르겠다는 볼멘소리를 할 만하다. 하지만 그것은 사람의 심리가 얼마나 복잡한지 잘 모르기 때문에 하는 소리다. 사람은 비교에 의한 열등감을 가장 참기 힘들어한다. 모두 힘든 상황이면 모르지만, 자기만 뒤로 처진다고 생각하면 도저히 참지 못한다. 깔끔하고 정리된 본사와 현장의 차이, 하얀 와이셔츠에 세련된 넥타이와 더러운 작업복과 면장갑…. 이러한 직원들의 예민한 심리를 간파하는 사장은 그리 많지 않다. 사장은 자기가 모든 직원을 공평하게 대한다고만 생각하기 때문이다.

결론을 말하자면, 서로 차별대우를 받는 느낌을 없애기 위한 최선의 방법은 본사와 공장의 분위기를 일치시키는 것이다. 또 정기적으로 함께 어우러져서 뭉칠 수 있는 기회를 제공하면 불만 요소를 최소화할 수 있을 것이다.



3. 골치 아픈 문제 해결하기 - 어떻게 하는 게 현명한 걸까

인맥에 의한 인재채용 문제 해결하기

P사장은 회사가 자금난으로 어려울 때 도와준 투자자의 부탁으로 그의 아들을 채용했다. 그런데 그 아들이 가는 곳마다 문제를 일으키고 사원들도 불만을 갖게 되어 고민을 하게 됐다. 지금에 와서 회사를 그만두라고 하면 투자자와의 관계가 악화될 것을 우려한 것이다.

우리나라에는 P사장처럼 인간관계 때문에 고민을 하는 사람들이 너무 많다. 이는 원칙보다는 인정에 따라 움직이기 때문이다. 어려울 때 도움을 받았으니 보답은 해야겠는데, 그렇다고 현재 상황을 묵인하고 지속하자니 문제가 많고, 솔직하게 드러내고 정리하자니 피차 상처를 받을 것이 뻔한 것이다.

회사가 자금난에 빠져있을 때 도움을 준 투자자를 나 몰라라 하는 것은 옳지 않을 것이다. 하지만 회사는 어디까지나 객관적인 기준과 원칙에 따라 경영해야 한다. 아무리 투자자의 아들이라고 해도 직원으로 들어온 이상 회사의 원칙과 기준에 따라야 한다. 회사의 원칙과 기준에 따라 실책을 했을 때는 분명하게 책임을 묻되, 투자자의 아들이라는 입장을 배려해 사전에 충분한 시간을 주어 스스로 반성하고 새 출발을 할 수 있도록 도와주는 것이 최선책일 것이다.

유능한 직원의 퇴사 문제 해결하기

유능한 사람일수록 인정받고자 하는 욕구가 강하다. 그런 사람들은 다른 회사보다 월급을 많이 준다고 해도 스스로 자부심과 긍지를 느끼지 못하면 견디지 못한다. 하지만 경영자들이 흔히 저지르기 쉬운 실수가 직원들이 오직 돈에 의해서만 움직인다고 판단하는 것이다. 물론 그런 사람도 없지 않겠지만, 모두 그럴 것이라고 생각하면 오산이다. 직원들은 의외로 예민해서 사장이 그런 생각을 갖고 있으면 금세 눈치를 챈다. 또한 많은 경영자들이 직원들을 하나의 상품으로 대하는 경우가 많다. 회사에서 필요한 대로 가공해서 사용할 수 있고, 쓸모가 없어지면 버릴 수도 있고, 필요하면 언제든 조달할 수 있다고 생각하는 것이다. 이런 생각 역시 직원들은 금세 눈치를 챈다. 경영자가 직원을 단순한 상품으로 생각한다면 어떤 직원이 그 회사를 위해 열심히 일하고 싶어할까? 어차피 상품으로 취급당할 바에야 자신을 좀더 비싸게 팔아야겠다는 식으로 행동하게 될 것이다.

유능한 직원들은 자신이 원하는 부분이 충족되지 못했기 때문에 퇴사를 하려고 한다. 그렇다면 회사는 가장 먼저 그 직원이 진정으로 원하는 부분이 무엇인지 파악하여 서로 윈-윈할 수 있는 방법을 찾아봐야 할 것이다. 또한 경영자는 이직하는 직원들의 이직 이유를 분석한 자료도 평상시 갖추어놔야 한다.

4. 일류 리더로 거듭나기 - 과연 사장의 자질이란 무엇일까

일류 리더의 조건

불세출의 영웅 항우가 동네 건달 유방에게 패한 것은 리더십의 차이 때문이란 것은 누구나 잘 아는 사실이다. 항우는 부하를 거느리는 데 매우 서툴렀다. 그는 자기의 힘만 믿고 부하의 말을 잘 듣지 않았다. 그의 수하에 훌륭한 부하가 많았지만, 그는 부하가 아무리 훌륭한 계책을 제시해도 “너 따위가 무엇을 알아!”하며 무시해버렸다. 한마디로 독단전횡의 표본이었던 것이다. 개중에는 독단전횡을 일삼는 리더들을 카리스마가 강하고, 리더십이 탁월한 리더로 오해하는 사람도 있는 것 같다. 하지만 한비자는 이렇게 말했다. “삼류 리더는 자기의 능력을 사용하고, 이류 리더는 남의 힘을 사용하고, 일류 리더는 남의 지혜를 사용한다.”

한비자가 말하는 일류 리더란 감정을 드러내지 않고, 행동을 적게 하며, 침착하고 안정된 자세를 취하고 조직 관리술을 알고 있으되 겉으로 드러내지 않고, 부하의 장점을 살리는 사람이다.

훌륭한 리더가 되기 위한 10가지 원칙

무릇 리더라면 누구나 자신과 함께 일하는 직원들과 잘 지내고 싶어한다. 직원들의 사기를 북돋워 주기를 원하고, 일을 더 잘할 수 있는 환경을 만들어 주기를 원한다. 또 다른 한편으로는 직원들로부터 존경받는 리더가 되고 싶어한다. 그러나 대부분의 리더들은 이런 부분을 어려워한다.

진리는 의외로 단순하다. 존경받는 리더가 되는 방법도 지극히 단순하다. 이미 검증된 여러 방법들을 활용하면 된다. 다음 10가지는 『How to become CEO』의 저자인 제프리 폭스의 훌륭한 리더가 되기 위한 원칙을 명쾌하게 정리한 것이다.

① 최고의 능력을 갖춘 사원을 채용하라.

② 필요한 사람을 적재적소에 배치하라. 업무와 맞지 않는 사람은 즉시 그 일에서 손 떼게 하라.③ 수행할 필요가 있는 일은 ‘반드시 해야한다’고 말하라.

④ 수행할 필요가 있는 업무의 이유를 자세하게 설명하라.

⑤ 일하는 방식은 직원들에게 맡겨라.

⑥ 직원들에 대한 교육을 강화하라.

⑦ 직원들의 말에 진지하게 귀를 기울여라.

⑧ 직원들의 정서를 사로잡고 있는 좌절감이나 불필요한 장애물을 제거하라.

⑨ 일의 진척 상황을 점검하라.

⑩ 공개적인 자리는 물론 사적인 자리에서도 감사하다는 말을 아껴서는 안 된다.





5. 리더십 계발하기 - 좋은 리더가 되려면 어떻게 해야 할까

자신만의 리더십 유형을 계발하라

M과장이 회사 내에서 역할모델로 삼고 있는 사람은 타부서의 J부장이다. 특히 J부장의 탁월한 리더십, 즉 다양한 감정 표현과 여유로움을 닮고 싶어했다. M과장은 향후 진로 문제와 리더십의 계발을 목표로 내놓았다. 자신의 커리어를 어떻게 관리할 것인가, 앞으로 어떤 일을 하면 더 큰 가능성이 있을까 하는 문제를 결정하고, 리더십 향상을 위해 당당하게 자신을 표현하는 방법과 다양하게 감정을 표현할 수 있는 방법을 배우고 싶어했다.

설문조사 응답을 분석해본 결과 M과장은 논리적이고 분석적인 성격에 책임감이 강한 반면에 상상력 등의 직관적 능력은 소홀히 하는 경향이 있었다. 이는 M과장이 역할모델을 삼고 있는 J부장과는 동떨어진 성향이었다. 따라서 M과장이 리더십을 향상시키기 위해서는 다양한 감정 표현 방법을 배우는 것이 별 도움이 될 것 같지 않았다.

핵심은 사람마다 서로 다른 강점과 색깔을 지니고 있고, 따라서 그에 맞는 리더십을 발휘해야 한다는 것이었다. M과장은 특유의 차분함과 논리정연함으로 상대방을 설득하는 능력을 갖고 있었다. 그것이 바로 M과장만이 가진 고유의 색깔이었다. 리더십을 향상시키는 가장 빠른 지름길은 자신의 강점을 활용할 수 있는 자기만의 리더십 유형을 계발하여 발휘하는 것이다.

전 직원이 비전을 공유하는 방법

C사장은 직원들과 회사의 비전을 자연스럽게 공유하기 위해 비전과 관련된 책을 먼저 읽고 느낀 점을 말하고 각 부서의 책임자들에게 그 책을 선물로 준다. 처음에는 의아해하는 직원이 많았지만 계속해서 같은 책을 함께 읽다 보니 자연스럽게 공통의 화제가 많아지고 대화도 풍성해졌다. 회사의 비전은 이런 것이라고 일방적으로 알려 주는 것이 아니라 관련 책을 통해 자연스럽게 공유하고 이해할 수 있도록 한 것이다. 이것은 C사장이 직원들과 대화하는 하나의 독특한 방법이라고 할 수 있다. 나중에는 부서장들도 좋은 책을 선정해 읽고 부서원들에게도 나눠 주어 읽게 되었다.

한편, 피혁 수출 회사의 P사장은 회사의 비전에 대해 이야기할 때 늘 직원들 개개인의 비전을 상관관계로 엮어서 설명한다. 이 역시 직원들이 회사의 비전을 실현시키는 데 적극 동참할 수 있도록 유도하는 좋은 방법이다. P사장은 직원들과 함께하는 기회가 있을 때마다 회사의 비전이 직원들 개개인의 비전과 어떤 상관관계가 있는지 이해시키고 납득시키기 위해 애썼다. 처음에는 그저 사장이니까 그렇게 말하는 것이려니 했던 직원들도 차츰 그 상관관계를 이해하기 시작했고, 지금은 많은 직원이 스스로 경영자의 마인드로 일하고 있다.



6. 스스로 일하고 싶게 만들기 - 잔소리 안 하고 직원들 스스로 일하게 만들 수 없을까

일에 대한 큰 그림을 공유하라

L사의 사훈은 ‘모든 일에 최선을 다하자’라고 한다. 사장이 늘 강조하는 것도 모든 일에 최선을 다하라는 것이다. 직원들도 시키는 대로 열심히 일을 한다. 그런데 수수께끼는 바로 이렇게 직원들 모두 열심히 일을 하는데도 좀처럼 성과가 나지 않고 오히려 회사 사정이 점점 더 안 좋아진다는 것이다. 이런 상황에서는 자연히 회사는 회사대로 직원들은 직원들대로 불만이 쌓이게 마련이다.

열심히 일하는데, 왜 이런 결과가 벌어진 것일까? 대부분의 리더들은 직원들을 시키는 대로 일하는 사람으로 생각한다. 그래서 큰 그림을 이야기하지 않고 부분적인 것만 지시하는 경우가 많다. 하지만 주어진 일을 올바로 추진하고 성과를 제대로 내려면 그 일에 대한 분명한 목표와 의미, 일에 동참하는 사람에 대한 가치, 일이 갖는 가치 등 일에 대한 큰 그림을 먼저 공유해야 한다.