기업 혁신을 위한 설득의 방법, 스토리텔링

기업 혁신을 위한 설득의 방법, 스토리텔링

스티븐 데닝 지음/김민주․송희령 옮김

에코리브르/2003년 5월/318쪽/13,500원



서문 조직 개혁을 위해 스토리텔링을 활용하자

왜 스토리텔링인가? 이유는 간단하다. 그것밖에 방법이 없기 때문이다. 차트? 일단 보여주기만 해도 청중의 관심은 사라져버린다. 신문? 사람들이 안 읽는다. 대화? 너무 힘들고 성과를 얻는 데 시간이 오래 걸린다. 나는 세계은행(World Bank) 같은 거대한 조직의 간부 사원과 일반 직원들을 설득해서 대대적인 개혁을 추진하라는 과제를 받고, 여러 방법을 찾는 과정에서 스토리텔링만이 문제를 해결해 줄 수 있는 유일한 방법이라는 사실을 깨닫게 되었다.

나는 스토리가 조직의 살아있는 부분, 즉 사람들의 마음속에 직접 들어갈 수 있다는 사실을 발견했다. 스토리를 통하면 복잡한 개혁 아이디어도 쉽게 전달할 수 있을 뿐 아니라, 아이디어를 신속하게 실천에 옮길 수 있는 힘도 얻을 수 있다. 한마디로 스토리야말로 조직이 과거의 탈을 벗고 재탄생하는 데 결정적인 역할을 한다는 사실을 발견한 것이다.

이야기가 주는 매력은 무궁무진하다. 우선 이야기는 듣기 쉽고 재미있으며, 들으면 신이 난다. 그리고 복잡하고 골치 아픈 내용도 스토리를 통해서 들으면 쉽게 이해가 된다. 그런 의미에서 이야기는 사람들의 인식을 바꾸어주는 역할을 한다. 이야기는 적대 감정이나 계급 의식을 조장하지 않는다. 이야기를 들으면서 방어본능을 느끼는 사람은 없다. 이야기 앞에서는 모든 사람들이 다 편안해진다.

그렇다고 모든 분석적 사고를 스토리텔링으로 교체해야 한다고 주장하는 것은 결코 아니다. 스토리텔링은 새로운 시각으로 세상을 보게 해 준다. 그렇기 때문에 변화의 필요성에 대해서 얘기하고 개혁을 추진해야 할 때 활용할 수 있는 가장 이상적인 수단이라는 것이다. 잘 선택된 스토리라는 렌즈를 통해 가야 할 방향과 이상향을 보여준 후 분석적인 설명을 덧붙여주면, 스토리의 의미가 더 쉽게 전달된다.

나는 특히 '스프링보드 스토리'라는 개념을 이야기하고 싶다. 스프링보드, 즉 도약판 또는 뜀틀이란 이 단어가 의미하듯, 스토리를 들으며 청중이 마음속으로 이해의 한계를 훌쩍 뛰어넘어 조직이나 사회 또는 복잡한 제도가 변화해야 한다는 사실을 확실히 이해하게 해주는 스토리를 특별히 스프링보드 스토리라고 부른다.

일반적으로 성공을 거둔 스프링보드 스토리에는 늘 공통점이 있었다. 우선 단 한 명의 주인공이 등장하고, 주인공은 특정기업이나 조직의 전형적인 업무를 하다가 곤란에 빠진 사람이다. 또한 스프링보드 스토리에 등장하는 문제는 청중도 많이 겪었던 익숙한 문제이면서 반드시 개혁이나 변화를 통해서만 해결된다. 스프링보드 스토리에는 또한 약간은 낯선 요소가 가미되어야 한다. 그래야만 청중이 스토리에 관심을 보이고 상상도 할 수 있기 때문이다.





스토리가 가져다준 놀라운 변화

사실 나는 한 달 전쯤 경영진으로부터 세계은행의 정보 관리를 담당해 달라는 요청을 받았다. 수십 년 동안 현장에서 실무 경험만 쌓은 나로서는 이 요청이 달갑지는 않았지만 누군가는 해야 할 일이었기에 수락하고 말았다. 사실 컴퓨터를 이용한 정보 관리는 세계은행의 큰 이슈였다. 이 분야에 엄청난 투자를 했고 또 투자해야 할 비용은 계속 증가하는 데 반해, 그 효과는 전혀 나타나지 않았기 때문이다. 정보 수집과 관리에 막대한 재원을 쏟아 부었음에도 불구하고, 고객이 몇 명인지, 개별 프로젝트에 지불한 지출액이 얼마인지 하는 기본적인 데이터도 정확히 알지 못하는 상태였다.

그렇다면 세계은행이 하고 있는 사업은 도대체 어떤 것인가? 이 질문에 대해 고위 경영진들은 이견을 보이지 않을 것이다. 전통적으로 세계은행은 최빈국에서 진행되는 개발 프로젝트에 차관 형식으로 돈을 빌려주는 일을 하는 금융기구로 인식되던 것이 사실이다. 이러한 개발 프로젝트를 통해 우리는 볼리비아에 학교를 지어주었고, 우간다에서는 농촌 개발을, 그리고 케냐에서는 보건 개선을 지원해 주었다.

현재 세계은행에는 세계에서 최고로 유능하다는 전문가들이 모여서 일을 하고 있다. 그러나 일부 특별 시범 계획을 제외하고는 은행이 보유하고 있는 지식을 체계화하고 공유하려는 노력이나 잠재성을 계발하려는 시도는 전혀 이루어지지 않고 있었다. 세계은행 전문가들이 코디네이터, 프로모터, 그리고 지식 브로커 역할을 해주기를 기다리는 파트너의 수는 점점 증가하는데, 대응방식은 원시적이기 짝이 없었다. 이제 어떠한 근본적인 해결책이 제시되지 않는다면 은행의 미래가 불안한 상황이었다.

바로 이러한 상황에서 1996년 3월, 나는 동료 직원과 샌드위치를 먹으며 이에 대한 의견을 나누고 있었다. 물론 대화에는 지식 공유라는 주제도 포함되어 있었다. 각자 자신의 경험에 대해 얘기를 하던 중, 그는 최근 출장 차 갔던 잠비아에서 겪은 에피소드 하나를 얘기해 주었다. 잠비아는 프랑스 크기만큼 큰 나라이지만 인구는 프랑스 국민의 5분의 1밖에 안 되며 국민소득은 형편없이 낮은 국가였다. 그는 잠비아에서 모자 보건 서비스 개선을 위한 프로젝트를 위해 일했었는데, 우연히 수도인 루사카에서 600킬로미터나 떨어진 카마나라는 조그만 시골 마을에서 한 보건소 직원을 만났다. 그 직원은 말라리아를 치료하는 방법을 찾기 위해 동분서주하고 있었다. 나는 카마나 같은 시골 마을에서 보건소 직원이 예산도 없이 얼마나 고군분투했을지 쉽게 짐작할 수 있었다.

그때 동료 직원이 보건소 직원에게 '질병통제예방센터'의 웹 사이트 주소를 일러주었으며, 보건소 직원은 그 사이트에 접속하여 어떻게 말라리아를 치료하는지 그 해답을 얻어냈다는 것이다. 동료 직원은 벌써 내가 제시한 지식 공유 개념을 활용한 예를 나에게 알려준 것이다. 최빈국에 사는 한 사람이 미국의 웹 사이트에서 그토록 찾기 원하던 정보를 찾았을 때 얼마나 기뻤겠는가? 그때만 해도 웹에 접근하여 정보를 찾는 것이 쉽지 않은 시절이었다.

세계은행의 일반 직원들이나 간부 직원들은 마치 지구가 태양 주변을 돌듯이 같은 업무를 반복적으로 수행하고 있었다. 그러나 우리가 하는 일이 단순히 금융 지원 서비스에만 국한된다고 생각하면 그건 크나큰 오해이다. 고객들은 금융 지원과 더불어 실질적인 노하우 및 자문을 기대하고 있었던 것이다. 문제는 최고 경영진이 이러한 업무의 중요성을 제대로 인식하지 못하고, 이러한 일은 금융 지원 서비스에 비해 형편없는 일이라고 생각하고 있다는 점이다.

바로 그때 잠비아 이야기를 듣게 된 것이다. 잠비아 보건소 직원 이야기는 노하우 공유가 실현 불가능한 이론이 아니며, 달나라 이야기가 아니라는 내 의견을 증명해줄 수 있는 좋은 사례였다. 세계에서 제일 가난한 나라 중 하나인 잠비아 보건소 직원이 얻은 것과 같은 지식 공유 혜택을 좀더 많은 사람들과 나눌 수 있다면, 아니 우선 우리 은행 전문가들끼리 지식을 공유할 수 있다면 이보다 더 바람직한 일이 어디 있겠는가?

결정적인 전환점이 된 날은 1996년 4월 26일이었다. 세계은행 고위 간부 회의에서 지식 공유 프레젠테이션을 부탁해온 것이었다. 기쁨도 잠시, 스케줄을 보고 나는 실망을 했다. 정보 관리 분야에 할애 된 시간은 겨우 30분이었고, 그것도 다른 발표자 두 명과 시간을 나누어 써야 했기 때문에 내게 주어진 시간은 10여 분 정도에 불과했다. 이 짧은 시간 동안 우리 조직에 새로운 변화가 필요하다는 것을 어떻게 설득할 수 있을까? 어떻게 하면 핵심만 부각시킬 수 있을까? 결국 나는 다음과 같은 내용을 발표했다.

21세기는 20세기와 확실히 다를 것입니다. 그렇다면 어떻게 다를까요? 잠비아에서 일하는 한 보건소 직원의 다음과 같은 스토리는 우리의 미래가 어떠한 방향으로 나아가야 할지를 확실하게 보여주는 사례라고 생각합니다.

1995년 6월 잠비아의 카마나라는 시골 마을에서 일하는 한 보건소 직원이 질병통제예방센터(CDC) 웹 사이트에 들어가 그토록 목마르게 찾던 말라리아 치료법을 찾았습니다. 그런데 이 스토리가 발생한 시점이 2015년이 아닌 바로 1995년이라는 사실을 상기시켜 드리고 싶습니다. 잘 아시다시피 잠비아는 세계 최빈국 중 하나입니다. 게다가 그 직원이 일하는 곳은 수도에서 600킬로미터나 떨어진 시골 마을이었습니다.

이 스토리가 충격적인 이유는 아프리카 최빈국에서도 갖추고 있는 시스템을 우리 은행은 갖추지 못하고 있다는 사실 때문입니다. 우리 은행은 노하우와 기타 전문 지식을 전혀 체계화하지 않았기 때문에, 잠비아에 있는 현지 직원이 본부에 무엇인가 얻고자 해도 얻을 방법이 없습니다. 이러한 지식 공유 시스템을 갖출 수만 있다면 얼마나 좋겠습니까?

발표시간은 짧았지만 간부들은 호의적인 반응을 보였다. 그들의 눈빛에서 관심과 흥분을 동시에 읽을 수 있었다. 결론에 이르자 참석자들은 내 발표가 인상 깊었다는 평과 함께 질문을 던져왔다. 󰡒우리 은행이 그걸 못할 이유가 뭡니까?󰡓 참석자들은 마치 자신이 아이디어를 제시한 것처럼 자연스럽게 자기들끼리 토론을 했다. 오히려 내가 구경꾼 같은 느낌이 들 정도였다.



마음의 문을 열어주는 스토리

1997년 2월, 경영진으로부터 정보 관리 일을 맡아달라는 부탁을 받은 지 1년이 지났다. 그 1년이라는 기간 동안 지식 공유 제도에 대한 개념이 전 은행 조직에 뿌리를 내리기 시작했을 뿐만 아니라, 이제는 조직의 미래를 결정할 주요 전략으로 부상하기까지 했다. 총재는 전략의 수행 의지를 공개석상에서 표명했으며, 세계은행 연례 총회에서도 이러한 의지를 재천명했다. 한마디로 지식 공유는 조직의 공식적인 스타로 떠오르게 되었다.

하지만 상부의 지원에도 불구하고, 이 비전을 현실로 옮기려는 힘은 시간이 흐르면서 세력이 약화되고 있었다. 지식 경영 추진팀을 제외하고는 조직 내에서 응집력의 대상도 관심의 대상도 되지 못하고 있었다.

깊은 겨울 한가운데에서 우리는 벌써 꺼져가려고 하는 불씨를 지피려고 노력해야만 했다. 아직도 희망은 있었다. 경영진은 실무를 맡은 전체 중견 간부를 은행이 추구하는 세 가지 개혁에 따라 예산 관리팀, 인사 관리팀 그리고 지식 경영팀의 세 팀으로 분류하기로 결정한 것이다. 그리고 2월 12일 내게는 지식 경영팀 앞에서 40분간 지식 경영에 대한 발표를 할 수 있는 기회가 주어졌다. 나는 어느 정도 발표 주제에 맞는 다음과 같은 스토리를 찾아내어 발표를 하였다.

한 다목적 실무팀이 칠레의 산티아고에서 일을 하고 있었습니다. 어느 날 그곳의 고객이 팀장과 면담을 요청한 후 다음 질문을 던졌습니다. 󰡒이제까지 세계은행이 다른 나라에서 학교 교사들의 요구를 충족시키는 프로젝트를 어떻게 성공적으로 수행했는지 사례를 좀 알려주시겠습니까?󰡓 불행하게도 팀장은 그 자리에서 어떤 구체적인 답변을 제공해줄 수가 없었습니다. 그래서 그 팀은 즉시 본부의 교육 네트워크 자문 서비스를 제공하는 부서와 접촉을 했습니다. 이 부서는 칠레를 포함하여 전 세계 곳곳에서 진행되었던 프로젝트에 관한 사례들을 모아서 자문을 해주는 일을 하고 있습니다.

첨단 정보통신 기술 덕분에 자료는 즉시 산티아고로 보내졌고, 그 팀은 신속하게 자료를 정리해서 고객이 질문한 지 몇 시간 후에 답변을 해줄 수 있었습니다. 만일 자문팀이 모든 관련 자료를 모아놓지 않았다면, 또 수집해 놓았다 하더라도 실무팀과 자문팀을 연결해주는 정보시스템이 없었다면 도저히 실현될 수 없는 신속한 조치였습니다. 고객은 빠르고 정확한 답변에 진심으로 감사했고, 우리 은행은 그 프로젝트의 자금 지원을 맡게 되었습니다. 물론 양측의 긴밀한 협력 하에 프로젝트는 성공적으로 끝났습니다.

참석자들의 업무는 모두 달랐지만 한결같은 공통점이 있었다. 그것은 이들의 표정에서도 금방 드러나듯이 조직 전체에 걸친 대변화는 절대 원하지 않는다는 것이다. 그들에게는 늘 하던 일이 있었다. 이들의 마음속에는 늘 우선적으로 중요하게 생각하는 일이 있으며, 그 일만으로도 충분히 바빴다. 그러나 나의 발표가 끝나자 얼음장 같던 참석자들의 표정이 긍정적으로 바뀌어갔다. 어떻게 하면 지식 공유 제도를 더 잘 이해할 수 있는지, 어떻게 하면 더 생산적으로 운영할 수 있는지 등을 물어오기 시작했다.



어떻게 비전을 전할 수 있을까

1997년 9월 여름휴가를 보내고 직장으로 다시 돌아왔을 때, 나는 개혁 프로그램의 중심에 서 있었다. 복잡한 거대 조직이 놀랄 만한 속도로 변화하고 있었던 것이다. 지식 공유 프로그램은 경영서적에서 묘사되듯 완전한 성공가도를 달리고 있었다. 목표도 확실하고 뚜렷했다. 은행 전체 조직 내에서 대대적인 지지를 받고 있었다. 프로그램도 잘 준비되었고, 예산과 필요한 인력도 배정되었다.

그러나 나는 내가 추구하는 변화 프로그램에 뭔가 핵심 요소가 빠져 있다는 사실을 발견했다. 그것은 바로 실무 그룹에 관한 부분이었다. 우리가 추진하고 있는 프로그램은 산 지식이 꼭 필요한 실무자 그룹에 속한 직원들이 일을 하면서 지식 공유 제도를 활용할 때 진정한 의미가 있는 것이다. 그런데 초기 계획에 제일 중요한 그룹인 실무자 그룹을 포함시키지 않은 것이었다.

1997년 12월 고위 간부회의에서는 대형 강당에서 오픈하우스 미팅을 준비하였다. 그 자리는 고위 간부뿐만 아니라 수백 명의 직원들이 다 모여 가장 많은 수의 청중이 모이는 자리가 될 것이었다. 그런 만큼 그 자리는 지식 공유 프로그램이 성공을 하느냐, 아니면 앞으로 나아가지 못하고 주저앉느냐를 결정하는 중요한 자리였다. 나는 미팅의 프레젠테이션에서 이전처럼 차트도 사용하지 않고, 용어의 정의도 내리지 않은 채 곧바로 예멘 스토리로 시작했다.

1997년 우리 은행의 한 실무팀이 교육 프로젝트를 수행하고 있는 고객을 만나기 위해 세계 최빈국 중의 하나인 중동 국가 예멘에 갔습니다. 프로젝트는 계획대로 잘 수행되어 마무리 단계에 와 있었습니다.

그런데 갑자기 예측하지 못했던 일이 발생했습니다. 고객이 생각하지도 못했던 자문을 구한 것입니다. 고객은 보다 나은 교육 서비스 제공을 위해 정보 시스템을 구축하고자 하는데 어떻게 해야 하는지 물어왔던 것입니다. 실무팀은 즉시 교육센터 정보팀에 연락을 했습니다. 정보팀에서는 즉각적으로 이 분야에서 가장 성공적이고 효과적인 시스템을 구축한 예는 아프리카 케냐라고 알려주었습니다. 케냐 프로젝트에 관한 상세한 사항은 실무팀이 고객과 마주 앉아 고객의 문제를 들은 그 시간으로부터 48시간 안에 고객에게 전달되었습니다.

만일 지식 공유 제도가 구축되어 있지 않았다면 상황은 완전히 달라졌을 것입니다. 자문을 요청받은 실무팀은 자료를 구하러 이웃 국가나 아니면 워싱턴으로 떠났을 것이며, 대답을 찾기 위해 조직의 서류 파일을 뒤져서 예멘에 송부했을 것입니다. 물론 고객은 기다리던 답변을 받는 데 며칠이 아닌 몇 주를 기다려야 했을 것입니다. 더구나 그 실무팀은 자료만 보내줄 수 있을 뿐 고객과 마주 앉아 함께 사례를 연구하며 해결책을 모색할 수는 없었을 것입니다.

이러한 기적을 가져다주는 것은 물론 기술입니다. 그러나 이러한 변화를 근본적으로 가져다 줄 주인공은 바로 사람들입니다. 특히 우리가 제일 중요하게 생각하는 사람들은 바로 현장에서 실무자로 일하고 있는 실무자 그룹입니다. 실무자 그룹이야말로 현장에서 필요한 전문 정보가 무엇이고, 어떤 것이 제일 필요한지 잘 알고 있는 지식 공유 프로그램의 핵심 그룹인 것입니다.

프레젠테이션의 반응은 매우 긍정적이었고 호의적이었다. 엉뚱한 질문은 전혀 나오지 않았으며 어떻게 하면 변화와 개혁을 추진할 수 있는지 구체적인 과정을 묻는 질문이 쏟아져 나왔다. 그 자리에서 내 연설을 들은 사람들은 실무 그룹이 누구인지 쉽게 이해했다. 사람들은 내 얘기에 공감을 했고 빨리 개혁의 물결에 동참하고 싶은 의지를 표명했다.