기업회생을 위한 혁신경영

이집트 신화에 등장하는 피닉스는 500년간 사막에서 살다가 화장용 장작더미에 스스로를 불태운 후, 그 잿더미에서 새로운 피닉스로 다시 탄생함으로써 영원히 생사를 반복하며 불멸의 생을 유지한다. 재탄생이라는 독특한 상징성을 지닌 피닉스는 이후 중세의 연금술사로부터 제2차 세계대전 중 영국의 특공대, 나아가 제임스 조이스의 작품에 이르기까지 영원불멸을 상징하는 존재로 등장해왔다.

우리는 제임스 조이스와 같은 문학작가는 아니지만 이 책의 저자로서, 침체기에 직면한 기업들에 대한 구조조정이라는 예술 작품으로써 피닉스를 찬미하는 데 있어서 결코 어느 누구에게도 뒤지지 않는다고 자부한다. 따라서 우리가 이 책에서 제시한 방법과 사례, 그리고 오랜 경험을 합쳐서 도출한 9가지 핵심 원칙을 활용한다면 많은 기업들이 회생할 수 있고, 과거와 같은 번영을 재현할 수 있을 것이라고 확신한다. 기업 회생 현안과 방법론에 있어서의 다양한 측면을 극적으로 정제, 결집시킨 이러한 결과물을 우리는 '피닉스 효과'라고 명명한다.

1. 문제 속으로 들어가라



한동안 네오스타는 잘 나가는 듯했다. 1996년, 텍사스에 기반을 둔 이 회사는 주로 보행자 전용 상점가에 위치한 소프트웨어 소매 체인을 설립했는데, 전세계적인 공급자들이 제공하는 컴퓨터 소프트웨어와 용이나 왕국 등을 소재로 한 인기 있는 어드벤처 게임을 특화하고 있다. 사업이 번창하면서 네오스타의 경영진은 자신들의 왕국 건설을 꿈꾸면서 또 다른 소프트웨어 소매점들을 인수하기 시작했다. 그들은 유통센터에도 수백만 달러를 투자했다.

그런데 상황이 돌변했다. 제품구매에 조급성을 보이던 고객들이 쇼핑가의 상점에 나가서 구매하지 않으려 하면서 장기 임대 계약을 맺고 있는 네오스타의 상점들을 찾지 않게 되었다. 인터넷 관련 제품들이 PC용 소프트웨어를 대체하면서 매출이 급증했지만 인수를 위해 쏟아 부었던 금융비용이 역으로 회사에 부담을 주고 있었다. 게임 제공업체들은 이런 일련의 상황 변화를 주시하면서도, 담보 제공 없이는 네오스타에게 최신 게임을 제공하지 않았다. 또한 채권단들도 사업에 중대결단이 필요한지의 여부를 판단하기 위해 실사를 의뢰했다.

네오스타가 회생하기 위한 9번째 전략 중 첫 번째는 간단하고 직접적이다. 문제 속으로 들어가라. 여러 측면에서 회생 관리자들의 직업은 외과 의사들과 비유된다. 처방전을 제시하기 전에 환자인 회사의 상황을 진단하는 것이다. 네오스타에 대한 우리의 첫 번째 조치는 다른 모든 회사들과 마찬가지로 회사와 대면하기 전에 관련 자료들을 검토하는 것이었다. 찾아낼 수 있는 모든 관련 정보들을 검토하고 중요한 질문 사항들을 만들어냈다. 또한 증권거래소 제출 보고서뿐만 아니라 회사와 관계된 모든 재무분석가들과 토론하고 그들의 보고서도 검토했다.

네오스타의 상황은 회사의 세 가지 유형 - 좋은 회사, 나쁜 회사, 심각한 회사 - 중에 심각한 회사에 해당된다. 쇼핑가를 외면하기 시작한 소비자 선호 트렌드는 회사 점포들이 매출 목표를 달성하는 데 치명적이라는 것을 의미했다. 한편 인터넷의 도래와 디스크 복사 기술의 발달로 인해 매출이 떨어지고 있었다. 비용이 많이 소요되는 유통망도 수익을 악화시키고 있었으며, 자금 부족으로 회사 운영도 어려운 상황이었다.

회사들을 컨설팅하다 보면 모두 공통적인 모습을 보이는데, 거의 모든 회장이나 CEO들은 처음에 사소한 불만 사항 정도만 이야기한다는 것이다. 대개 그들이 현 상황의 심각성을 모르고 있을 때 이런 반응을 보인다. 우리가 문제점을 좀 더 일찍 지적할수록 그들은 환자로서의 자신을 빨리 깨닫게 된다.

2. 사업 영역을 결정하라



규모가 크든 작든 모든 회사들은 자사가 다루는 사업 영역을 가지고 있다. 이는 그 회사가 갖고 있는 야망, 가능성, 시장의 범위에 맞게 이루어진다. 사업 영역은 회사의 사업이나 해당 지역의 확장 정도로 측정된다. 회사 자원에 적합한 사업 영역을 찾아내는 것은 매우 중요하다. 어떤 회사는 사업 영역을 너무 넓게 펼치고 있는 반면, 어떤 회사는 너무 협소한 사업 영역에 안주하고 있다. 모두가 잘못된 선택이다.

경영자는 자사의 사업 영역에 대해 3가지 관리 방안을 고려할 수 있다. 첫째, 새로운 시장에 진입함으로써 사업 영역을 확장하는 것, 둘째, 기존 사업에서 철수함으로써 사업 영역을 축소하는 것, 셋째, 같은 사업만을 계속하면서 기존의 사업 영역을 유지하는 것이다.

사업 영역을 관리하는 첫 번째 단계는 사업 영역에 대한 방향으로서 얼마나 안전하고 수익성 있는 활동을 할 수 있는지에 대해 결정하는 것이다. 대부분의 기업들은 새로운 시장과 성장 기회를 찾고자 노력한다. 자사가 주력하는 분야에 대해서는 전문가라고 자부하기 때문이다. 하지만 사업 영역을 조사할 때는 회사의 성장 능력에 많은 영향을 미치는 5가지 외부 요인에 대해 신중히 고려해야 한다.

첫째는, 경제 트렌드다. 경제가 하향 추세인가 아니면 답보 상태인가? 자본금은 쉽게 얻을 수 있는가? 이자율은 어떤가? 주요 경제지표는? 이런 경제 트렌드는 현재의 사업이나 장기적 관점에 중요한 영향을 미친다. 둘째는, 경쟁 상황이다. 경쟁이 심각한가? 제품의 진부함으로 인해 위협을 받고 있는가? 시장이 심하게 요동치고 있는가? 공격적이거나 우위에 있는 경쟁자가 신제품을 출시하기 위해 준비하고 있는가? 경쟁자의 현재 사업 영역을 분석하고 그들의 미래를 예측하는 것이 자사를 이해하는 데 필수적인 요건이다. 셋째는 사회적 변화이다. 트렌드, 패션, 대중문화는 소비자의 구매 행동에 엄청난 영향을 미친다. 넷째는 기술적 변화이다. 많은 경영자들이 하룻밤 사이에 그들 회사의 사업 영역을 잠식해버리는 새로운 기술의 등장에 발목을 잡히기도 한다. 다섯째는 정책적 변화이다. 사업 영역을 변화시킬 수 있는 법들이 계류 중인가, 혹은 고려 대상인가, 통과될 가능성이 있는가?

결론적으로, 사업 영역을 효과적으로 결정하기 위해서는 5가지 중요 요소를 분석하고 충분히 이해해야 한다. 그런 후에 확장, 축소, 유지 중에 하나를 결정해야 한다. 사업 영역을 당신의 판단과 상관없이 당연히 성장하고 축소하는 것으로 여겨서는 안 된다. 그것은 무책임한 생각이다. 심장이 당신의 건강상태를 결정하듯이 사업 영역이 기업의 재정상태를 결정한다. 올바른 길을 선택하면 사업은 성장하기 마련이다. 따라서 사업 영역의 결정은 사업에 대한 여러 가지 의사결정들 중에서도 가장 중요하다. 그리고 일단 사업 영역에 대한 결정이 내려지면 그런 결정은 신속히 시행되어야 한다.

3. 사업 지향성을 결정하라



기존 회사든 신규 회사든 모든 기업에게 있어 제품 출시의 실패는 있을 수 있는 일이며, 어쩌면 통과의례일 수 있다. 그러나 이런 경우가 한 번 이상 발생한다면 헤어날 수 없는 나락으로 떨어질 수 있다. 따라서 모든 일을 멈추고 생각에 몰두하여 자사 제품을 히트 상품으로 전환시킬 수 있는 치료법을 만들어내야 한다.

"왜 제품이 실패했는가?" 가장 일차적인 이유는 판매자가 대상 고객을 잘못 선택했기 때문이다. 고객이 포드 차를 원하는데 재규어를 팔려고 한다면 당신은 결코 재규어를 팔 수 없다. 사람들이 필요로 하고 진실로 원하는 제품을 만들어낸다면 그들은 기꺼이 돈을 지불할 것이며 이것이 부를 향해 가는 지름길이다. 그러니 모든 것을 훌훌 털어 버리고 당신 제품에 맞는 적당한 소비자를 목표로 삼아야 한다.

이런 '소총 사수 전략'을 한마디로 표현하면 지향성을 표방하는 전략이다. 그렇다면 왜 기업들이 그들의 제품을 적절한 시장에 출시하는 데 실패하는 것일까? 시간이 흐를수록 경영자나 관리자들은 자사의 제품이 시장을 선도할 수 있다고 생각한다. 성공에 대한 자만심으로 인해 순간적으로 자신을 천재로 생각하는 것이다. 그들은 모든 시장조사를 건너뛰고 새로 개발한 '훌륭한' 제품을 펼쳐놓은 채 이제 매출이 오르는 일만 남았다고 말한다. 그들은 성공으로 인한 거만함과 실패로 인한 소심함 사이를 오가는 사이클에 익숙해지게 되고, 소비자들이 정말로 원하고 필요로 하는 것에 대해 혼돈하고 판단 착오를 할 수 있다. 가장 체계적으로 관리되고 있는 운이 좋은 사업 부문이라도 시장의 중요한 추세 전환을 놓칠 수 있다.

부실한 리더십에서 빈약한 인프라에 이르기까지 모든 것에서 회사의 약점이 노출될 수 있지만, 가장 치명적인 문제는 시장에 제품을 제대로 노출시키지 않았을 때 발생한다. 지향성이 언제 가장 우선되는 문제가 되는지 알 수 있을까? 가장 빠르고 간단하며 효과적인 방법은 최전선에서 매일 고객과 만나는 영업사원들의 이야기에 귀를 기울이는 것이다. 영업사원들은 매일 전국 각지의 체인점을 돌아다니면서 제품 반응에 대해 생생하게 파악한다. 따라서 영업사원들을 조기경보 시스템의 안테나로 활용해야 한다.

지향성은 고정적인 것이 아니며 상황에 따라 달라진다. 즉 고객의 욕구, 필요, 기대나 인식의 변화에 맞추어가며 조정하는 진행과정이다. 일반적으로 지향성은 기업이 시장에서 어떤 위치에 있는지, 고객들은 제품이나 서비스를 어떻게 이해하는지를 설명해 준다. 우리의 관점으로 볼 때 지향성은 두 부분으로 구성되는데 가치와 효용이 그것이다. 또한 지향성 전략을 성공적으로 수행하기 위해서는 5가지 주요 항목(가격, 품질, 내구성, 호감, 편익)에 대한 중요한 전술적 결정과 적절한 행동이 필요하다. 가치는 가격, 품질, 내구성에 의해 결정된다. 고객들은 좋은 품질이나 내구성을 바탕으로 높은 가격을 인정함으로써 가치에 대한 다양한 측정기준을 만들어낸다. 반면 효용은 편익, 호감으로 구성된다. 편익은 소비자가 원할 때 그 제품을 사용할 수 있는가를 의미한다. 스타일이나 진기함으로 구성되는 호감 역시 효용에 있어서 중요한 요소이다.

경영자들은 제품이나 전체 회사에 대한 가치와 효용 수준을 정할 때, 어떤 수준에 맞출 것인지에 대해 회사 지향성을 선택하는데, 능동적으로 지향성을 정하는 것이 가장 좋다. 소극적인 지향성 전략은 전쟁에서 적군 지휘관에게 전쟁의 시작과 장소 선택을 마음대로 하도록 허용하는 것과 같다.

4. 기업 규모 관리



일반적으로 기업은 운영 측면의 확장을 통해, 반드시 그런 것은 아니지만, 전체 매출에서 차지하는 운영비용(제품 개발, 생산, 유통, 마케팅 등)의 비중을 줄일 수 있다. 아울러 규모의 경제 효과가 커질수록 경쟁자에 대한 시장 진입 장벽이 높아져 시장을 좀 더 잘 방어할 수 있게 된다.

적절하게 계획된 규모의 확장은 옮겨 가고자 하는 시장으로 신속하게 이동할 수 있도록 만들어주는 새로운 투자자금처를 제공하기도 한다. 또한 회사가 모르고 있는 사이에 자사 시장을 야금야금 잠식해 들어오는 유능하고 젊은 경쟁자를 사들일 수 있는 장점도 제공한다. 이런 갑작스런 출현자를 사들이면 기존의 시장 경쟁 속으로 신속히 복귀할 수 있다.

그러나 규모의 경제가 본질적으로 성장만을 가져다주지는 않는다. 그것은 최대한 집중하여 잘 관리해야 하며, 형식적인 시작이 아닌 회사 내부의 가치 공유를 통해 개발되어야 한다. 거대한 월마트를 살펴보면서, 우리는 규모의 경제가 평범하고 단순한 빌딩과 부속 건물, 창고의 집합체인 본사로부터 시작되었음을 알게 되었다. 월마트는 매우 평범한 건물로부터 소비자들에게 강한 메시지를 전달하고 있다. 다른 회사들과 달리 월마트는 비싼 회사 건물을 짓거나 이익을 넘는 낭비로 인해 규모의 경제의 잠재적 효과를 저해하는 일을 하지 않았다.

지난 15년 동안 규모를 확장하는 것은 기업들의 한결같은 주요 사업 이슈였다. 기업은 두 가지 방법으로 발전한다. 첫째, 다른 회사를 인수하거나 합병하는 것, 둘째, 스스로 성장해 나가는 것이다. 규모 확장을 위해 인수를 할 것인지, 매출을 통한 성장을 할 것인지는 회사 내부의 성장에 대한 잠재성뿐만 아니라 잠재적 합병 파트너가 요구하는 가격이나 능력에 의해 좌우된다.

한편 기업이 성장하고 일정한 규모에 이르면 규모의 비경제적 효과가 나타난다. 이는 혼란스런 의사소통 채널, 지연되거나 왜곡된 의사결정, 비전이나 전략적 방향을 상실한 경영자로 인해 발생한다. 이렇게 되면 경쟁자들이 시장에 침투할 여지가 생긴다. 이런 실수로 인해 규모의 장점은 순식간에 없어지고, 거대 회사를 이끌어 가는 데 드는 비용(매출이나 단위 생산에서 차지하는)이 소기업보다 많아지게 된다. 따라서 규모에 대해 현명하게 판단하고 비경제적 효과를 회피하기 위해서는 기업 내 자원과 시장의 요구를 정확하게 판단해야 한다.

그러나 때때로 완벽한 평가에도 불구하고 뜻밖의 이유로 인해 바람직하지 않은 결과를 야기할 수도 있다. 규모를 확장하는 것이 공장의 생산성에 적합한 것이 아닐 수도 있다. 토이즈러스(Toys 'R' Us)의 사례를 보자. 이들은 미국 내에 700개, 국외의 세계 각지에 492개가 넘는 점포를 보유하고 있었는데, 5년 전 975개 아울렛을 보유한 월마트나 타킷 사 등의 경쟁자에게 밀려 휘청거리기 시작했다. 초기에 토이즈러스가 성공을 거둘 수 있었던 이유는 소수의 경쟁자들을 압도할 수 있는 가격으로 장난감, 기저귀, 유아 가구 등을 판매할 수 있는 규모를 갖추었기 때문이었다. 그러나 약간의 어려움이 있자, 언론과 재무분석가들은 회사가 사업 분야에 집중해야 한다고 주장하기 시작했다. 하지만 규모의 확장은 저가격의 이점 대신 명성을 유지하기 위한 지속적인 투자를 필요로 했고, 운영상의 비효율로 인해 오히려 비경제적 효과가 나타났다. 비생산적인 성장은 규모의 경제 효과를 나타내지 않기 때문이다.

적정 규모를 갖추는 것은 매출, 비용, 수익 간의 균형을 유지하기 위해서이다. 그것을 위배한다면 규모의 경제효과는 오히려 독이 된다. "사업가여, 자신과 자신의 회사를 알라."

5. 부채를 관리하라



① 구조조정



많은 우량 기업들은 끊임없이 구조조정을 시행하고 있다. 통찰력 있는 최고경영자들은 안정기는 짧고, 변화는 연 단위가 아니라 월 단위나 주 단위로 관측된다는 사실을 알고 있다. 이들 경영자들은 빠른 변화에 부응하여 지속적으로 대차대조표상의 수치들을 조정하고 경영상의 우선순위, 배분, 비중 등을 재검토한다. 특히 대차대조표와 현금 투입은 변함없이 최우선적인 관찰 대상이다. 이들 두 가지 주요 변수, 즉 부채와 현금은 어려움에 처한 기업들에게도 최우선 지표이며, 구조조정의 압력에 직면한 기업들에게는 더욱 그러하다. 위기는 장기간에 걸쳐 잉태될지 모르지만 하나의 사건, 이를테면 수입, 매출의 심각한 감소가 발생한 그 시점에서 모든 이해 관계자 - 경영자, 관리자, 이사회, 주요 채권자들 및 기타 투자자 - 들은 대차대조표와 현금 흐름을 면밀히 감시하기 시작한다.

경영학자들은 시장 상황이 좋을 때 부채를 줄여 대차대조표를 개선함으로써 경영 여건이 악화되어 부채가 늘어날 수밖에 없는 때를 대비해야 한다고 주장한다. 수많은 선택 사항과 상황들 가운데 한 가지 사실이 당신 회사의 미래 행로에서 고물상을 지키는 개처럼 도사리고 있다. 즉, 지나친 부채는 일반 융자와 무역신용 채권자들로부터 감당하기 어려울 정도의 압력을 받게 한다. 부적절한 자본 상태는 자본구조 선택 - 즉 부채와 자본 - 이 과거에는 문제가 없었을지 모르지만 이제 재검토가 필요하며, 고려할 사항이 크게 달라졌음을 의미한다. 때로는 회사가 시장점유율을 높이는 데 성공했지만 그 대가로서 적지 않은 재정 부담이 늘어나며, 이에 따라 자본 확충이 불가피해진 경우도 있다.

재무적 구조조정은 과거의 실수를 무마시키고 자본구조를 현실에 맞게 만드는 것이다. 구조조정의 가장 일반적인 유형은 현재의 부채를 신규 주식으로 출자 전환하는 것이다. 두 번째로 자주 채택되는 구조조정의 유형은 우선주 발행을 통해 새로운 투자자를 끌어들이는 것이다. 세 번째 유형은 부채 상환 또는 이자 상환을 일정조건, 즉 자산 매각이나 순이익 실적을 낸 분기 등에 이행하도록 특정 상황과 연계시키는 것이다.