기업회생을 위한 혁신경영

기존 회사든 신규 회사든 모든 기업에게 있어 제품 출시의 실패는 있을 수 있는 일이며, 어쩌면 통과의례일 수 있다. 그러나 이런 경우가 한 번 이상 발생한다면 헤어날 수 없는 나락으로 떨어질 수 있다. 따라서 모든 일을 멈추고 생각에 몰두하여 자사 제품을 히트 상품으로 전환시킬 수 있는 치료법을 만들어내야 한다.



"왜 제품이 실패했는가?" 가장 일차적인 이유는 판매자가 대상 고객을 잘못 선택했기 때문이다. 고객이 포드 차를 원하는데 재규어를 팔려고 한다면 당신은 결코 재규어를 팔 수 없다. 사람들이 필요로 하고 진실로 원하는 제품을 만들어낸다면 그들은 기꺼이 돈을 지불할 것이며 이것이 부를 향해 가는 지름길이다. 그러니 모든 것을 훌훌 털어 버리고 당신 제품에 맞는 적당한 소비자를 목표로 삼아야 한다.



이런 '소총 사수 전략'을 한마디로 표현하면 지향성을 표방하는 전략이다. 그렇다면 왜 기업들이 그들의 제품을 적절한 시장에 출시하는 데 실패하는 것일까? 시간이 흐를수록 경영자나 관리자들은 자사의 제품이 시장을 선도할 수 있다고 생각한다. 성공에 대한 자만심으로 인해 순간적으로 자신을 천재로 생각하는 것이다. 그들은 모든 시장조사를 건너뛰고 새로 개발한 '훌륭한' 제품을 펼쳐놓은 채 이제 매출이 오르는 일만 남았다고 말한다. 그들은 성공으로 인한 거만함과 실패로 인한 소심함 사이를 오가는 사이클에 익숙해지게 되고, 소비자들이 정말로 원하고 필요로 하는 것에 대해 혼돈하고 판단 착오를 할 수 있다. 가장 체계적으로 관리되고 있는 운이 좋은 사업 부문이라도 시장의 중요한 추세 전환을 놓칠 수 있다.



부실한 리더십에서 빈약한 인프라에 이르기까지 모든 것에서 회사의 약점이 노출될 수 있지만, 가장 치명적인 문제는 시장에 제품을 제대로 노출시키지 않았을 때 발생한다. 지향성이 언제 가장 우선되는 문제가 되는지 알 수 있을까? 가장 빠르고 간단하며 효과적인 방법은 최전선에서 매일 고객과 만나는 영업사원들의 이야기에 귀를 기울이는 것이다. 영업사원들은 매일 전국 각지의 체인점을 돌아다니면서 제품 반응에 대해 생생하게 파악한다. 따라서 영업사원들을 조기경보 시스템의 안테나로 활용해야 한다.



지향성은 고정적인 것이 아니며 상황에 따라 달라진다. 즉 고객의 욕구, 필요, 기대나 인식의 변화에 맞추어가며 조정하는 진행과정이다. 일반적으로 지향성은 기업이 시장에서 어떤 위치에 있는지, 고객들은 제품이나 서비스를 어떻게 이해하는지를 설명해 준다. 우리의 관점으로 볼 때 지향성은 두 부분으로 구성되는데 가치와 효용이 그것이다. 또한 지향성 전략을 성공적으로 수행하기 위해서는 5가지 주요 항목(가격, 품질, 내구성, 호감, 편익)에 대한 중요한 전술적 결정과 적절한 행동이 필요하다. 가치는 가격, 품질, 내구성에 의해 결정된다. 고객들은 좋은 품질이나 내구성을 바탕으로 높은 가격을 인정함으로써 가치에 대한 다양한 측정기준을 만들어낸다. 반면 효용은 편익, 호감으로 구성된다. 편익은 소비자가 원할 때 그 제품을 사용할 수 있는가를 의미한다. 스타일이나 진기함으로 구성되는 호감 역시 효용에 있어서 중요한 요소이다.



경영자들은 제품이나 전체 회사에 대한 가치와 효용 수준을 정할 때, 어떤 수준에 맞출 것인지에 대해 회사 지향성을 선택하는데, 능동적으로 지향성을 정하는 것이 가장 좋다. 소극적인 지향성 전략은 전쟁에서 적군 지휘관에게 전쟁의 시작과 장소 선택을 마음대로 하도록 허용하는 것과 같다.모든 사업의 기본 원칙은 회사 상황이 호황이든 파산이든, 신용경색의 극복 단계에 있든, 어떤 경우에라도 영업자본의 과부족 상태를 신중히 관찰하는 것이다. 이렇게 하면, 완벽하게 피할 수는 없더라도 문제를 제때 발견하여 회사가 심각한 경영 파탄에 빠지지 않도록 대처할 수 있다. 하지만 기민하게 영업자본을 관리하는 것은 회계관리 업무 이상으로 어려운 작업이다. 따라서 조기경보시스템에 의해 회사의 이익 마진이 바람직한 수준에 못 미치거나 신속한 주의를 요하는 상황을 알려주어야 한다.

만일 핵심 영업자본 비율, 즉 대표적인 예로 당기 부채 대비 당기 자산 등이 해당 산업의 기준 수치 아래로 떨어진다면 뭔가 잘못되어가고 있다고 판단하고, 그 원인 규명을 위해 주변 여건을 면밀히 분석할 필요가 있다. 경영 환경이 변할 때 경영상의 오류는 눈 깜짝할 새에 벌어질 수 있다. 경제 지표가 경기 둔화를 알려주는 경우 무슨 일이 벌어질지 생각해보라.



영업자본 관리의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 당신 회사가 아무리 대단한 상품과 놀라운 자원을 보유하고 있다 하더라도 일단 당기 자산과 당기 부채를 소홀히 하게 되면 사업은 위험 명단에 등재될 운명이 될 수 있다. 한편, 위기를 극복한 기업은 영업자본의 관리에 그 어떤 때보다도 더욱 신경을 써야 할 것이다.



관리자들은 3가지 행동강령을 준수함으로써 회사를 회생시킬 수 있을 것이다.



- 기존의 과오와 태만을 공개하고, 은폐를 차단한다.

- 회계관리를 통해 추후 손실을 예방한다.

- 영업자본 관리 체계를 되살린다.



영업자본을 예의 주시하는 관리자는 현금 예산 책정을 통해 현금 부족 징후를 경고하는 유용한 예측 함수를 만들어낼 수 있다. 현금 예산은 현금의 예산 유출입을 나타내는 것으로, 이때 현금은 입금, 납품 대금, 제품 판매 대금, 회사채 상환, 배당, 기타에 충당될 것으로 예상되는 자금을 가리킨다. 당연한 결과이지만, 위기에 직면했던 회사들 중 90%가 아무런 현금 관리 체계를 갖추고 있지 않았다.

피닉스 효과를 추구하는 기업 입장에서는 영업자본의 숙련된 관리가 힘들지 모른다. 그것은 회사의 대금 지불 능력이나 고객 및 채권단과의 금융 문제를 해결할 능력이 취약하다는 점을 감안할 때 충분히 이해할 수 있다. 이러한 점을 성공적으로 풀어 나가기 위해 필요한 세 가지 기본 원칙을 보자.

첫째, 영업자본 관리가 괴롭다는 사실 때문에 이 과업을 수행하는 일이 방해받지 않도록 해야 한다. 당신 회사의 영업자본을 전문적으로 관리하지 못한다면 회사 전체가 위험에 처하게 되기 때문이다. 만일 회사 내에 아무도 그럴 만한 능력을 갖추지 못했다면 외부에 위탁해보라.



둘째, 충동적인 지출을 가급적 억제하여 현금을 확보하라. 현금을 지불하기 전에 꼼꼼하게 따져보고, 고객에게는 현금으로 지불해줄 것을 요구하라. 최소한의 재고, 외상 매출 계정의 압축, 많은 외상 매입 계정 등은 풍부한 현금 보유 상태를 유지시켜줄 것이다. 회사는 현금 유입을 신속하게 만들고 현금 유출을 최대한 늦추는 방법들을 강구하는 데에 주저하지 말아야 한다.



셋째, 항상 당기 자산과 당기 부채를 바람직한 비율로 이루도록 유지하라. 당기 자산은 부채를 25∼100% 범위에서 초과하는 것이 이상적이다. 재고나 외상 매출 계정이 오래되었다면 더 높은 비율로 자산이 부채를 초과해야 한다. 특정 회사의 적정한 초과 자산 규모는 경험을 통해 산정될 수도 있다.피닉스 효과 노력에서 필요로 하는 변화 작업은 직원들의 호응과 협조가 없이는 거의 불가능하다. 그렇다면 직원들의 협조를 어떻게 유도해낼 것인가? 이와 같은 심리적 문제를 설명하는 두 가지 이론이 있는데, 인간적 행위의 동기를 유발하기 위해 서로 다른 방법을 제시하고 있다.



첫째는 관대 모델이다. 관대 모델은 만일 직원들에게 최고의 임금과 복지를 제공하면 그들은 헌신적으로 회사의 발전에 이바지하게 된다고 주장한다. 이 이론에 찬성한 대부분의 기업들은 이미 좋은 성과를 내고 있다. 다만 향후 회사의 순익이 나빠지고 임금, 복지 비용이 부담스럽게 느껴지면 이 모델은 한계에 봉착한다. 둘째, 활기 모델은 회사에 이익이 되는 것이 무엇인지를 고용자가 몸소 보여준다면 직원들도 뒤따른다는 데 중점을 둔 모델이다. 즉, 낙관적인 계획을 실현시킴으로써 강력한 리더가 직원들로 하여금 활기차게 일하도록 만드는 것이다. 두 모델 모두 피닉스 효과 노력에 적용할 수 있지만, 어느 쪽이 더 좋은지는 알 수 없는 일이다.



중요한 것은 직원을 계속 만족시키고, 일하도록 만들기 위해 회사는 직원의 요구를 충족시켜주어야 한다는 점이다. 동시에 다른 한편으로 그러한 노력이 회사의 비용 효율성을 해치지 않도록 세밀한 균형 정책을 펼쳐 나가야 할 것이다. 고용자와 피고용인 간의 솔직한 대화를 통해서만이 직원들이 명백하게 느끼는 업무의 문제점과 작업장의 불편 사항이 파악될 수 있다.



다음은 직원으로부터 최고 가치를 얻기 위한 조치들이다.



- 직원 감사 : 직원 감사는 피닉스 효과 과정에서 앞 단계에 속하며 회사가 직원들을 효율적으로 다룰 수 있게 지원해 준다. 회계 감사와 마찬가지로 인사 감사의 목표는 인적 자원의 자산과 부채 간의 수지를 측정하는 것이다. 인적 자산에는 직원의 공급, 생산성, 지적 자산 등이 있다. 인적 자원의 부채에는 임금 및 복지 프로그램, 연금, 노조 회원, 직원 이탈, 작업장의 집단 거부, 직원의 산업재해 등이 있다. 감사는 회사의 인적 자원을 심층 분석하며, 그 분석결과는 드러난 문제점의 해결을 위해 적절한 시행 계획을 마련하는 데 참고 자료로 활용된다. 피닉스 효과의 전문가들이 직원 감사를 활용하는 이유는 기업의 수익성을 개선하기 위해 고용 관계의 어떤 부문을 동원할 것인지를 알려주는 데이터를 이를 통해 얻을 수 있기 때문이다. 고용 인력 수는 적정한가? 보상 수준은 적합한가? 각종 설비별로 배치된 인력의 비중은 제대로 되어 있는가?



- 인센티브 : 경영진이 생산성을 높이고, 새 아이디어를 창출시키고, 협력을 유발하도록 하는 보상 프로그램을 개발하고자 하면 직원들은 경영진이 표방하는 인간적 성과 목표를 달성하기 위해 상당한 노력을 기울이게 된다. 그러나 잘못된 인센티브 시스템은 전혀 예상치 못한 결과를 초래하거나, 심지어 파괴적인 상황마저 야기할 수 있다. 인센티브제의 도입을 심각하게 검토하고 있다면, 매달 총책임자와 직원들과의 면담을 통해 정기적으로 직원에 대한 피드백이 이루어질 수 있도록 회사의 정책으로서 제도화하는 것이 바람직할 것이다.



- 협력 : 협력에는 여러 유형이 있을 수 있다. 직원들은 스스로 효율성을 높이거나 영업적인 노력을 할 수 있다고 생각할 때 자유롭게 참신한 아이디어를 내놓게 된다. 때로 직원들은 자신들이 권한을 위임받았다고 생각될 때 고객 만족도를 높일 수 있도록 문제 해결에 발 벗고 나선다. 직원과 경영진 간의 협력은 직장을 즐겁고 편안한 환경으로 만들어주며, 이것은 기업 목표를 달성할 수 있는 길로 나아가게 해준다.제품 구조의 선택은 모든 기업의 전략 요소가 된다. 성공적인 제품은 전략과 조화를 이루며 시장에서도 호응을 얻는다. 원칙적으로 회사는 전략적 목표로서의 가치를 상실한 품목을 폐기해야 한다. 때로는 그 권리를 타사에 매각할 수도 있으며, 아예 폐기할 수도 있다. 제품은 많은 원인 때문에 실패한다. 제품의 배후 전략이 잘못되었거나 탁월한 전략임에도 실행이 잘못되었을 수도 있다. 따라서 현재 고전을 면치 못하는 제품을 회생시키기 위한 첫 번째 작업은 '문제의 소재'를 파악하는 것이다.

전략은 현실적이어야 하며, 기업의 자원과 경쟁 환경에 맞아야 효과적일 수 있다. 또한 전략은 항구적인 것이 아니다. 예상치 못한 사건이 발생하면 관리자는 전략을 수정하여 달라진 상황에 맞추게 된다. 훌륭한 관리자는 시장 순응적이며, 변화 추세를 수용하고, 고객의 관심을 최우선시하며, 경쟁자의 움직임을 모니터하고, 이러한 모든 정보를 활용하여 전략 수정의 방향을 결정한다.



성공적인 피닉스 효과 전략은 대부분 고객이 필요로 하고 원하는 제품 또는 고객 서비스 향상, 예를 들어 항공사의 경우 저렴하고 신속하며 안락한 항공 여행을 제공하는 데서 시작된다. 회사의 핵심 역량에 대한 방향을 전환하지 않거나, 대중적 제품의 영향을 거부하는 전략은 결국 시장 기반을 잃게 할 것이다. 핵심 역량은 매우 중요하지만 보다 더 중요한 것은 회사가 끊임없이 발전하며 현재의 고객 욕구를 채워줄 제품을 시장에 공급하는 것일 것이다.



모든 전략적 변화는 점진적으로 이루어져야 하지만 때로는 재무 위기 또는 주요 시장의 급작스런 대변혁에 대응하기 위한 신속한 전략 변화가 요구된다. 그러한 경우 시간이 핵심적인 문제가 되며, 전략 수정은 회사의 제품을 신속하게 바꾸는 데 있어서 승패를 가른다. 시간의 흐름을 잘 이용하면서 급조되지 않고, 체계적인 전략에 의한 수정은 피닉스 효과 노력의 요소가 된다.



제품 수정에는 세 가지 유형이 있을 수 있다. 첫째는 외형적 변화다. 이는 외연적으로 쉽게 바꿀 수 있는 특성에 변화를 주는 방식이다. 즉, 색깔, 포장의 크기 및 느낌 등을 변화시키는 것이다. 이것은 본질적 특성을 그대로 두는 방식이다. 둘째, 확장적 변화는 새 모델을 개발하거나 기존 제품의 생산 기반이나 플랫폼에 의해 가능한 관련 제품을 개발하는 것이다. 새 제품은 비교적 비싸지 않으며 기존 제품보다 기능이 많거나 다른 기능을 갖는 것이며, 보다 나은 품질로 틈새시장을 겨냥한 것이다. 그러나 중요한 것은 기존 디자인, 마케팅 전략, 기술을 활용한다는 점이다. 셋째, 폐기전략에는 다시 세 종류가 있다. 우선 모두 폐기함으로써 제품의 모든 흔적을 지워버리는 것이다. 다음으로 특정 시장의 제품을 폐기함으로써 제품 유통은 나머지 시장으로 압축할 수 있다. 마지막으로 생산라인을 축소하는 것으로서 생산 자체를 없애는 것이 아니라 생산량을 줄이는 것이다.



제품은 상호 연결되어 있는 세 가지의 본질적 특성을 갖고 있다. 우선 외관이다. 외관은 기능성을 포함하여 소비자로 하여금 예상할 수 없는 물질적이고 정서적인 반응을 일으키게 하는 요소이다. 제품의 맛(멋), 느낌, 시각 등은 외관의 구성 요소들이다. 둘째, 브랜드 지위는 제품의 브랜드가 자사 제품과 동일하거나 유사한 경쟁사의 제품 이상으로 상승한 정도를 나타낸다. 브랜드 지위가 제품 지위를 초월하거나 카테고리로 분류되면 제품들은 매우 강력한 브랜드가 된다. 크리넥스 브랜드의 티슈, 큐 팁 브랜드의 면봉, 제록스 브랜드의 복사기 등은 모두 상표 자체가 제품 카테고리가 되었다. 셋째, 가격 민감도는 제품 가격의 등락이 호감도에 영향을 미치는 정도를 말한다. 경제학자들은 가격 탄력성으로 표현하며, 이 특성 지표는 가격 변동이 소비자의 구매 의사결정을 어떻게 변화시키는지를 측정한다.



이처럼 피닉스 효과 노력에서 제품과 전략은 마치 직물처럼 서로 얽혀 있는 실들과 같이 서로 뗄 수 없는 관계이다. 따라서 상호 연관된 체계 속에서 하나를 다른 하나에 관련지어야만 개별 전략을 검토할 수 있을 것이다.고객이 요구할 때까지 프로세스상의 문제를 해결하지 못하는 경우가 있다. 회사를 운영하다보면 알겠지만, 프로세스상의 분석이나 개혁이 뒷전이 될 만큼 시급한 사안들이 매일 매일 발생하기 때문이다. 하지만 프로세스를 이해하고 문제점을 해결하지 않으면 후에 더 큰 문제에 봉착할 수 있다. 물론 장기간에 걸쳐 아주 깊게 고착화된 프로세스상의 문제점을 수정하기 위해서는 많은 돈과 시간이 필요하다. 그럼에도 불구하고 많은 사업장에서 그런 프로세스상의 문제점들이 불가피한 것으로 여겨지고 있다는 사실은 매우 유감스러운 일이다. 만약 프로세스상의 결함이 그대로 묵인된다면 독창적인 아이디어와 의지가 수용되지 못하고 사장될 수도 있다. 그러므로 프로세스상의 결함들은 아무리 미세한 것이라도 정확하게 인식하고 반드시 사전에 제거되어야만 한다.



- 시간 효율적인 프로세스 : "시간이 돈이다."라는 격언도 있지만, 시간은 사업에 있어서 숨겨진 비용이기도 하다. 낭비되는 시간은 그냥 묻혀지기 일쑤다. 예외적인 기준을 뛰어넘는 시간 소비의 문제