기업이 원하는 변화의 기술

서론 조직의 미래를 위한 변화의 기술



한 조직이 왜 다른 조직보다 더 성공적으로 비약적인 발전을 이룩하는지 이해하기 위해서는 먼저 효과적인 대규모 변화를 위한 시도에 대해 살펴볼 필요가 있다. 여기에는 대부분의 경우 사람들이 제대로 다루기 힘들어하는 8단계의 변화 프로세스가 있다.

1단계



대기업의 최고위직에 있든 혹은 비영리 조직의 소규모 말단 그룹에 속해 있든, 변화를 성공으로 이끄는 대부분의 사람들은 관련된 사람들 사이에 위기감을 불러일으키는 것으로부터 일을 추진하기 시작한다. 때때로 매우 창의적인 방법에 의해 조성되는 위기감은 사람들로 하여금 침상을 털고 일어나서 정체된 현실을 타개하기 위해 움직일 태세를 갖추게 한다.

2단계



위기감이 확산되고 나면 성공하는 변화의 리더는 변화 리더십을 갖추는 데 필요한 신뢰성 있는 사람, 훌륭한 자질을 갖춘 사람, 인간관계를 맺는 능력이 뛰어난 사람, 평판이 좋은 사람, 공식적인 권위를 가진 사람들을 모아서 변화 선도팀을 만든다. 이러한 사람들이 모인 그룹은 곧 상호 신뢰와 감정적으로도 몰입할 수 있는 훌륭한 팀이 된다.

3단계



최선의 경우는 변화 선도팀이 직접 모든 사정을 감안하여 명확하고도 간결하며, 분위기를 고양시킬 수 있는 비전과 전략을 개발하는 것이다. 이때 비전이 변화의 추세나 회사의 현실을 제대로 반영하지 못한다든지, 비전이 다른 곳에서 개발되어 변화 선도팀이 이를 외면하는 등의 일이 있게 되면 결코 조직의 변화를 성공적으로 이끌 수 없다.

4단계



이 단계에서 필요한 것은 비전과 전략에 대한 의사소통이다. 간결하고 심금을 울리는 메시지가 여러 개방된 채널을 통해 전파되어야 한다. 이러한 의사소통의 목적은 다양한 비판 세력들의 이해를 구하고, 진심에서 우러나오는 참여를 이끌어내며, 보다 많은 에너지를 발산시킨다. 이 단계에서는 몇 마디 말보다도 행동이 훨씬 중요하다. 구호를 크게 외치는 것도 좋은 방법이며, 반복이 무엇보다 중요하다.

5단계



이 단계에서 가장 필요한 일은 변화에 걸림돌이 되는 사람을 발견하는 일이다. 비전에 따라 행동하는 사람들을 막는 핵심적인 장애 요인들을 제거해야 한다. 변화의 리더는 권한을 위임하지 않는 상사, 부정확한 정보와 정보 시스템 그리고 독선에 빠져 변화하지 않으려는 사람들에게 초점을 맞추어야 한다.

6단계



일단 권한을 부여받은 사람이 비전을 달성하기 위해 일을 하면, 단기간에 성공을 이룰 수 있도록 최대한 지원하여 도와야 한다. 이러한 단기적인 성공은 매우 중요하다. 변화가 성공하지 못하게 되는 대부분의 경우는 단기간에 거둘 수 있는 일차적인 성공이 매우 더디고 미약하게 나타나기 때문이다. 그렇게 되면 냉소주의자들과 회의론자들이 그 동안의 모든 노력을 물거품으로 만들 수 있다.

7단계



변화의 리더는 변화의 추진과정을 쉬지 않는다. 최초의 성공으로부터 추진력이 형성되어 초기 변화가 굳어지면, 재빠르게 다음에 변화해야 할 것들을 찾아내야 한다. 그리하여 비전이 실현될 때까지 계속해서 새로운 변화의 물결들을 개발해나가야 한다. 이때 한꺼번에 너무 많은 것을 시도하게 되면 쉽게 지쳐 중간에 포기하는 사태가 일어날 수 있으므로 차근차근 접근하는 것이 중요하다.

8단계



마지막으로 이제 변화의 리더는 조직 전체를 통해 새로운 문화를 육성함으로써 변화가 고착되도록 만들어나가야 한다. 새로운 문화, 즉 행동과 공유 가치에 관한 집단 규범은 충분한 기간 동안 성공적인 행동이 지속됨으로써 개발된다. 여기에 적절한 촉진활동, 잘 개발된 신입사원 오리엔테이션, 감정이 이입된 이벤트를 가미하면 조직전체에 커다란 변화를 가져올 수 있다.

1단계 위기감을 고조시켜라



변화를 위한 시도가 성공하기 위한 첫 번째 단계는 사람들이 충분한 위기감을 가지고 기회와 문제를 포착하기 위해 정열적으로 행동하는 것이다. 이러한 행동은 동료들에게 활기를 불어넣으며 "자, 한번 해보자."하는 분위기를 고조시킨다. 그러나 충분한 위기감이 없으면 변화는 산 위로 거대한 바윗돌 굴려 올리기를 되풀이하는 것에 불과해 질 수 있다.

여기서 위기란 대개 사람들로 하여금 편안한 자리에서 뛰쳐나갈 수밖에 없도록 만드는 "불타오르는 플랫폼"과 같은 위급한 상황을 의미한다. 석유시추선의 플랫폼이 불타오르면 사람들은 움직이지 않을 수가 없다. 그러나 한편으로는 이와 같은 상황이 모든 새로운 행동을 멈추게 하는 공황 상태를 야기할 수도 있다. 따라서 대규모 변화에서는 두려움이 적절한 속도의 긍정적인 위기감으로 전환되어야만 한다.

X회사는 구매 프로세스 전반에 문제를 가지고 있었다. 많은 돈이 낭비되고 있었으나 얼마나 많은 돈이 낭비되고 있는지조차 모르고 있었다. 구매 비용을 1∼2% 정도만 줄이더라도 향후 5년간 10억 달러 이상을 절감할 여지가 있었다. 이를 위해서는 구매 프로세스 전반에 대한 대폭적인 변경이 필요했다. 그러나 최고 경영진을 포함한 많은 사람들이 이러한 위기를 인식하지 못하고 있어 변화를 추구하기가 매우 어려운 상황이었다.

나는 한 인턴 학생에게 공장에서 사용하는 다양한 종류의 장갑의 가격과 얼마나 많은 종류의 장갑을 구입하는지 조사하라고 지시했다. 그 학생이 작성한 보고서에 의하면 우리는 424가지의 다양한 종류의 장갑을 구매하고 있었다. 424가지 종류의 장갑이라니! 그런데 모든 공장이 각각 공급처와 개별적으로 가격 협상을 벌임에 따라 동일한 장갑이 어떤 공장에서는 5달러, 다른 공장에서는 17달러에 구매되고 있었다.

그 학생은 424가지 종류의 장갑들을 각각 한 개씩 수집했다. 그리고는 각각의 장갑에 가격과 사용되는 공장을 기입한 꼬리표를 붙였으며 장갑의 유형별로 분류하여 바구니에 담았다. 나는 그 장갑들을 모두 회의실로 옮겼다. 그리고 각 부문의 사장들을 회의실로 모이도록 했다.

그들의 눈에 들어온 것은 항상 깨끗하게 정돈되어 있던 회의실 탁자가 아닌 장갑 무더기였다. 회의실에 들어온 중역들은 잠시 그 광경을 뚫어져라 쳐다보더니 다음과 같이 질문했다. "우리가 이 모든 종류의 장갑을 모두 구매한단 말이오?" 그리고 나서는 테이블을 한바퀴씩 돌면서 정말로 자기 공장에서 사용하는 장갑이 맞는지를 확인하기 시작했다. 그들은 완전히 동일한 장갑을 한 공장에서는 3.22달러로 구입하고 있고, 다른 공장에서는 10.55달러에 구입하고 있다는 사실을 말해주는 꼬리표를 볼 수 있었다.

회의실에서 중역들이 아무 말도 하지 않는 것은 매우 드문 경우이다. 그러나 그들은 그 날 벌린 입을 다물지도 못한 채 그저 서 있을 뿐이었다. 장갑들은 이제 공장들을 순회하며 전시되었다. 수많은 사람들이 장갑 더미를 볼 수 있었으며, 모든 계층의 사람들이 '이래서는 안 된다'라는 생각을 갖게 되었다. 또한 "지금 무언가를 하지 않으면 안 된다."라고 이구동성으로 입을 모았다. 그 결과 경영진에서 변화방안을 강구하라는 지시가 내려졌다. 즉시 실천이 뒤따랐으며, 우리는 막대한 비용을 절감하여 그 절약된 돈을 보다 유용한 곳에 사용할 수 있었다.

2단계 변화 선도팀을 구성하라



위기감으로 인해 변화를 선도할 그룹이 형성되고, 변화 선도 그룹 내에서 팀워크가 생겨나게 된다. 위기가 발생했을 때에는 더 많은 사람들이 개인적인 위험을 무릅쓰고 기꺼이 리더십을 발휘하게 되며, 단기간에 개인에게 돌아가는 보상이 없을 때조차도 더 많은 사람들이 변화에 기꺼이 참여하고자 하게 된다.

어느 누구도 인정하고 싶어하지 않았지만, 우리는 블루팀과 그린팀이라는 두 파벌로 나뉘어져 있었다. 우리가 싸우지 않는 이유는 누군가 우리보다 높은 사람이 "나는 너희들이 사이좋게 지냈으면 해."라고 말했기 때문이었다. 그러나 문제는 합병에서부터 시작되었다. 우리는 새로운 회사를 만들기 위해서 변화 선도팀을 구성하지 않을 수 없었다.

변화 선도팀이 유명한 연구 기관에 찾아가 도움을 청하여 매우 세련된 문서를 작성했다. 누군가가 우리에게 이제는 진정 한마음이 되었는지 묻는다면 우리는 이렇게 대답할 것이다. "물론이지요. 이제 우리는 공통의 가치관을 공유한 한 팀입니다. 보세요. 우리의 가치관이 저 플립 차트에 잘 정리되어 있지 않습니까?" 하지만 그 말은 사실이 아니었다. 여러 번의 회의를 통해서도 좋은 결실을 거둘 수 없었던 이유는 솔직한 의사소통이 이루어지지 않았기 때문이다.

회의 내내 다음과 같은 대화가 흔히 목격되었다. "마케팅 부서의 공석에 제리 존슨을 추천합니다. 제리는 16년의 경력을 가지고 있으며, X와 Y에 능할 뿐만 아니라, Z에 대해서도 결코 뒤지지 않습니다." 이 의견을 내놓은 사람은 아마도 그린팀 소속일 것이고, 제리 또한 같은 팀의 일원일 것이다. 그러고 나면 블루팀의 일원인 누구가가 이렇게 말할 것이다. "제리가 훌륭하긴 하지만 그 방면에 경험이 없는 것이 우려됩니다. 그러나 프레드 존스는 꼭 알맞은 경력을 갖고 있습니다." 물론 프레드는 블루팀에 속해 있다.

그러면 그린팀에서 한 사람이 나설 것이다. "당신의 지적은 적절합니다. 그러나 제리를 잘 알고 있기에 말씀드리는데, 당신이 조금만 주의 깊게 본다면 제리가 문제 해결을 위한 방법을 단시간 내에 습득할 수 있다는 것을 아실 겁니다. 그는 일을 대단히 빨리 배워나갑니다." 그러나 동시에 저 깊숙한 곳에서는 완전히 다른 대화가 이뤄지고 있다. "당신네들은 중요한 자리를 너무 많이 차지하고 있어요." "뭐라고요? 한번 해보자는 겁니까? 지금 7대 5인데 우리가 7명이군요. 정말 한번 해볼까요?"

경영진 사이에 분열이 있으면, 까다롭고 급격한 변화를 주도할 만큼 강력한 세력을 형성하기 어려워진다. 이 회사의 CEO는 견디다 못해 다른 경영진과 힘을 모으려고도 해보았다. 그러나 그는 곧 그 시도가 별 성과 없이 끝나리라는 것을 직감했다. 재능이 아무리 뛰어난 사람이라 할지라도 혼자서 변화를 주도할 에너지, 리더십, 명성, 인간관계, 자질 그리고 시간을 모두 가지고 있을 수는 없었다.

이처럼 '블루팀과 그린팀'으로 분열된 양상의 자세한 내용은 제각기 다르겠지만, 근본적인 문제는 동일하다. 강력한 지도부 없이는 대규모의 변화는 결코 일어날 수 없다는 것이다. 분열된 경영진은 변화를 이루어 낼 수 없다. 경영진의 구성원 개개인이 아무리 훌륭한 사람들일지라도 그 결과는 동일하다. 또한 영웅적인 CEO 한 사람으로도 불가능하다. 낮은 직급의 태스크 포스가 변화를 선도하는 일은 더더구나 말도 안 된다.

강력한 변화 선도팀을 구성하기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 한다. 첫 번째는 적합한 사람들로 구성되어야 한다는 것이다. '적합한 사람들'이란 알맞은 자질과 리더십, 조직 내의 신뢰와 조직 변화에 필요한 인간관계를 가지고 있는 사람들이다. 일반적인 의미의 '좋은 사람들'이나 기존의 경영위원회를 지칭하는 것이 결코 아니다.

적절한 사람들로 팀을 이루는 것이 필수적이긴 하지만 이것만으로 충분하지 않다. 얼마나 함께 잘 어우러지는가가 남아 있다. 여기서는 신뢰가 가장 중요한 문제로 떠오른다. 서로를 신뢰하지 않는 팀이 어떻게 알맞은 비전이나 전략을 만들어낼 수 있겠는가? 자신과 자신이 속한 집단의 이익부터 앞세우는 정치역학과 집단 이기주의 그리고 솔직하지 못한 의사소통이 팽배해 있는 집단에서는 뛰어난 전략이 수립될 수 없다.

3단계 비전을 새로이 정립하라



성공하는 대규모의 변화에서는, 요구되는 역할을 제대로 수행해내는 변화 선도팀이 있어서 명확한 방향감각을 제시하는 문제에 대한 해답을 제공한다. 어떠한 변화가 필요한가? 새로운 조직이 창출할 비전은 무엇인가? 바뀌지 않아야 할 것은 무엇이며 비전을 실현하는 가장 좋은 방법은 무엇인가? 이러한 물음에 훌륭히 답변할 수 있어야만 조직이 보다 나은 미래를 향해 도약할 수 있다.

그러나 의외로 변화 선도팀이 명확한 방향을 설정하지 않거나 현명하지 못한 비전을 채택하는 경우가 너무도 많다. 그 결과는 조직을 매우 위험하게 만들 수 있고 종업원들을 고통스럽게 할 수 있다. 상부에서 내려오는 쓸모없는 지시들 때문에 고통 받았던 경험이 누구에게든 한 두 번씩은 있을 것이다. 변화 선도팀의 사람들이 변화를 위한 방향을 제대로 설정하지 못하는 이유는 '미래를 도식적으로 그리는 것'만을 배워왔기 때문이다. 대규모의 변화를 추진할 때는 완전히 다른 무엇인가가 필요하다.

'글로벌' 기업을 지향한다는 것은 무엇을 의미하는가? '보다 혁신적인 문화'를 창조한다는 것은 무엇을 의미하는가? 이해하지도 못한 채 계획을 수립할 수는 없는 일이다. 심지어는 그런 이슈들에 대해서 제대로 토론하는 것도 어렵게 느껴질 때가 종종 있다.

하지만 성공적인 대규모 변화의 사례를 살펴보면 행동을 이끄는 공통적인 네 가지 요소가 있음을 발견할 수 있다. 바로 예산, 계획, 전략과 비전이다. 이 네 가지는 모두 밀접하게 관련되어 있으나 각각 상이한 개발 프로세스를 필요로 한다. 예산은 계획의 재무적인 부분이다. 계획은 전략을 어떻게 실행할 것인지에 대해 단계별로 정의한 것이다. 전략은 비전을 어떻게 성취할 것인지를 보여준다. 비전은 모든 계획과 전략을 통해 결국 조직이 도달해야 할 최종적인 단계를 보여준다.

비전은 대개 종이 한 장에 엘리베이터 타고 가는 동안 읽을 수 있는 분량으로 기술된다. 전략은 열 쪽 정도로 식사 시간 동안 논의할 수 있는 분량 정도이다. 계획은 공책 한 권 정도의 분량이 필요하며, 예산은 더 두터운 공책이 필요하고 많은 회의를 필요로 한다. 그런데 변화 선도팀이 이 네 가지 요소를 스스로 다 만드는 것은 불가능하다. 따라서 주위의 도움이 필요하다.

예산을 잘 수립하지 않으면 돈이 모자랄 수 있다. 계획을 잘 수립하지 않으면 시간이 부족할 수 있다. 전략을 제대로 수립하지 않으면 막다른 골목에 몰릴 수가 있다. 그러나 비전을 제대로 수립하지 않으면 잘못된 방향을 향해 가면서도 끝내 그것을 깨닫지 못하는 경우가 생긴다.

오늘날 비전에 있어서 가장 중요한 문제는 효율성이 우선이냐 혁신과 고객 서비스가 우선이냐 하는 것이다. 기업들의 모든 분야에 걸쳐서 압박을 가하고 있는 비용은 결코 무시할 수 없는 부분이다. 대다수 조직 전환의 시도들은 따라서 긴축을 목표로 하고 있다. 피를 흘리면서 죽어가고 있는 상황에서는 단기 비용 개선이 충분히 중점 목표가 될 수 있다.

그러나 많은 기업들은 절박하지 않은 상황에서도 지출을 줄이는 문제를 최우선의 비전으로 삼고 있다. 하지만 비용 삭감은 대부분의 사람들로 하여금 흥분할 만큼 성취감을 주는 목표도 아닐 뿐더러, 자칫하면 두려움과 분노 그리고 냉소주의만 야기할 수도 있다. 이렇게 되면 변화의 속도는 늦춰지고 오히려 저항에 직면하게 된다. 따라서 비용을 무시하지 않으면서도 이러한 문제들을 우회적으로 해결하기 위해서는 서비스 지향의 비전을 강구해 나가야 한다.

속도 또한 미래로 도약하는 데 가장 중요한 전략적 이슈 중 하나이다. 비전을 개발했더라도 결정적인 것은 비전을 달성하기 위해서 얼마나 빠르게 움직일 것인가를 생각하는 것이다. 천천히 가는 것이 좋은 대안일 때도 있을 수 있다. 조직에 대한 외부의 압력이 적을 때, 내부의 저항이 압도적일 때, 회사가 비대할 때, 그리고 처음에 무엇을 해야 할지 알 수 없을 때에는 천천히 나가는 것이 좋은 대안이 될 수 있다. 그러나 대개 속도의 문제에 관해 오늘날의 세계에서 그 답은 정말로 간단하다. 정답은 가능한 한 최대한 빨리 움직이라는 것이다.

4단계 의사소통을 실시하라



변화 선도팀 내에서만 변화의 비전과 전략이 공유되어서는 변화의 노력이 성공하기 어렵다. 변화의 방향을 널리 알림으로써 구성원의 이해를 돕고 참여를 유도해야 한다. 의사소통의 목적은 되도록 많은 사람들이 비전을 실현하기 위한 실천을 시작하도록 만드는 것이다. 하지만 여러 요인들로 인해 비전을 제대로 전달하지 못하는 경우가 많다. 가장 큰 이유는 비전이 명확하지 못하기 때문이다. 사람들은 "저 사람들 도대체 무슨 말을 하고 있는 거야?"라고 의아해 한다.