위대한 비즈니스 게임

위대한 비즈니스 게임

잭 스택․보 버링햄 지음/장학수 옮김

김앤김북스/2003년 4월/412쪽/12,800원



1. 오너십 문화

오너십 문화란 무엇인가?

도대체 오너십 문화란 무엇을 말하는 것이며, 어디서부터 오는 것인가? 솔직히 말해 오너십 문화는 한마디로 쉽게 정의되지 않는다. 하지만 사우스웨스트 에어라인이나 할리 데이비슨, 홈 데포 같은 기업 등은 이러한 오너십 문화를 가지고 있는 기업이라고 할 수 있다. 이 회사들을 방문하거나 직원들과 이야기를 나눠보면 모두 독특한 기업문화를 갖고 있다는 것을 알 수 있다.

직원들에게는 자부심, 일체감, 기업의 방향성과 목적에 대한 공감대가 형성되어 있다는 것을 느낄 수 있다. 직원 각자가 자신의 일상 업무가 회사 전체에 있어 하나의 중요한 부분임을 이해하고 있다. 직원들은 소속감을 느끼고 있으며, 오너십 정신을 가지고 있는데, 이는 회사가 일방적으로 직원에게만 요구하는 것이 아니라 회사와 직원 간에 쌍방향으로 진행되는 것이다.

오너십 문화가 단지 직원들이 주식을 소유하는 것이라고 생각하는 사람들이 많다. 회사 주식을 직원들과 공유하는 것도 물론 오너십 문화에 중요한 역할을 하지만, 직원들에게 주식을 소유하도록 하는 것만으로는 오너십 문화를 창조할 수 없다. 오너십 문화가 매우 강한 회사에 있어서 주식은 보상 그 이상의 의미가 있다. 직원주주제의 진정한 목적은 직원들이 의미 있는 일을 하는 과정에 직접 참여하게 하는 것이다.

주식과 스톡옵션을 나눠주어 직원들이 오너십에 대한 환상을 갖게 하는 것은 비교적 쉬운 일이다. 그러나 오너십이 궁극적으로 가져다줄 수 있는 값진 보상을 직원들이 직접 실현하도록 그들에게 필요한 도구를 제공하는 것은 정말 어려운 일이다. 우리는 어떻게 하면 회사에 오너십 문화를 정착시킬 수 있을 것인가에 대해 연구해왔다. 그것은 매우 길고 어려운 여정이었으며, 아직도 그 여정은 끝나지 않았다.

오너십 제1법칙 : 회사 자체가 상품이다

오너십 제 1법칙은 오너십 문화를 건설하고 싶다면, 사람들은 자신들이 원하는 종류의 회사를 창조하는 데 스스로 적극적인 역할을 맡아야 한다는 것이다. 그러한 회사를 창조하는 것이 바로 자신들의 책임이자 기업의 궁극적인 목적이라는 것을 이해해야 한다. 그러나 이러한 오너십 제1법칙을 직원들에게 이해시키는 것은 매우 어려운 일이다. 직원들이 이를 이해하기 위해서는 그들의 의식이 근본적으로 바뀌어야 한다.

오너십 문화가 있는 회사는 리더십의 개념을 말단직원에게까지 확대하고 있다. 회사는 직원들의 비즈니스 지식과 스킬을 향상시키고 업무에 대한 주인의식과 책임의식을 고취시키며, 스스로 의사결정을 내리도록 격려하는 한편, 더 높은 목표를 향해 전진하도록 이끌어줌으로써 조직의 모든 단계에서 리더들을 육성해야 한다. 그래야만 회사는 전략적인 목표들을 달성할 수 있다.

앞으로는 기업이 보유하고 있는 인적 자산에 의해 그 기업의 가치가 결정될 것이다. 그리고 사회는 지속적으로 노령화되어 가고 있다. 전체 노동인력 규모는 계속 줄어들 것이고, 따라서 우수인력에 대한 기업 간 경쟁은 더욱 치열해질 것이다. 장기적으로 주주 가치를 최대화하기 위해 기업들은 직원의 육성과 유지에 전념해야 하며, 그러기 위해서는 성공적인 오너십 문화를 창조해야 할 것이다.



2. 드림 컴퍼니의 희망을 꿈꾸며

인터내셔널 하비스터 사의 건설 중장비 그룹 재무담당 임원이었던 댄 맥코이가 1981년 처음 우리에게 공장을 인수할 것을 제안했다. 당시 나는 그 공장의 공장장으로 있었으며 공장에는 230명의 직원이 근무하고 있었는데, 우리는 공장이 문을 닫고 우리가 일자리를 잃게 될 위기에 처했다는 것을 알게 되었다. 경기침체가 시작되고 있었지만 하비스터는 전혀 준비가 되어 있지 않았던 것이다.

우리는 시카고에 있는 기업 인수 전문가와 접촉했다. 그는 공장을 둘러보더니 가능성이 있겠다고 말하면서, 하비스터에 제출할 제안서 작성을 도와주기로 약속했다. 우리가 확정한 인수 제안 금액은 600만 달러였다. 나는 사업본부에 편지를 보내 우리가 공장을 인수할 의사가 있음을 알렸으며, 한편으로는 공장 인수 건을 성사시키기 위해 필요한 자금을 지원해줄 투자자를 찾아 나섰다. 나는 내가 갖고 있던 모든 인맥을 동원하고 사람을 소개받아 투자자를 물색했다. 나는 18개월 동안 모두 50명의 투자자를 만나기 위해 뉴욕, 시카고, 세인트루이스 등 안 가본 데가 없었다.

우리가 원했던 것이 정확히 무엇이었을까? 우리는 맥코이가 처음 공장을 인수할 것을 제안한 후 2년 동안 회사를 어떤 회사로 만들 것인지에 대해 많은 고민을 했다. 내 마음속에는 어떤 그림이 그려지고 있었다. 그것은 정말로 훌륭한 회사를 만드는 꿈이었다. 사람들은 동료와 친구가 되어 서로 보살펴주며, 모든 사람들이 공정한 대우를 받는 회사를 만들고 싶었다.

그러나 우리의 꿈은 갈수록 가망이 없어 보였다. 우리가 투자자를 찾고 있던 사이, 하비스터는 공장을 경매에 붙이기로 결정해버린 것이다. 나는 당장 시카고로 가서 하비스터의 사업매각 담당 임원이었던 조지 스톤을 만나 우리의 제안을 설명했다. 그러나 그는 “회사를 위해 우리는 최대한 높은 가격에 공장을 매각해야 합니다. 다른 원매자가 얼마에 사겠다는 것을 확인하지도 않은 채 우리끼리 계약을 체결할 수는 없습니다.”라고 말했다.

결국 우리 공장을 포함하여, 하비스터의 건설장비 사업 부문의 여러 자산들을 1억 달러에 매입하겠다는 의향을 내비친 드레서 인더스트리스 사와 하비스턴 간의 인수 협상이 진행되었다. 나는 우리의 인수 계획이 무산되어 크게 실망했지만, 드레서에게로의 매각이 공장 직원들에게는 잘된 일이기를 바랐다. 어찌 되었건 직원들은 부도의 위기에서 자금이 넉넉한 회사로 옮겨가게 된 것이 아닌가?

결국 우리 공장을 포함하여, 하비스터의 건설장비 사업 부문의 여러 자산들을 1억 달러에 매입하겠다는 의향을 내비친 드레서 인더스트리스 사와 하비스턴 간의 인수 협상이 진행되었다. 그런데 최종 매각 합의는 이루어지지 않고 있었다. 드레서가 매각 금액을 심하게 깎고 있었고, 하비스터 협상 담당자들은 점점 화가 나고 있었다. 그때 하비스터의 사업매각 담당 임원인 스톤으로부터 전화가 왔다. “드레서와의 협상이 난항에 빠졌습니다. 여기 당신이 공장을 인수하겠다는 의사를 밝힌 편지를 갖고 있는데, 자금 조달을 위한 투자자는 확보되어 있는 상태입니까? 만일 그렇다면 당신이 제시한 금액 보다 100만 달러가 더 많은 700만 달러에 당신과 계약을 하고자 합니다.”

내 가슴은 큰 소리로 뛰고 있었다. “잠시 후에 연락을 드리겠습니다.” 나는 전화를 끊었다. 2년이라는 긴 세월 동안 쫓아다닌 기회가 드디어 우리 눈앞에 나타난 것이다. 나는 그 전에 BOA(the Bank of America)와 이야기가 잘 되어서 은행 담당자가 직접 공장을 돌아보고 갔으며, 우리에게 투자해 주겠다고 약속을 받아놓은 상태였던 것이다. 그러나 BOA가 지원할 수 있는 최대금액은 600만 달러였다.

그때 좋은 생각이 났다. 하비스터에게 700만 달러를 지급하되, 100만 달러는 나중에 지급하는 계약을 맺을 수만 있다면 가능하지 않겠는가? 하비스터 앞으로 무담보 약속어음을 발행하고 이것을 사업 이익으로 갚아나가는 것이다. 나는 그에게 전화로 다음과 같이 말했다. “좋습니다. 그런데 인수 대금은 최대 600만 달러까지만 마련할 수 있습니다. 나머지 100만 달러는 일년 후에 갚는 걸로 해줄 수 있겠습니까?” 스톤은 동의했고, 결국 우리는 공장을 인수하게 되었다.



3. 회사를 디자인하기

사업을 새로 시작하는 대부분의 사람들은 시장에 내놓을 상품과 서비스에만 정신을 집중한다. 그리고 필요한 자금과 고객의 확보, 영업사원과 납품업자 관리, 그리고 어떻게 살아남을 것인가에 대해서만 고민한다. 그러나 좋은 회사란 좋은 자동차와 마찬가지로 좋은 디자인으로부터 출발한다. 나는 SRC 의 디자인이 근본적으로 잘못되었기 때문에 우리가 새롭게 디자인할 필요가 있다고 생각했다.

수개월 동안 나는 우리가 공장을 인수하게 된다면, 우리 모두가 주인이 될 것이라고 사람들에게 약속해왔다. 그런데 누군가가 모든 직원들이 주식을 소유하는 것이 불가능할지도 모른다는 정보를 내게 알려주었다. 우리가 추진하는 공장 인수와 같이 위험성이 높은 인수 계약에 많은 투자 문외한들을 참여시키는 것은 법에 저촉된다는 것이었다. 그렇다면 모든 직원에게 새 회사 주식을 살 기회를 제공하기 위해서는 기업 공개를 해야만 하는데 기업 공개를 위해서는 상당한 비용이 들어가며 증권감독원의 까다롭고 긴 심사 과정을 통과해야만 했다. 우리는 첫 번째 장애물을 만난 셈이었다.

하지만 자문 변호사의 도움으로 우리사주신탁제도(ESOP)를 통해 첫 번째 장애물을 넘을 수 있었다. 먼저 소수의 핵심 창립주주들이 공장을 인수한 후, 나중에 ESOP를 만들어 나머지 직원들이 오너십 몫을 갖도록 하면 되는 것이었다. 우리는 창립주주의 멤버를 다른 직원들을 관리하는 매니저들과 감독자를 모두 포함시켜 13명으로 구성하였다.

파이를 나누는 논리

이제 우리는 13명의 창립주주에게 실제로 주식을 분배해야만 했다. 그런데 각각 얼마의 주식을 배정할 것이며, 의결권 주식은 누구에게 배정해야 하는가? 이 문제는 나를 크게 괴롭혔다. 12명의 핵심그룹 멤버들은 그저 남보다 많은 주식을 갖기만을 원했다. 나는 그들에게 계속해서 말했다. “당신에게 돌아가는 파이의 비율이 중요한 것이 아닙니다. 전체 파이의 크기가 더 중요합니다. 당신은 제너럴 모터스 주식 1%와 우리 회사 주식 100%중 어느 것을 갖겠습니까?”

그러나 대부분의 사람들은 전체를 생각하지 않고 자기 자신만 내세우고 있었다. 크게 실망한 내 입에서는 “제기랄!”이라는 말이 튀어나왔다. 회사가 살아남는 것이 최우선이었다. 회사가 문을 닫는다면 누가 주식을 얼마나 갖고 있는 것이 무슨 의미가 있단 말인가? 계약 조건에 따라 대출을 상환해 나가지 않으면 우리는 생존할 수가 없었다. 나는 맥코이와 나의 의결권 주식을 합했을 경우 최소한 51%가 되어야 한다고 판단했다. 회사가 난관에 봉착할 경우 회사의 생존에 필요한 모든 수단을 강구할 수 있어야 했기 때문이다.

그래서 나는 48%의 의결권 주식을 6명의 임원들에게 나누어 주기로 결정했다. 만일 맥코이와 내가 한편이고 나머지 임원들이 한편이 되어 주주총회 투표 결과가 52 대 48로 나온다면 나는 그것을 하나의 경고 신호로 받아들일 것이다. 그렇게 표가 찢어지는 것은 무엇인가 잘못되고 있다는 것을 뜻하는 것이다. 결국 비의결권 주식을 포함한 전체주식을 내가 19%, 맥코이에게 17%, 6명의 임원에게는 각각 8.5%, 5명의 간부직원에게는 각각 2.6%를 배정했다.



4. 종업원 사고방식의 위험성

주주들이 서로에게 적대적으로 대하기 시작하자 나는 비로소 오랫동안 몸에 밴 고용된 종업원의 습관을 바꾸는 것이 얼마나 어려운지 실감했다. 우리는 회사를 출범시키기 전에 중대한 문제들을 논의하고 있었는데, 그 중 가장 어려운 문제는 공장직원들의 고용에 대한 것이었다. 모든 직원의 고용을 승계하게 되면 가뜩이나 재정이 취약한 회사는 처음부터 생존이 어려워질 수 있다는 것을 모두가 알고 있었다.

당연히 해고는 누구도 처리하고 싶어 하지 않는 문제였다. 하지만 그날 토론이 어려웠던 이유는 또 있었다. 어려운 문제들과 씨름하는 와중에 우리는 우리의 역할과 책임에 대한 생각을 바꾸어야 할 필요성을 강하게 느꼈다. 우리는 고용된 종업원처럼 생각하는 것을 멈추고, 이제 주인처럼 생각하기 시작해야 했다. 그것은 정말 어려운 일이었다. 우리는 평생 종업원으로 직장생활을 해오던 사람들이었다. 우리 중 몇 명은 종업원 사고방식이 거의 천성으로 굳어져 있었다.

여기서 말하는 ‘종업원 사고방식’이란 자신의 협소한 업무 영역만 보면서 회사 전체의 그림을 보지 못하는 것을 의미한다. 사실 우리는 모두 이런 식으로 훈련을 받아왔다. 우리는 하비스터에서 단위별, 부서별로 책임을 나누어 맡고 있었다. 각자는 자신의 책임만 신경 쓰면서 자신의 영역을 보호해 왔다. 그러나 이제 회사의 주인이 된 우리는 더 이상 그런 사고방식을 고집할 수 없었다.

나는 주인이 된 우리 모두가 당연히 이런 식으로 사고를 전환해야 되는 것으로 생각했으며, 다른 주주들도 같은 생각일 것으로 짐작했다. 그러나 1월의 어느 토요일에 있었던 회의는 나에게 충격이었다. 그날 우리는 매출액을 보수적으로 잡은 후 예산 삭감을 시작했다. 모든 숫자를 가차 없이 줄여나갔지만, 아직까지도 줄여야 되는 고정비용이 55만 달러나 남아 있었다. 하는 수 없이 회의실에 있던 매니저들은 자기 부서의 감원 숫자를 적어냈다. 그러나 엔지니어링 부서장은 자기 부서 직원은 한 사람도 감원할 수 없다고 거부하는 것이었다.

처음에는 다른 부서 매니저들이 엔지니어링 부서장을 설득했다. “조금 양보하십시오. 모든 부서가 같이 줄여야 하는 것 아닙니까?” 그러나 그는 꿈쩍도 하지 않았고, 사람들은 서서히 좌절감을 느끼기 시작했다. 곧 회의는 개인적인 차원의 싸움으로 비화되어버렸다. 사람들은 서로를 공격하고, 화를 내고 모욕적인 언사를 주고받기 시작했다. 사람들은 자신을 보호하기에 급급했으며, 55만 달러 예산 감축은 잊혀져버렸다.

회의가 끝난 후, 나는 깊은 생각에 잠겼다. 나는 내부의 적 때문에 우리가 쉽게 망할 수 있다는 사실을 분명히 깨달았다. 나는 사람들이 평생 젖어 온 종업원 사고방식을 버리지 않는다면 정말 우리가 망할 수도 있다고 생각했다. 고심을 거듭한 나는 결국 내가 너무 많은 것을, 너무 빨리 원하고 있다고 판단했다. 우리의 꿈은 바로 우리 직원들과 함께 이루어 나가야 하는 것이다. 불과 몇 주 만에 직원들이 자신의 모든 습관과 사고방식을 바꾸기란 불가능한 것이었다.

결국 나는 보통의 CEO처럼 행동했다. 내가 직접 결정을 내렸던 것이다. 회사의 예상 매출액으로부터 나는 그 해 우리가 달성할 수 있는 영업이익을 계산했다. 그리고 영업이익에서 우리가 지급해야 할 이자 비용, 품질보증 비용, 그리고 우리가 확보해야 하는 순이익을 제했다. 그리고 남은 금액을 각 부서장에게 할당했다. 각 부서는 예산 범위 내에서 책임을 완수하여야 했으며, 그에 따라 모든 매니저들은 이제 스스로 어느 직원을 내보내야 할지를 결정해야만 했다.



5. 엄청난 실패로부터의 교훈

가장 중요한 실패 하나가 주식 공유 프로그램을 시작한 지 얼마 되지 않아 우리에게 찾아왔다. 드레서라는 큰 고객을 잃어버렸던 우리는 능력이 뛰어난 영업직원을 영입해 영업팀을 구성하기로 했다. 우리는 많은 신규영업을 창출하지 않으면 생존할 수 없다는 것과 당시 우리 영업직원만으로는 영업 목표를 달성하기 어렵다는 것을 알고 있었다. 경쟁사와 맞붙어 경쟁하기 위해서 회사는 최고의 영업직원들이 필요했다.

그러나 뛰어난 영업직원을 어떻게 영입할 수 있단 말인가? 그들의 비싼 급여를 회사가 무슨 수로 지급할 수 있단 말인가? 회사는 슈퍼스타 영업직원이 요구하는 급여를 지급할 형편이 아니었다. 어떻게 하면 최고의 영업직원을 안정적이고, 급여가 좋은 일자리를 포기한 채 경영난에 허덕이는 엔진재생 업체로 오게 할 수 있을까? 내게 아이디어 하나가 떠올랐다. 회사 주식으로 유인하는 것이다.

우리는 영업 전문 자회사를 설립했는데, 그 자회사는 SRC뿐만 아니라 다른 회사들을 고객으로 개발할 수 있도록 했다. 자회사 이름은 RSC로 정했다. SRC는 RSC의 지분 60%를 보유하고, 최고의 영업직원 4명을 채용해 그들에게 각각 10%씩 지분을 무상으로 주기로 했다. 주식은 장기적인 보상제도 역할을 하게 될 것이며, 단기적 보상으로는 커미션을 지급했다. 영업직원들은 매출의 5%를 커미션으로 받았다.