핫 그룹

핫 그룹

진 립먼-블루먼․해롤드 J. 레빗 지음/이종인 옮김

바다출판사/2002년 11월/383쪽/12,000원



제1부 안주하기를 거부하는 야생 오리 핫 그룹

핫 그룹의 등장

핫 그룹은 전혀 새로운 팀이나 Task-Force가 아니라 열정에 넘치는 과제지향적인 그룹이다. 핫 그룹 멤버들은 뛰어난 집중력을 가지고 전속력으로 움직인다. 어떤 그룹도 그런 마인드만 유지한다면 핫 그룹이 될 수 있다. 핫 그룹을 다른 그룹들과 구분하는 것은 명칭이 아니다. 주변 사람들에게 빠르게 확산되는 집중력, 중요한 일을 해내려는 철저한 각오 등이 바로 핫 그룹의 특징이다.

해군 장교 앨런 러치배커는 도전적인 임무를 부여받았다. 12개월 내에 USS 데일 호를 전면 보수하여 유도 미사일 순양함으로 개조하는 것이었다. 그 임무는 사실상 불가능해 보였다. 무엇보다도 해군 역사상 1년 내에 복잡한 순양함을 완성한 사례가 없었으며, 그는 조선소에 한 번도 가본 적이 없었다.

러치배커가 관리하는 그룹은 9명의 군인과 4명의 민간인으로 구성되어 있었다. 불가능해 보이는 도전에 자극을 받은 이 핫 그룹은 일을 완수해야겠다는 사명감에 불탔다. 그들은 정말 흥분해 있었다. 1주일에 한 번씩 하던 회의를 매일 하는 것으로 바꾸었다. 회의는 선상에서 하거나 배 바로 옆의 트레일러에서 했다. 엔지니어들을 사무실에서 현장으로 끌어내어 배의 상태를 직접 점검하도록 부탁하기도 했다.

배의 수리를 완료하기 위한 정밀 검사 과정으로 LOE(Light Off Exam: 전원을 모두 끈 상태에서의 점검)라는 것이 있었다. 이 점검을 통과해야만 보일러에 불을 붙이고 장비를 가동할 수 있었다. 점검 팀은 그들대로 스케줄이 있었기 때문에 만약 점검에서 불합격하면 한 달을 기다려야 했다.

점검 1주일 전에 배의 내부를 살펴보았지만, 아직 주요 장비 7점이 설치되어있지 않았다. 아니 배에 싣지도 못한 상태였다. 러치배커는 민간인들에게 야간 근무수당을 자비로 지급하면서까지 철야작업을 진행했다. 작업반장들에게 “점검을 통과할 때까지 배에서 떠나지 않고 샤워도 하지 않고 잠도 자지 않겠습니다.”라고 러치배커는 말했다.

그의 팀 13명도 모두 그와 행동을 같이 했다. 그들은 의자에서 15～20분씩 잠깐 잠깐 눈을 붙였다. 그들은 1주일 내내 배를 떠나지 않았다. 결국 작업반장들도 그렇게 했다. 그들은 시간 단위로 일을 체크하고 있었지만 일정은 너무나도 빡빡했다.

드디어 점검 당일이 되었다. 점검은 두 개의 주 엔진실과 두 개의 보일러실에 집중될 예정이었다. 그리고 당일 새벽 1시에 엔진실과 보일러실에는 무려 500명이 동원되어 여전히 작업 중이었다. 7시간 뒤면 점검 팀이 들이닥칠 텐데 말이다! 점검을 받기 위해서는 그 방에 단 한 명도 있어선 안 되었다. 그런데도 아직 500명이 북적거리고 있었다.

오전 7시 30분, 50명 정도가 아직도 배에 남아서 세세한 부분 중에 미진한 곳을 손보고 있었다. 점검 팀이 배에 올라왔을 때 곧바로 엔진실과 보일러실로 안내하지 않고 아침식사를 대접하겠다고 했다. 휴게실에는 커피와 도넛을 준비시켰다. 그들은 거기서 점검팀을 붙잡고 한 시간 정도를 끌었다. 그리고는 그들을 배로 인도했다. 다행히도 그 무렵에는 준비가 완료된 상태였고 결국 그들은 합격했다!

그 일을 계기로 그 팀은 일치 단결했고 못할 일이 없었다. 이런 노력 끝에 그들은 무엇을 얻었을까? 성대한 파티와 약간의 위로금이 전부였다. 하지만 그들을 이끈 것은 돈이 아니었다. 어려운 도전을 이겨내겠다는 불굴의 의지, 불가능한 일을 해내겠다는 열정, 유례 없는 일을 해내고 말겠다는 강인한 자부심 등이 그것을 가능케 한 것이다.

임무가 주는 도전의식과 그에 따르는 사명감은 핫 그룹 마인드의 주된 특징이다. 외부인에게는 사소하게 보일지 몰라도 핫 그룹은 언제나 자신들이 하는 일의 차별성과 의미를 발견한다. 그룹의 일이 멤버들의 마음을 완전히 사로잡아 잠시 동안 그 밖의 모든 일은 잊어버리게 된다. 그리고 핫 그룹은 아주 빠른 속도로 멋지게 일을 해낸다.

길들여지기를 거부하는 야생 오리

얼마 전까지 ‘열정적인’ 개인들은 대기업에서 환영받지 못하는 존재였다. 그들은 종종 부적응자 혹은 팀플레이를 잘 하지 못하는 사람으로 취급되었다. 경영진은 이러한 ‘열성분자’ 또는 ‘튀는 사람’을 본사에서 뚝 떨어진 창고 같은 곳에 감추어놓기 일쑤였다.

하지만 소수의 기업 리더들은 이러한 개인주의적 ‘야생 오리’의 가치를 알아보았다. 그 중 한 사람이 바로 토마스 왓슨이었다. 왓슨은 IBM에 소수의 ‘야생 오리들’을 도입하기로 했다. 그는 솟구쳐 오르는 동기유발에 따라 행동하는 이 개인들이 회사의 창의력을 더욱 자극할 것이라고 생각했다. 그렇게 해서 바로 ‘IBM 펠로우 프로그램’이 탄생한 것이다. 그 프로그램으로 소수의 독특한 개인들은 회사의 일반적인 제약에서 벗어나 하고 싶은 일을 마음대로 하도록 허용되었다.

하지만 지금 우리 시대에는 열정적인 개인들만으로는 부족하다. 혼자서는 일을 해낼 수가 없기 때문이다. 요즘의 복잡한 일을 해내려면 적어도 여러 명의 개인이 함께 모여 일해야 한다. 따라서 핫 그룹을 많이 양성해야만 현대 기업의 일상적인 움직임을 바꿔놓을 수 있다.

핫 그룹은 결코 새로운 것이 아니다. 역사상 핫 그룹은 늘 존재했다. 사회적․예술적․군사적․과학적․ 종교적․교육적․정치적 환경 등 어디에나 핫 그룹은 존재했고 지금도 존재한다. 예를 들어 군대의 역사는 핫 그룹으로 가득하다. 제2차 대전 당시, 미 육군의 메릴 돌격대, 칼슨 특공대 등이 있었으며, 그 외에 전세계적으로 지하운동과 저항운동을 벌인 많은 군부대들이 있다.

과학사에도 핫 그룹이 많다. ‘이중 나선’을 연구하는 그룹들이 영국과 미국에 있었고, 시카고 대학 운동장의 관중석 아래에서 핵분열을 입증해 보인 물리학자 그룹도 있었다. 건축사에도 많은 핫 그룹이 있었다. 세계대전 이전의 독일 바우하우스, 핀란드의 사리넨 에알 그룹 등이 그 예다.

또한 핫 그룹은 작물과도 같다. 기업은 핫 그룹을 기르는 농부라고 할 수 있다. 기업 내의 다른 많은 그룹들은 계획되고 제작된다. 그러나 핫 그룹은 계획되는 법이 별로 없고 또 제작되는 경우는 더더욱 드물다. 조건만 적당하면 핫 그룹은 저절로 싹이 튼다. 농부가 옥수수를 제작하는 것은 아니다. 단지 훌륭한 농부는 옥수수를 많이 수확하는 방법을 알고 있을 뿐이다. 농부는 씨앗을 뿌리고, 김을 매고, 잡초를 뽑고 비료를 주며 작물을 기른다. 회사가 핫 그룹을 키우는 방법도 이와 같다.

이러한 핫 그룹의 가장 두드러진 특징은 과제에 대한 온전한 헌신이다. 핫 그룹의 멤버는 얼마나 일에 열심인지, 개인적 일상 따위는 완전히 잊어버린다. 멤버들은 남들의 의견에는 신경 쓰지 않고 자신이 하는 일이 가장 중요하다고 생각하면서 온전히 그 일에만 집중한다. 그들은 어렵고 불가능해 보일수록 더욱 사로잡힌다.

핫 그룹이 싹트려면 특별한 조건이 필요하다. 규칙, 단일화 등이 불문율인 전통적 회사에서는 핫 그룹의 성장 조건이 좀처럼 조성되지 않는다. 설혹 그런 조건이 가까스로 조성되어 몇몇 핫 그룹이 성장하기 시작해도 회사는 그것을 잡초 정도로 여기고 제초제를 듬뿍 뿌린다. 이런 역경을 견디고 살아남은 소수의 끈질긴 핫 그룹도 곧 회사의 복잡한 통제 시스템에 포착되어 결국 제거되고 만다.

우리는 이제 더 이상 현재의 대기업이 영원하리라고 예상할 수 없다. 대부분의 대기업은 영구히 존속하는 것은 고사하고 개인의 일생만큼도 버티지 못하게 되었다. 과거 대기업들이 미국인의 평균 수명 남짓한 기간 동안 얼마나 많이 도산했거나 합병되었는지 알아보려면, 100년이 조금 더 된 다우 지수의 역사를 보면 된다.

평생직장, 사장에 대한 충성심, 고용 안정 등의 낡은 개념은 더 이상 통하지 않는다. 기업들은 이제 과거와 같은 고용 안정을 제공하지 못한다. 또한 신세대 직장인은 회사들이 예전에 제공했던 그런 안정을 바라지도 않는다. 핫 그룹은 개인의 욕구를 충족시킬 수 있는 메커니즘이다. 그들은 비록 한시적이기는 하지만 일에 몰두하고 같은 마음을 가진 동료들의 그룹에 소속감을 갖게 된다.



제2부 핫 그룹을 이끄는 핫 리더십, 핫 메커니즘

적극적으로 리드할 것인가, 든든하게 후원할 것인가, 끈질기게 지킬 것인가

대부분의 핫 그룹은 공인된 리더가 없는 상태에서 프로젝트를 수행한다. 핫 그룹의 구성원은 자신의 일만 생각할 뿐 리더십의 문제에 별로 관심이 없다. 그들은 자신의 목표를 달성하느라 너무 바쁘다. 핫 그룹의 멤버들은 그룹의 일이 잘 되도록 저마다 전문화된 일을 수행한다.

어떤 사람은 행정 업무를 맡아서 스케줄을 짜고 의제를 설정한다. 어떤 사람은 종자돈을 얻기 위해 회사 안팎의 ‘천사’를 찾아다닌다. 어떤 사람은 사교의 역할을 맡아서 사교 행사를 준비하고 사람들을 모은다. 핫 그룹 전반에 퍼져있는 다양한 레퍼토리의 성취 스타일이 이렇게 위력을 발휘한다. 이런 일들이 리더십인가? 핫 그룹을 상대로 “당신의 리더는 누구인가?”하고 물으면 그들은 멍한 표정이 되어 이렇게 되묻는다. “무슨 리더?”

카첸바크와 스미스는 그들의 공저 『팀의 지혜』에서 이렇게 지적하고 있다. “높은 성취도를 갖고 있는 팀일수록 팀 내에서 리더십을 공유하는 경향이 있다.” 대부분의 핫 그룹도 특정한 리더는 존재하지 않지만 리더 역할을 수행하는 멤버들을 보유할 수는 있다. 그리고 그들의 유형은 다음과 같은 세 가지 형태로 나누어 볼 수 있다.

․지휘자형 : 지휘자는 핫 그룹의 실무형 리더다. 지휘자는 도전적인 아이디어를 만나면 즉각 그룹 구성에 착수한다. 지휘자는 쉽게 다른 사람들을 설득하는 외향적이고 카리스마적인 인물이다. 일반적으로 지휘자는 얼굴을 맞대고 일할 때 뛰어난 능력을 발휘한다. 그의 헌신적인 스타일이 구성원에게 직접 영향을 주어서 그룹의 단결을 강화하는 데 필요한 동기를 유발한다.

․후견인 : 개인에게 스승이 있듯이 그룹에는 후견인이 있다. 후견인은 간접적으로 리더 역할을 맡는 연결적 리더다. 그들은 핫 그룹을 격려하고 유지시키지만 그들이 직접 일정에 개입하지는 않는다. 그들은 핫 그룹을 보호, 지원, 육성할 뿐만 아니라 핫 그룹 결성의 촉매가 된다. 대기업에서 후견인은 특히 중요하다. 그들은 정원사다. 씨앗을 뿌리고 잡초를 뽑아내고 병충해를 물리친다.

․불꽃 소지자 : 불꽃 소지자는 일을 끈덕지게 추진하고 완수한다. 불꽃 소지자의 역할은 아주 중요하다. 왜냐하면 현실적으로 ‘완료되었다’고 해서 실제로 완료되는 법이 거의 없기 때문이다. 당초의 목표대로 일을 마치면 관련된 일이 생겨나고 그 일이 또다시 새끼를 친다. 불꽃 소지자는 그 일에서 파생된 다른 일까지도 끝까지 추진한다.

뜨거운 인재를 찾아 합리적인 경쟁의 장으로 이끌라

핫 그룹을 만들려면 우선 활기찬 소그룹을 결성하고 싶다고 말하는 것이 중요하다. 그리고 그러한 그룹이 형성되면 적극적으로 지원하여 그들이 당신이 원하는 방향으로 움직이도록 유도해야 한다. 부하직원들에게 당신의 소신과 행동 목표를 말해 주라. 그리고 조직을 그런 방향으로 움직일 수 있도록 도와달라고 말하라. 또한 당신의 요청을 그들이 잘 수행할 수 있도록 필요한 도구를 지원하라.

아무리 경직되고 체제 순응적인 조직이라 해도 몇몇 개인주의적인 직원은 살아남는다. 조직의 고위직이 ‘까다로운’ 직원으로 여기는 사람들은 동료의 존경을 받곤 한다. 그들의 독립심, 관료적 제약을 극복하는 능력을 인정하는 것이다. 그들은 창조적이면서도 파격적인 아이디어를 내놓은 사람으로 평가된다. 또 자신의 소신에 대한 집착과 아이디어를 열매 맺게 하는 결단으로 존경을 받는다. 이런 사람들을 바로 핫 그룹의 지휘자로 삼아야 한다.

그리고 나면 핫 그룹 멤버가 될 창조적으로 생각하고 정력적으로 일하는 사람을 찾아야 한다. 요청하지 않았는데도 스스로 알아서 일하는 사람을 찾아라. 탐험하고 실험하는 사람을 찾아라. 자신의 일을 좋아하는 사람을 찾아라. 아직 ‘훈련’받지 않고 길들여지지 않은 젊고 새로운 사람들 사이에 이런 사람이 많다. 핫 그룹에는 야생 오리가 절대적으로 필요하다. 당신의 조직이 규칙을 엄격하게 지킨다면 야생 오리들은 떠나갈 것이다.

신규 직원을 어떻게 선발하는가? 많은 회사의 직원 선발은 채용 전문이 담당한다. 그는 전 세계를 돌아다니면서 필요한 일을 해낼 수 있는 사람을 뽑아낸다. 하지만 핫 그룹의 경우에 직원 선발이 그런 식으로 이루어지지 않는다. 대부분의 핫 그룹은 비공식적인 개인 네트워크를 이용하여 필요한 사람을 직접 데려온다. 핫 그룹은 멤버를 직접 선발하고 싶어한다. 핫 그룹 멤버들은 자신의 전문 분야를 잘 알고 있고 그래서 회사 안팎 어디에서 필요한 사람을 데려올 수 있는지 잘 안다. 만약 ABC 사에서 근무하는 수잔이 적임자라고 생각하면 그들은 개인적 연락망을 통하여 은밀하게 그 사람과 접촉한다.

한편, 핫 그룹은 대단히 취약한 생명체이다. 멤버들은 그들이 서로에게 얼마나 의존하는 존재인가를 잘 모른다. 그러다가 멤버가 그룹을 떠나면 그때서야 그 사실을 깨닫게 된다. 그에 따르는 슬픔과 공포는 겉으로 표시되지는 않지만 일의 속도를 떨어뜨리고 불확실성과 의심을 불러일으킨다.

어떤 핫 그룹의 지휘자가 갑자기 사망한 일이 있다. 그 그룹은 깊은 충격에 빠진 채 그의 죽음을 애도했다. 그리고 이런 저런 방식으로 힘겹게 그룹의 균형을 유지했다. 그룹을 존속시키고 초점을 유지하기 위해 내부적으로 노력을 많이 했다. 또 새로운 리더를 찾아내려고 애썼고 마침내 리더의 역할을 공유할 두 사람을 찾아내 그럭저럭 굴러가기 시작했다. 하지만 전과 같은 활력을 되찾지는 못했다.

하지만 그것으로 문제가 끝난 것은 아니었다. 그룹과 모 기업 사이에 큰 긴장이 발생했다. 작고한 리더는 회사와 그 전문분야에서 널리 존경을 받았고 그룹과 모 기업을 연결시켜주는 연결고리였다. 그가 사라지자 회사의 신임과 존경을 회복할 수 있는 사람은 그룹 내에 아무도 없었다. 적절한 지원이 계속되지 않자 그룹은 무기력해졌으며 멤버들은 떠나기 시작했다. 결국 그룹은 해체되었다.



제3부 조직의 야생 오리 핫 그룹이 사는 법

뜨거운 온도를 유지하는 핫 그룹의 시스템

핫 그룹은 대구, 참치, 잔챙이 등과 같이 무리 사이를 여기저기 헤엄치며 돌아다닌다. 물고기 떼는 속도와 방향을 빠르고 부드럽게 바꾸면서도 전체적으로 분명히 구분되는 형태를 유지한다. 어떤 고등어 한 마리를 지켜보면 그 놈이 무리 앞에 나섰다가 후미에 섰다가 하는 것을 볼 수 있다. 하지만 가장 주목할 만한 구성단위는 개체가 아니라 언제나 집단이다.

핫 그룹에서도 중요한 단위는 개인이 아니라 그룹이다. ‘우리’는 ‘나’보다 우위에 있다. 개인의 역할과 기능은 현장 상황에 따라 자주 바뀐다. 하지만 그룹은 그대로 있다. 이것은 오늘 오후에 1루수였다가 저녁에 중견수가 될지 모르지만 야구팀은 그대로 있는 것과 마찬가지다. 구조는 유동적이고 항상 변화하고 있지만 핫 그룹은 실체를 유지한다. 그래서 그 모든 융통성에도 불구하고 핫 그룹의 구조와 전략은 여러 가지 특성을 지속적으로 보여준다.

핫 그룹의 구조는 수평적이면서 동시에 원형이다. 더 정확히 말하면 3차원의 공 모양이라고 할 수 있다. 그 구조는 계급적이기보다 평등한 조직에 가깝다. 꼭대기와 바닥, 위와 아래가 분명하게 구분되지 않는다는 점에서는 공 모양이다. 그룹 내의 일은 온 사방에서 진행된다. 의사소통 경로는 누구에게나 개방되어 있다.

그리고 지위와 권위는 상실된다. 모 기업에서 높은 지위와 강력한 권위를 가지고 있는 사람일지라도 일단 핫 그룹의 멤버로 들어오면 다른 멤버들과 똑같은 대우를 받는다. 핫 그룹에는 계급을 드러내는 금줄 표시나 견장 따위는 없다. 개인의 진가를 드러내는 것은 나이, 성별, 재산, 사무실 크기가 아니라 일에 대한 공헌도이다. 핫 그룹에서는 일에 대한 기여도가 가장 중요하다.