변화의 방법 맥킨지

영원한 혁명



맥킨지는 직원들에게 성공을 의무화하고 있다. 일정한 기간 내에 승진하지 못하는 직원은 회사를 나가야 한다. 이런 방식으로 맥킨지는 매년 직원의 15% 가량을 새로운 직원으로 대체하고 있다. 또한 맥킨지는 최고 가운데 최고를 찾아 최신 지식을 통해 끊임없이 혁명을 이루고자 비용과 수고를 아끼지 않는다.

1999년에 맥킨지는 각 대학마다 상위 5%에 드는 학생들과 접촉하여 약 4,000명 정도를 추려냈다. 이는 어마어마한 작업이었지만, 그만한 가치가 있었다. 이들의 이력서를 검토하여 1,000명에게 면접의 기회를 제공했다. 이렇게 해서 새로 채용된 250여명의 직원들은 회사에 신선한 바람을 몰고 왔으며, 지속적인 변화를 촉구했다. 이러한 변화가 혁신을 낳게 되는 것이다.

혁신은 우연이나 저절로 일어나는 것이 결코 아니다. 혁신은 만족하지 못하는 사람에 의해 만들어지는 것이다. 따라서 성공의 전제조건은 혁신적인 아이디어를 가진 사람들이 이끄는 혁신적인 환경을 조성하는 것이다. 이런 환경을 만들지 못하거나 오히려 이런 환경 조성을 가로막는 기업은 절대로 최고가 될 수 없다.

자동차 산업이 전형적인 예이다. 수십 년 넘게 독일의 자동차 산업은 세계시장에서 선두를 지키면서 태평성대를 누렸다. 일본의 추격으로 갑자기 도요타니, 마쯔다니 하는 이름이 세계 전역에서 독일 차들을 앞지르기 전까지는 그랬다. 이에 따라 독일의 자동차 업계는 급격한 사고전환을 하게 되었고, 고통스러운 구조조정과 혁신을 단행하게 되었다. 차의 모양도 현대적 디자인으로 교체하였으며, 연료전지 기술과 같은 혁신적 개발이 이루어졌고 경영구조도 개선되었다. 그 결과 독일의 자동차 업계는 매년 7%의 성장률을 올리면서 일본 자동차 업계를 보기 좋게 따돌리고 있다.

지멘스는 수년 전부터 논리연산장치(로지스틱) 생산과 다른 새로운 사업활동을 위하여 정보기억장치 부품생산을 축소하려는 노력을 해왔다. 이를 위해 지멘스는 중앙 연구부와 개발부에 아이디어 시합을 전개했다. 상금이 매우 컸기 때문에 1단계 시험에 273명의 직원이 참가하였고, 2단계에도 115명의 직원이 참가해서 총 40개의 사업계획이 제시되었고, 그중 4개의 프로젝트를 선정하여 상금을 지급하였다. 이 네 개의 프로젝트 중 결국 두 개가 성공했다.

기업은 전체 프로젝트 가운데 70∼80%를 포기할 용기를 가져야 한다. 위험 투자가들도 그렇게 한다. 위험 투자가들은 나중에 빛을 보게 되는 기본 종목 20%로 돈을 번다. 대기업이라는 특수한 조건 아래 실시된 이 아이디어 시합은 대기업에서도 '영원한 혁명'이 일어날 수 있는 여건이 조성될 수 있다는 것을 보여준다.

하나의 프로젝트, 하나의 팀, 천 개의 아이디어



세계는 수많은 아이디어가 구매자의 관심을 끌기 위해 서로 경쟁을 벌이는 거대한 시장이다. 하지만 누가 승리하는가? 혼자서 자기 아이디어를 제시하는 사람이 승리할까? 이 질문에 대해 맥킨지는 '아니다'라고 말한다.

성공은 언제나 팀 작업을 전제로 한다. 팀 작업이 아니고는 하나의 아이디어가 발전할 수 없다. 팀 작업은 하나의 아이디어를 중심으로 많은 이들의 아이디어가 모여 최상의 지식을 낳게 한다. 맥킨지는 이런 방식으로 일한다. 맥킨지에는 '보스'가 없다. 맥킨지 고유의 서비스와 전문성은 조직 속에서 각 인재들의 협력을 통해 생긴다. 그리고 이 조직은 개개인에게 자기 고유의 능력을 발휘할 수 있는 최대한의 자유를 부여하며 그렇게 하여 각 인재들의 능력을 효율적으로 팀에 결속시킨다.

각 부서에는 "팀 작업을 통해 운영한다."는 원칙에 따라 부원들을 이끄는 부장이 있다. 각 팀의 활동이 모여 전체 작업과정을 이루며 가장 뛰어난 능력을 가진 사람이 부장 역할을 맡는다. 이러한 원칙은 구경제의 경영구조와는 배치된다. 위로부터 결정되거나 지시되는 것은 아무것도 없다. 맥킨지에는 몇 가지 규칙만이 존재할 뿐이다. 물론 이 규칙들은 팀 작업 원칙처럼 엄격하게 지켜진다. 그리고 그렇게 해서 자신의 혁신능력을 끊임없이 재생산하는 것이다.

성공과 혁신은 우연에 의해 이루어지지 않는다. 성공과 혁신은 사람과 사람이 만날 때, 그리고 아이디어와 아이디어가 서로 만날 때 일어난다. 성공과 혁신은 체계적으로 고객의 이익을 창조하는 능력에 의해 이루어지며 이 능력은 경영자가 갖추어야 할 핵심적인 자질이다. 팀 작업은 직원 개개인에게 자발적인 책임 의식을 심어주는 성공의 전제조건이 되고 있다.

아이디어와 기술이 한 개인에 의해 싹이 터 활용되는 경우는 앞으로 점점 더 드물어질 것이다. 성공담은 늘 공동 작업과 팀 작업, 협력의 이야기가 주류를 이룰 것이다. 오늘날 천재적 발명가로 칭송되는 빌 게이츠나, 성공적인 소프트웨어 회사인 브로캇 주식회사를 세운 보리스 안더러의 경우에도 혼자만의 힘으로 성공한 것이 아니다. 맥킨지에서는 모든 일이 팀 체제로 이루어진다. 자체 내 연구는 물론 새로운 주제와 새로운 개발을 모색하는 일 모두 팀 작업으로 이루어진다.

맥킨지는 또한 매년 시간과 재정의 10%를 자체 내 연구에 투자한다. 이런 연구는 누군가 고객 자료를 검토하다가 흥미로운 점을 발견하여 새로운 도전을 설정하고 그 결과를 함께 토론해 볼 사람을 찾아 나서면 시작된다. 그리고 정기적으로 실전 올림픽을 개최하여 미래에 대한 아이디어 시합을 벌인다. 한편, 일년에 한 번은 회사 전체가 작전 타임을 갖고 새로운 아이디어를 토론하고 새로운 단초를 모으며 그렇게 해서 혁신을 이루어간다.

그 분야의 선구자가 되라



맥킨지의 성공기법은 기업을 크게 만들지 않고 강하게 만드는 것이다. 맥킨지의 성공은 맥킨지가 고객의 일을 잘 처리해 주었기 때문에 생긴 '자연스런 결과'이다. 맥킨지는 고객의 일을 최우선으로 생각한다. 신입사원을 뽑을 때도 이윤의 단기적인 극대화를 위해서가 아니라 장기적인 전략에 따라 선발하고 있다.

이와 같은 장기적인 사고와 전망이 바로 성공을 보장하고 정상의 자리를 지켜주는 것이다. 맥킨지는 세 가지 지평의 전략을 토대로 삼고 있다. 다시 말해 기업은 현재의 사업, 즉 첫 번째 지평 이외에도 사업에 지속적인 보급을 보장해 줄 파이프라인을 준비해야 한다는 것이다. 많은 기업들이 적자를 내는 이유는 현재의 사업에만 신경을 쓰기 때문이다.

첫 번째 지평은 현재 생산 중인 제품의 종류나, 기존의 판로, 고객과의 접촉 방식 등을 체계적으로 새롭게 조합하여 성장 가능성을 높이는 것이다. 그렇게 하여 제품을 새로운 시장에 내놓을 수도 있고 새로운 마케팅 전략을 통해 총 매상고를 높일 수도 있다. 하지만 기존의 사업에만 집중하게 되면 성장 가능성이 감소된다.

그것을 피하는 것이 두 번째 지평과 세 번째 지평의 목표이다. 두 번째 지평은 새로운 사업영역을 창출하여 중기적인 기획안을 마련하는 것이다. 기업의 실적은 신제품, 새로운 서비스, 새로운 기술과 새로운 경영, 새로운 마케팅을 통해 이루어진다. 두 번째 지평은 중기적으로 전통적인 핵심사업을 포기하고 완전히 새로운 사업을 시작하거나 핵심사업 외에 보완 상품을 새로 개발하는 것이다.

세 번째 지평은 '내일을 위한 씨앗'을 뿌리는 것이다. 이제 어떤 새로운 사업 영역을 시작할 것인지 선택해야 하는데 이때는 단순한 아이디어 이상의 것이 필요하다. 다임러크라이슬러의 연료전기 개발 계획처럼 연구계획이나 시험 프로젝트를 통해 새로운 사업 영역이 발굴되고 경제성 있는 제품이 개발되기도 하며 새로운 시장이 개척되기도 한다.

이 성장공식을 현실화한 기업이 바로 베텔스만 기업이다. 베텔스만은 1950년대에 북클럽으로 독일 내 판로를 구축했다. 베텔스만은 판로를 새롭게 구축하고 확장하여 국제적으로 팽창하였고, 관련된 사업 영역을 개척하여 제품을 다양화하고 확대하였다. 1998년에 전자상거래 분야에 진출하여 AOL과 전략적인 제휴를 맺은 것은 베텔스만의 새로운 정비를 보여주는 증거이다.

맥킨지는 다음과 같이 외치고 있다. "사업을 시작하십시오. 정상을 향해 나아가십시오. 그리고 한 분야의 선구자가 되십시오." 맥킨지가 창업 후원자로 나서고 있는 것은 이와 같은 맥락에서 볼 때 전혀 이상한 것이 아니다. 하지만 맥킨지가 하고 있는 일은 창업지원 그 이상의 것으로, 이는 하나의 기업이 창업되면서 발생하는 활력이 기존의 기업에게도 전달되기 때문이다.

새로운 제품을 생산하는 데 있어서 선구자가 되고, 최고가 되기 위해서는 기업의 단위를 서로 밀접하게 결합된 작은 단위들로 나누는 것이 중요하다. 대기업의 거대한 조직은 시장의 빠른 변화에 반응하기가 어렵다. 이런 경향을 가장 잘 보여주는 예가 온라인 커뮤니티의 등장이다. 이 온라인 커뮤니티의 등장으로 이제까지 제품 생산자나 서비스 제공자가 가지고 있던 권력이 구매자에게 옮겨갔다.

많은 중소기업 및 대기업들이 이 온라인 커뮤니티에 관여하고 있으며, 많은 기업들이 인터넷 상의 채팅공간을 제공하고 있다는 것이 이를 증명해 준다. 이제 자기 자신을 최대한 매력적으로 보이게 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 최고가, 그리고 그 분야의 선구자가 되고 싶다면 새로운 형식의 대화를 만들고 새로운 네트워크를 만들어야 한다. 점점 신속성과 기동성이 중요해지고 있다.

도전하는 자만이 앞서나간다



맥킨지에서는 가장 설득력 있는 논점을 제시하는 사람의 의견이 채택된다. 서열이 높다거나 근무기간이 길다고 해서 그 사람의 의견이 무조건 관철되지는 않는다. 또한 맥킨지는 능력위주의 사회이다. 맥킨지는 직원들에게 그들의 실적에 따라 성과금을 지급한다. 즉, 근무기간이나 직급에 따라 직원을 평가하는 것이 아니라 개인이 낸 성과에 따라 그 직원을 평가하는 것이다.

'자신의 한계를 뛰어넘기'가 맥킨지 컨설턴트의 신조이다. 이것은 늘 새로운 도전을 하는 모험가와 탐구자 및 발명가들의 신조이기도 하다. 그런 부류의 사람들은 아주 의욕적이며 자기 아이디어를 실현하기 위해서 개인적인 삶을 희생하면서까지 열심히 일할 준비가 되어 있고, 여가 시간에도 일을 하거나 더 좋은 아이디어를 생각해 내려고 고민한다. 많은 기업들이 이런 직원을 원한다.

하지만 어떻게 자기 자신의 한계를 넘어 새로운 지평의 사고를 할 수 있을까? 우선, 자신의 사고를 흐리게 만드는 선입견, 경험, 가정들을 버리는 것이 중요하다. 또한 안정과 안전에 대한 지나친 욕구도 새로운 것을 시도하고 자신의 한계를 넘어서는 것을 방해한다. 어떤 기업이 하나의 성공으로 오랫동안 좋은 수익을 얻었다면 그 성공을 가져다준 원칙을 던져버리는 일은 매우 어려워진다.

일본에서는 도시를 연결하는 열차의 소요시간을 극적으로 감소시킬 교통체계가 필요했다. 전통적인 원칙에 따르자면 전동차가 전체 열차를 끌어야 하고, 열차가 더 빨리 달리려면 더 강한 전동차가 필요하다. 또한 선로는 기존의 지형에 맞게 설치해야 한다. 그런데 일본인들은 이 규칙을 깨고 다음과 같이 열차를 만들었다. 첫째, 각 열차마다 모 터를 설치하고 둘째, 각 열차에 달린 모터의 추진력을 합한 것이 강한 전동차 하나를 가 진 열차보다 더 추진력이 크도록 만들었으며, 셋째, 열차에 맞추어 지형을 새롭게 만들었 다. 그 결과 원래 6시간 걸렸던 오사카와 도쿄간의 거리가 절반인 3시간으로 단축되었다.

맥킨지의 원칙은 사람들이 자기 자신의 능력을 최대한 발휘하도록 돕는 것이다. 그러나 맥킨지는 감시나 심리상담 등의 방법은 쓰지 않는다. 하나의 인간을 개선시키기 위해 인간의 정신을 개조하는 것이 아니라 그 사람이 가지고 있는 능력을 최대한 발휘하게 만드는 것이다. 맥킨지의 직원들은 팀 속에서 자신의 능력을 최대한 발휘하며, 그것은 곧 팀의 실적으로 나타난다.

전체이면서 동시에 개체가 되는 것, 이것이 바로 맥킨지의 매력이다. 맥킨지는 직원들이 전체이면서 개체가 되도록 도전하기를 원한다. 그러기 위해 맥킨지는 석 달에 한 번씩 직원들이 자기 파트너와 함께 현재 상황이 어떠한지, 무엇을 잘 하고 있고, 무엇이 잘못되었는지를 토론하여 자신의 능력을 향상시키며 한계를 극복할 수 있는 방법을 고민하는 자리를 마련한다.

그리고 서로 돕지 않으면 그러한 일이 불가능하다는 것을 맥킨지도 안다. 왜냐하면 재능이란 종종 숨어 있기 때문에 아주 많은 잠재력을 가지고 있으면서도 그것을 깨닫지 못하는 사람도 있어서 팀이나 코치의 자극을 받아야 그 능력이 발견되기도 하기 때문이다. 따라서 이런 방식은 자신에게 이익이 되면서 동시에 자기 능력을 더 잘 깨닫게 해주는 방식이라고 할 수 있다.

물의 흐름을 거슬러 헤엄쳐라



"정신병자, 아웃사이더, 반역자, 선동자, 괴짜들 만세!" 이들은 사물을 보통 사람과는 다르게 보는 사람들이다. 그들은 규칙을 무시하며, 현상을 존중하지 않는다. 그래서 그들에게 이의를 제기하거나 이들을 비방하는 사람도 있으며, 반대로 그들을 찬미하는 사람도 있다. 하지만 누구도 그들을 무시할 수는 없다. 왜냐하면 그들은 세상을 바꾸고, 인류를 앞으로 이끌어 가는 사람들이기 때문이다.

몇 년 전만 해도 빌 게이츠 같은 사람이 나오리라고는 아무도 상상하지 못했다. 차마 너절하다고까지는 말 못하겠지만 옷을 좀 자유롭게 입는 한 젊은이가 세운 기업의 주가가 현재 IBM의 주가보다도 높다. 이 용감하고 개성이 강한 사람들이 새로운 일자리를 창출하고 경제를 발전시키기 위해 노력하는 신경제의 주체적 역할을 해나가는 사람들이다.

오늘날에도 아주 혁신적인 일을 하려는 사람들은 회사에서 자기 뜻을 인정받기 위해 싸워야 한다. 진정한 혁신은 고통스럽고 기존의 것을 혼란시키며 권력구조를 뒤흔들기 때문이다. 물의 흐름을 거슬러 헤엄치는 사람들, 번쩍이는 아이디어를 내놓는 사람들은 위계질서를 벗어나 자유롭게 일해야 한다. 그들은 서로 자유롭게 대화할 수 있는 구조와 일할 수 있는 여건이 필요하다.

맥킨지에서는 자체 내에서 서로 최고의 인재를 얻기 위해 경쟁한다. 위에서 누가 어디로 갈 것인지 정해주는 것이 아니라, 각 팀장이 자기 팀원을 스스로 조직한다. 팀장이 어떤 주제를 관철하고자 한다면 충분한 설득력이 있어야 한다. 그래야만 그 팀장의 밑으로 우수한 팀원들이 합류하기 때문이다.

할 슈페어리히가 포드 사의 직원이었을 때, 그는 많은 사람을 태울 수 있으며 동시에 대 량구매를 위해 공간이 넉넉하면서도 화물차처럼 회전이 잘 되는 전륜 구동차를 꿈꾸었다. 그러나 그의 제안은 상사들의 거센 반발을 불러 일으켰는데 그의 상사들은 그때까지 미니 밴이 없었다는 이유 하나로 미니밴 시장의 존재 여부를 의심했다. 하지만 슈페어리히는 자신의 직감을 믿었고 자기 아이디어를 적극적으로 주장하여 결국 성공을 이루었다. 몇 년 뒤에 포드 경영자들은 자신들이 틀렸다는 것을 인정해야만 했다. 크라이슬러가 슈페어리히와 계약을 맺고 미니밴 차를 개발하여 큰 성공을 거두었던 것이 다. 크라이슬러는 1983년에 미니밴을 시장에 내놓았는데 매년 50만 대를 판매했다.

다른 사람보다 앞서가는 사람들은 슈페어리히와 같이 물의 흐름을 거슬러 헤엄치는 사람들이고, 자기 자신의 감정을 믿는 사람들이며, 자기 실수를 깨닫고 인정하는 사람들이다. 맥킨지는 그런 사람들을 원한다. 맥킨지에서는 물의 흐름을 거슬러 헤엄치는 법을 배운다. 맥킨지를 떠나는 사람들 가운데 60∼70%에 해당하는 사람들이 신경제에 진입하여 스스로 창업하거나 다른 회사의 창업에 참여한다.

사실 물의 흐름을 거슬러 헤엄치는 것은 엘리트들만이 할 수 있다. 맥킨지는 자신이 아방가르드라고 생각한다. 맥킨지는 최고를 찾아 얻는다. 맥킨지가 찾는 최고의 엘리트들은 이른바 사회사업, 자선사업, 문화사업과 관련된 프로보노(Pro-Bono) 활동에 참여하는 등 사회에 대해 책임의식을 갖고 있는 이상적인 엘리트들이다. 맥킨지가 원하는 것은 이렇게 스타 의식이 없는 엘리트들인 것이다.

현실을 직시하라



미국 로투스 사의 짐 만치 회장이 인더스트리 닷 넷(Industry.net)을 인수했을 때만 해도 모든 것이 가능해 보였다. 이 회사는 온라인 트랜잭션에서 지불문제를 처리하는 회사로, 짐 만치는 이 회사를 성장시키는 데에 필요한 모든 조건을 가지고 있었다. 우수한 출자자 도 있었고, 시장도 빠르게 성장하고 있었다. 짐 만치는 매사추세츠 주의 캠브리지로 본사를 옮기고 회사 이름을 넷(Net.Inc)이라 지었 다. 그리고 로투스 사의 경영자들을 스카우트하였고, 거대한 양의 트랜잭션을 처리할 수 있는 하드웨어와 소프트웨어를 개발할 60명의 기술자를 채용했다. 하지만 짐 만치는 얼마 지나지 않아 파산신청을 했다. 투자자본의 잠식 액수가 달마다 약 100만 달러에 이르렀 다. 그 당시 환율로 매달 약 12억 원에 해당하는 돈을 손해본 것이다. 기업의 매상고는 거대한 하부구조를 떠받치기에는 턱없이 모자랐다.