에디슨의 두 개의 책상, 발명과 경영

제1장 미국 최초의 첨단기술 기업가



에디슨은 미국 역사상 가장 위대한 발명가 중 한 사람이다. 에디슨은 1,093개의 특허 등록 기록을 갖고 있다. 그러나 에디슨이 기업가로서 또한 경영자로서 기록적인 역사를 갖고 있다는 것을 아는 사람은 없다. 에디슨은 1869년 6월 첫 번째 특허를 취득하자마자 사업을 시작했다. 그는 22번째 생일이 채 한 달도 지나지 않아 유니온 전신회사를 그만두고 발명과 그 발명을 상업화하는 기업 설립에 전적으로 매달리게 된다. 미국 최초의 첨단기술 기업가가 드디어 출발선을 떠나 달리게 된 것이다.

최초의 너드



디지털 시대의 서막을 알리고 제3의 산업혁명을 출범시킨, 세련되지 못했으나 기술적으로 뛰어난 재능을 가진 젊은 세대를 가리켜 너드(멍청이)라고 부른다. 에디슨은 이들보다 1세기 전에 태어났지만 빌 게이츠, 스티브 잡스와 마찬가지로 그 시대의 너드였다. 토머스 앨바 에디슨은 1847년 2월 11일 오하이오의 밀란에서 태어났다. 그의 출생 무렵 미국에는 증기기관을 이용한 철도와 전보라는 두 가지 주목할 만한 기술이 출현했다. 빌 게이츠와 스티브 잡스가 마이크로프로세서와 함께 성장하였듯이 에디슨은 10대가 되었을 때, 전신기술과 함께 성장했다. 에디슨은 열두 살 되던 해에 그랜드 트렁크 철도회사에 일자리를 얻게 된다. 2년 후 그는 수화물 칸에서 그 자신의 신문을 발행함으로써 그의 기업가적 정신을 발휘하게 된다. 열네 살이 되던 해에 전신기술을 배우면서 에디슨의 인생은 영원히 바뀌게 된다. 전신기술은 1800년대의 첨단기술이었다.

1869년 2월 에디슨은 전국 전신 기사 노조의 잡지「전신 기사」에 다음과 같은 광고를 게재했다. "에디슨은 그의 메사추세츠 주의 매스에 있는 웨스턴 전신국을 그만 두었다. 그리고 세상에 그의 발명을 내놓는 데 모든 시간과 정열을 바칠 것이다." 이 발표와 함께 에디슨은 그의 전설적인 발명가로서의 삶과 기업가로서의 삶을 시작하게 된다. 그리고 그 해, 그는 전신 분야에서 세 개의 발명특허를 취득하였다. 1869년 가을에는 포프, 에디슨 회사(Pope, Edison & Company)라는 파트너십 기업을 시작하였다. 최초의 너드가 그의 길을 가기 시작하는 출발점이었으며, 그 후로 세상은 변하기 시작했다.

에디슨에 관한 여섯 가지 신화



첫 번째 신화, 에디슨은 전구를 발명하였다? - 놀랍게도 에디슨은 이용 가능한 전구를 발명한 스물 세 번째 사람에 불과하다. 그렇다면 사람들은 왜 에디슨이 전구를 발명한 것으로 믿고 있는가? 이유는 간단하다. 에디슨은 대량생산과 대량소비가 가능하면서도 더 싸고 좋은 전구를 발명했다. 에디슨 이전에 발명되었던 많은 전구들은 부피가 너무 크고 뜨거워서 일반 가정에서 상용할 수가 없었다.

두 번째 신화, 에디슨은 전구만을 발명했다? - 에디슨의 실질적인 발명은 전기를 이용한 조명의 시스템을 완성한 것이다. 에디슨은 단순한 개별 제품의 발명보다는 전체적인 시스템의 발명이 중요하다는 것을 잘 이해하고 있었다. 전체를 하나의 시스템 측면에서 생각하는 에디슨의 능력은 그가 경쟁자들보다 우위에 설 수 있는 중요한 장점이었다.

세 번째 신화, 에디슨은 최악의 경영인이었다? - 에디슨은 미국에서 가장 과소 평가되고 있는 기업인 중 한 명인 동시에 기술 혁신의 과정을 관리하는 데 있어서는 견줄 사람이 없는 뛰어난 인물로 남아있다. 에디슨은 자신의 글에서 '일반적인 발명가의 특성과 부수적 선물로서 실용적 직감, 기업경영 감각, 발명의 금전적 가치 등'을 갖고 있다고 기술하고 있다.

네 번째 신화, 에디슨은 외로운 천재였다? - 에디슨의 주변은 그가 '아이들'이라고 부르는 동반자와 협력자들이 둘러싸고 있었다. 그는 발명을 '치밀하게 고안된 혁신의 문화 속에 존재하는 협동의 과정'이라고 생각했다. 천재의 신화에 관하여 에디슨은 그의 유명한 격언으로 결론을 내린다. "천재는 1%의 영감과 99%의 땀으로 이루어진다."

다섯 번째 신화, 에디슨의 발명은 번개같은 영감에서 나왔다? - 에디슨은 현존하는 아이디어를 찾아 그것들을 새로운 아이디어로 창조하는 원료로 사용했다. 축음기는 새로운 아이디어가 아니라 전신기술 분야에서 그의 발명을 논리적으로 확대한 것이었다. 우리가 '영감'이라고 부르는 것들은 단지 튼튼한 기초에 근거한 개인적 경험을 다양한 분야의 새로운 도전에 적용한 것에 불과하다.

여섯 번째 신화, 어릴 적 에디슨은 의사가 야간 수술을 할 수 있도록 거울과 등유 램프 등을 이용하는 임시방편으로 수술실을 밝게 비추어 어머니의 목숨을 구했다? - 그것은 단순한 영화 속의 이야기일 뿐이다. 진실한 에디슨의 이야기는 할리우드의 어떤 이야기보다 훨씬 감동적이다.

제2장 귀머거리 장애를 경쟁우위로 전환하다



에디슨은 "나는 (어릴 적 사고 이후) 청력을 잃어가고 있었지만 그 사실이 나를 괴롭히지는 않았다. 들리지 않는다는 것은 장애가 아니라 도움이었다."라고 말했다. 경영의 세계에서 '도움이 되는 것'이라는 말은 곧 '경쟁력'을 떠오르게 한다.

SWOT팀을 부르다!



전략을 수립하는 데 있어서 첫 번째의 분석적 수단은 SWOT 분석법이다. SWOT는 강점(Strengths), 약점(Weakness), 기회(Opportunities), 그리고 위협(Threats)의 약자로서, SWOT 분석법은 내부적 장·단점과 외부적 기회와 위협 사이에 존재하는 최적 상태를 찾을 수 있도록 도와주는 수단이다. 이 가운데 약점을 구체적으로 살펴보면, 자신의 약한 부분에 대한 공격으로부터 자신을 방어하기 위해서 스스로 약점을 파악하는 것은 고금의 지혜라는 것을 알게 될 것이다.

에디슨은 이 고금의 지혜를 인생의 첫머리에 올려놓았고 자신의 약점이 자신의 경쟁력을 만들어나가는 출발점이 될 수 있다는 사실을 깨우쳐주고 있다. 에디슨은 그의 글에서 "나는 가난했던 시절에 돈의 가치를 배웠으며 약간의 주의만 기울이면 돈을 벌 수 있다는 사실을 배웠다. 그것을 모르는 사람들은 귀머거리보다도 더 큰 약점을 갖고 있는 것이다."라고 밝혔다. 에디슨의 경쟁력 우위는 바로 청력장애였다. 경쟁력 우위의 요소 중 가장 중요한 것은 누구도 흉내낼 수 없거나 모방하고 싶어하지 않는 것이어야 한다. 대부분의 기업은 경쟁력 우위를 확보하기 위해 그들의 장점을 찾아내려고 한다. 그러나 에디슨의 인생은 경쟁력 우위를 위해서는 약점을 지속적으로 찾아내야 한다는 것을 보여준다. 자신의 약점에서 경쟁력 우위를 확보하는 것은 경쟁에서 이기기 위해 자신의 약점을 이용하는 것을 누구도 생각하지 못한다는 점에서 두 배로 효과적이다.

귀머거리가 좋은 세 가지 이유



에디슨은 청각장애로 인해 남보다 더 나은 독서가가 되었고 더 나은 집중력과 창조력을 갖게 되었다고 믿고 있었다. 그는 "아픔이 사라진 후, 청각장애는 처음부터 나를 독서에 빠지게 했다. 나의 피난처는 디트로이트 공공 도서관이었다. 나는 책을 읽은 것이 아니라 도서관 전체를 읽었던 것 같다."라고 한다. 결론적으로 에디슨의 청각장애는 다른 오락 수단을 갖지 못하게 했고, 엄청난 자기 교육 노력을 기울이게 했으며 궁극적으로는 에디슨의 장점으로 이어지게 되었다. 또한 책을 읽으면 읽을수록 영향력이 큰 책을 더욱 잘 구별할 수 있게 되어 에디슨은 그와 같은 책들을 읽고 또 읽었다.

집중력의 증대 - 에디슨은 청각장애가 일할 때뿐만 아니라 일상생활에서도 주위가 산만해지는 것을 방지해 준다는 것을 알았다. 에디슨은 "나는 일상적인 대화와 같은 사회적 교제에서 차단되어 있었다. 전신 기사가 된 후에도 호텔이나 기숙사에서 또는 저녁 식사 자리에서 일어나는 대화를 들을 수 없었다. 그 대신 나는 문제를 해결하기 위해 사고하는 시간을 가질 수 있었다. 그리고 나는 그것이 즐거웠다."라고 회고한다. 주위 사람과의 대화와 같은 사사로운 것에서 해방된 것은 에디슨이 자신 앞에 놓인 일에 헌신적으로 집중할 수 있는 경쟁력 우위의 요소가 되었다.

창조성의 확보 - 에디슨은 축음기의 발명이 청각장애의 결과였다고 분명히 밝히고 있다. 그는 또한 전화기를 발전시킨 것도 청각장애 때문이었다고 한다. 그는 "청각장애는 세상에 많은 좋은 일을 해주었다. 나의 경우 그것은 축음기를 완성해야 한다는 책임이었고, 전화기를 사용 가능한 형태로 발전시킨 것과 관련이 있었다. 벨이 처음에 전화기를 만들어냈을 때, 전화기를 통해 들리는 소리가 너무 약해서 나는 들을 수 없었다. 나는 내가 들을 수 있을 정도로 발전시키기 위한 연구를 시작했다. 만일 전화기를 보다 실용적으로 만들려는 청각장애 전기 기술자의 노력이 없었다면 오늘날 우리가 알고 있는 전화기의 출현은 상당 기간 지연되었을 것이다."라고 쓰고 있다.

제3장 간판보다는 재능



에디슨은 성공하는 조직을 위해서는 재능이 필요하다는 것을 정확히 꿰뚫고 있었다. 에디슨이 그의 사업 구상을 실천할 때 사용한 기본 전략은 재능 있는 사람들을 유치하고 그들이 남아 있도록 하는 조직을 설계하는 일이었다. 그는 족보나 학벌은 철저히 무시했다. 에디슨은 아무런 실무 경력 없이 대학에서 학점만 얻은 사람에 대하여 아주 회의적이었다. 그의 회사는 누구나 들어와서 열심히 일하고 또 나갈 수 있는 회전문과 같았다. 그는 재능으로 자신의 이미지를 만들어 나갔고, 초기 사업도 간판보다는 철저히 재능에 기초하여 쌓아 나갔다.

기업가적 재능으로 시작하라



에디슨은 처음부터 기업가적 기질을 보여주고 있었다. 열다섯 살 때 친구에게 보낸 편지에서 에디슨은 자주 편지를 쓰지 못한 이유를 설명하고 있다. "진작에 편지를 써야했지만 차 위에서 하는 사업 때문에 도저히 시간을 낼 수 없었어. 나는 밤 10시 이전에는 집에 들어가지 못하는 데다가 일요일을 빼고는 편지 쓸 시간조차 없어." 에디슨은 그랜드 트렁크 철도회사의 신문팔이 소년으로 일하고 있었다. 에디슨이 2년 동안 그 일을 했다는 점을 볼 때 그는 외향적이고 기업가적 기질을 갖고 있음을 알 수 있다. 게다가 에디슨은 자신에게 주어진 일만 하지 않았다. 에디슨은 휴런 항에 야채와 신문 판매대를 세우고 사람을 고용하여 이익을 나누고 있었다(나중에 동업하던 사람을 믿을 수 없는 사람이라고 여겨 판매대를 그만두게 된다). 그는 신문 판매를 확대하기 위해 소년을 고용했고, 휴런 항의 야채를 디트로이트의 시장에 팔기 위해 또 다른 소년을 고용했다. 결과적으로 열네 살이 되던 해에 이미 에디슨은 당시의 대학 졸업자의 99%에 달하는 사람보다 더 많은 사람을 고용하고, 해고하고, 자신의 사업을 경영해 본 경험을 갖게 되었다.

머무를 가치가 있는 곳



맥킨지는 종업원을 잡아 두기 위한 '종업원을 귀하게 여기는 계획(Employee Value Proposition : EVP)'을 발전시켜나가야 한다고 했다. 다시 말해, 종업원들을 회사에 남아있게 하기 위해 무엇을 하였는가를 묻고 있는 것이다. 에디슨은 놓치기 아까운 사람을 잡아두기 위한 EVP를 갖고 있었다. 그들이 재능을 갖고 있다면 견습공으로 채용될 수 있었다. 견습공은 열심히 일하는 데 따라 더 나은 보수와 더 중요한 일을 할 수 있는 상승 계단을 천천히 올라갔다. 계단의 꼭대기에는 에디슨과 이익을 충분히 분배받는 그의 소년들(에디슨은 그의 동료들을 boys라고 불렀다)이 있었다. 야망을 가진 19세기의 젊은 발명가들이 두 가지 EVP - 발명의 로열티를 받는 것과 에디슨과 함께 일하는 것 - 가운데 어떤 것이 더 가치 있는 것인지를 아는 것은 어려운 일이었다. EVP의 목적은 회사가 절실히 원하는 인재가 회사에 머물 가능성을 증가시키는 것이다. 물론 스톡옵션과 같은 것도 일반적으로 사용되고 있지만 고용 계약에 장기 휴가 또는 안식년 제도를 포함하는 것도 EVP에 포함된다. 그와 같은 제도들은 혁신에 의존하는 회사의 입장에서는 특히 중요하다.

제4장 연결고리를 찾아서



발명은 에디슨에게 아주 힘든 작업이었고 성공은 행운이나 우연으로 이루어진 것은 아니었다. 그는 발명과 발견이라는 행동에는 차이가 있다고 믿었다. 발명은 전구의 경우처럼 발명품에 대한 앞선 비전을 갖고 있을 때에 이루어진다. 에디슨은 전구의 모습이 어떠해야 하며 어떻게 작동되어야 하는지에 관한 분명한 비전을 갖고 있었다. 발견은 특정한 사안에 대한 비전 없이 그 사안 부근의 이곳 저곳을 헤매고 있을 때 이루어진다. 바로 '이곳 저곳'이 자동 전신기이다. 축음기에 대한 아이디어는 다른 것을 연구하는 도중에 탄생한 것이다. 창조성은 다른 것들을 연결하는 것이며 에디슨은 그런 연결에 뛰어났기 때문에 위대한 발명가가 되었던 것이다. 에디슨의 많은 발명들은 서로 연결되어 있다.

알지 못하는 분야에 전문가는 없다



혁신에 관한 문제라면 에디슨은 이론을 그다지 믿지 않았다. 그는 가끔 이론을 사람들이 모든 가능한 해결책을 보지 못하게 하는 눈가리개 같은 것이라고 느끼기도 했다. 이론에 대한 에디슨의 문제는 그 스스로 미지의 분야에 대한 전문가는 없다는 것을 잘 이해하고 있었다는 것이다. 에디슨이 중요하게 생각했던 경영 원칙은 정규교육에 상대적인 '경험과 실력'이었다. 에디슨이 정규교육을 받지 못했다는 것은 누구나 아는 사실이다. 에디슨은 교육이 생각하는 능력을 파괴한다고 믿었으며 에디슨은 교육에서 ABC를 "Avoid Being Creative(창의력을 회피하는 것)"으로 보았다. 에디슨은 당시에 존재하던 이론은 믿었지만, 소리를 붙잡아 기록하고 영상을 창조하는 것처럼 누구도 알지 못하는 문제를 해결하는 데에는 이론이 아무런 소용이 없다는 것을 알았다. 또한 미지의 분야를 탐색하는 경우에 에디슨은 시장에 혁신을 가져오는 경주에서 경험이 이론을 이길 수 있다는 것을 보여주었다.

제5장 자신만의 발명공장을 세워라



토머스 에디슨은 두 개의 책상을 갖고 있었다. 한 책상은 문서가 가득 찬 덮개 책상이다. 에디슨은 이 책상에서 사업을 논의했다. 에디슨의 또 다른 책상은 에디슨이 무언가를 창조할 때 이용하던 것으로 작업대라고 불러야 할 것이다. 에디슨의 두 개의 책상은 발명가이자 기업가로서의 양면성을 보여주고 있다. 에디슨은 대부분의 시간을 작업대에서 보냈다. 발명과 기업가 정신은 그의 성공에 중요한 요인이었고 서로 다른 문화를 요구했다. 그렇다면 작업대는 왜 그렇게 중요한가? 대부분의 사람들은 책상에서 일을 시작한다. 에디슨과 그의 동료들은 혁신을 위해 그리고 새로운 기술을 위해 작업대에 앉았다. 그들이 책상에 앉아 서류를 들척이는 일은 거의 없었다. 재미있는 것은 미국이 주식회사 미국(1920∼1980년까지) 이후 세대로 전환됨에 따라 에디슨 시대와 유사한 문화가 다시 한 번 꽃을 피우고 있다는 것이다.

분리하라, 그러나 고립되지 마라



에디슨은 1876년 뉴욕의 멘로 공원의 첫 번째 실험실을 '발명 공장'이라 불렀다. 실험실은 많은 발명을 대량으로 생산해낸다는 목적 하에 설립되었다. 에디슨이 멘로 공원을 선택한 데에는 이유가 있다. 그곳은 시골이었고, 에디슨은 창의력을 최고조로 끌어올리는 데 있어서 격리의 중요성을 알고 있었다. 그러나 멘로 공원은 철로변에 있었고, 에디슨과 그의 소년들은 사업상의 필요에 의해 뉴욕시에 쉽게 접근할 수 있었다. 말년에 에디슨은 이 지역에 대한 믿음을 글로 남겼다. "최고의 아이디어는 외롭게 격리되었을 때 나온다. 최악의 것은 혼돈 속에서 만들어진다." 멘로 공원의 실험실은 일반 방문객들에게는 아주 특이한 곳으로 여겨진다. 그러나 그곳은 단지 세계 최초의 발명공장일 뿐이다.

최초의 단순 원칙으로 창의력을 이용하라



멘로 공원에 처음 나온 연구원이 연구소의 규정이 어디에 공고되어 있는지 물었다. 에디슨은 강한 어조로 말하였다. "여기에는 어떤 규칙도 없네. 우리는 무언가를 성취하기 위해 일하고 있지." 발명공장 문화의 특징은 규칙의 부재이다. 그는 규칙이 사람과 정보, 창의력의 이동을 저해한다고 믿었다. 발명공장은 아주 비공식적이었고 그 모습과 정보의 흐름이라는 면에서 아주 개방적이었다. 에디슨은 잘 정비된 자신의 실험실에서 친구와 방문객들이 실험하는 것을 허용해 주었다. 실험실은 일정 기간 동안 실험실에서 기숙하기를 원하는 떠돌이 기술자들에게도 개방되었다. 엄청난 재능이 에디슨의 연구소 문을 통해 들어왔다. 어떤 이들은 장기간 머무르도록 초청 받았고, 어떤 이들은 문을 나가 발명의 역사에서 자신만의 업적을 남기기도 했다.