체인지 몬스터

제1부 체인지 몬스터(변화의 인간적·감정적 요소들)



몬스터와의 싸움



내가 BCG(보스턴컨설팅그룹)에 입사하기 전, 어느 금융기관의 중간관리자로 일한 적이 있었는데, 그 회사는 몇 달 동안의 피나는 노력에도 불구하고 부도 위기에 직면해 있었다. 경영진은 회사를 살리기 위해 모든 방법을 동원해 보았지만 결국 회사는 도산하여 연방정부 관리 하에 들어갔다. 그리고 모든 절차가 끝났을 무렵, 나는 감원 대상 30퍼센트 속에 포함되어 해고되는 처지가 되었다.

그때 우리가 경험한 감정은 조그만 성공을 향해 힘겹게 올라간 끝에 별안간 파멸의 구렁텅이로 곤두박질치는 청룡열차를 탄 기분이었다. 동료들은 저마다 다른 방식으로 자신의 감정을 표현했다. 어떤 사람은 살인현장이라도 목격한 것처럼 비명을 질러댔고, 어떤 사람은 주먹만 움켜쥐었다. 어떤 사람은 추락지점도 확인하지 않고 청룡열차에서 뛰어내려 버렸다. 아무튼 나로서는 이것이 체인지 몬스터와 맞선 최초의 싸움이었다.

조직이 일정한 규모의 변화를 추진하기 시작할 때, 리더들은 대개 일련의 운영상의 과제를 앞에 두고 있다고 생각하며, 그 과제를 성공적으로 수행하면 새로운 미래가 도래할 것이라고 믿는다. 다시 말하면, 그들은 변화의 성취가 사람의 감정이나 복잡하게 얽힌 인간관계에 영향을 받는다는 사실을 전혀 인식하지 못한다. 그러나 감정 역시 하나의 데이터이며, 매출이나 이윤과 같은 조직의 실적을 보여주는 다른 자료들과 똑같은 비중으로 다루어져야 한다.

감정적 데이터를 수집하고 처리하는 것은 가능한 일일뿐만 아니라 꼭 필요한 과정이기도 하다. 체인지 몬스터에 어떻게 대처하는가 하는 문제는 변화의 승패에 결정적인 영향을 미치기 때문에, 이것은 리더의 역할에 포함되는 정도가 아니라 가장 중요한 과제 혹은 책임으로 인식되어야 한다.

변화 곡선 훑어보기



변화 곡선이란 일종의 '변화 지형도'인데, 수면 밑에 숨어 있는 체인지 몬스터의 속임수나 습관에 대한 지침으로 활용할 수 있다. 긴 여행길에 나선 아이들처럼, 끊임없이 "아직도 멀었어?"를 되풀이해서는 곤란하다. 우리의 앞길에 무엇이 나타날지를 알고 있으면 리더와 그 지지자들은 궤도를 유지하며 속도를 조절할 수 있다.

① 침체기 : 모든 조직은 침체기에 빠질 수 있다. 침체기의 외적 징후는 비교적 뚜렷하게 드러난다. 낙후된 제품이나 서비스, 매출과 주가의 하락, 고객의 이탈 등이 그것이다. 침체기에 빠진 기업에서는 체인지 몬스터가 겨울잠을 자고 있다. 침체기를 빠져나오기 위해서는 권력과 책임을 갖춘 누군가가 강력한 의지로 변화를 요구하고 나서야 한다. 합병은 깊은 잠에 빠진 기업을 흔들어 깨우고 급진적인 변화를 재촉하여 침체기를 끝내는 가장 강력한 방법이다.

② 준비기 : 준비 국면에서는 겨울잠에 빠져 있던 체인지 몬스터가 잠에서 깨어나 기지개를 켬으로써 조직 전체에 복잡한 감정적 동요를 불러일으킨다. 준비기는 대단히 힘들고 지루한 과정임은 물론, 수많은 걱정과 불확실성이 난무하는 중간 단계이기 때문에 행동 지향적인 경영자들 중에는 이 단계를 건너뛰고 싶어하는 사람들이 많다. 그러나 이러한 충동을 이기지 못하면, 각 부문의 관리자들은 서로 다른 방향으로 돌진하게 된다. ③ 실행기 : 실행기는 머나먼 이국 땅으로 오랜 여행을 떠나는 것과 같다. 리더들은 전체적인 계획과 각자의 임무를 발표하고, 새로운 보고라인이 확정되는가 하면, 변화된 업무 프로세스가 요구된다. 이 때에는 직원들에게 전체적인 계획을 설명하고, 반드시 성공할 수 있다는 믿음을 심어주며, 구체적인 업무에 적극적으로 참여할 수 있도록 동기를 부여하고, 모든 업무가 적절히 수행될 수 있도록 함께 노력하는 리더의 역할이 필요하다.

④ 결정기 : 결정기에 접어들어서야 비로소 사람들은 정말로 변화가 일어나고 있다는 사실을 인식하기 시작하며, 지금까지와는 다른 방식으로 일하지 않으면 안 된다는 사실을 깨닫게 된다. 결정기를 맞이하여 성공적으로 변화를 관리하려면, 리더가 사람들의 기대치와 에너지, 그리고 경험까지도 관리하지 않으면 안 된다. 틀림없이 부정적인 사건들이 발생하겠지만, 문제를 회피해서는 안 된다. 힘을 합쳐 대응하면 얼마든지 몬스터를 무찌를 수 있으며, 마지막 단계인 결실기로 들어설 수 있다.

⑤ 결실기 : 결실기는 지금까지의 모든 고생과 노력이 보상을 받는 단계이다. 그 동안 조직의 여러 부문에서 산발적으로 이루어졌던 변화들이 서로 결합되어 상승 작용을 일으키기 시작하는 단계이기도 하다. 이렇게 되면 회사 자체가 달라 보인다. 같은 건물조차도 새롭게 느껴지기 시작한다. 결실기의 가장 위험 요소는 만족감에 빠져 거기에 안주하는 것이다.

제2부 침체기(몬스터의 겨울잠)



의욕 상실과 현실 부정



내가 살던 동네에 여러 대에 걸쳐 부유한 귀족으로 알려진 고든 씨 일가가 있다. 그러나 그들은 몇 차례 잘못된 투자로 인해 돈과 권력, 지위 등 모든 것을 잃었다. 하지만 놀랍 게도 그들은 한 번도 그런 티를 내지 않았다. 저택도 남의 손에 넘어갔으며, 딸은 세탁소 점원으로 일하고, 아들은 알코올 중독자 요양소에 들어갔지만, 여전히 우리 동네가 마치 자신들 땅이라도 되는 듯 행세하고 다녔다. 호화로운 행사가 있으면 초대받고 싶어했고, 회비를 못 냈음에도 컨트리클럽에서 벌어지는 만찬에 참석하는 것을 당연하게 생각했다. 한 번은 마을 한복판에서 고든 부인을 보았는데, 이미 오래 전에 유행이 지난 모자에 장 갑까지 낀 옷차림을 하고 있었다. 그때 어머니가 이렇게 말씀하셨다. "고든 부인이 마치 아무것도 변하지 않았다는 듯이 행동하는 걸 보는 건 정말 슬픈 일이야. 사람들은 그들을 돕고 싶어 하지만, 워낙 도도하게 굴어서 도움을 받으려 하질 않아. 고든 부인이 이렇게 말했다는구나. '우린 파산한 게 아니라 일시적으로 자금이 부족할 뿐이라구요.'"

때로는 기업 조직도 고든 부인과 비슷한 행동을 하는 경우가 있다. 회계 장부가 온통 빨간색 잉크로 덮일 만큼 적자에 허덕이면서도 문제를 인정하거나 도움을 받으려 하지 않는다. 변화의 첫 번째 단계인 침체기에서 자주 이러한 현상이 나타난다. 조직은 스스로의 문제점이나 다가올 기회를 직시하려 하지 않는다. 급격한 변화가 필요하다는 사실을 기업 내부에서는 인정하지 않겠다고 버티는 것이다.

상태의 인식과 진단



침체기를 벗어나고자 하는 기업이 제일 먼저 해야 할 일은, 현재 자신이 침체되어 있다는 사실을 솔직하게 받아들이는 일이다. 어느 관리자가 이렇게 말한 적이 있다. "두려움은 자극제가 될 수 있습니다. 망할지도 모른다는 위기의식은 사람들을 결속시키고, 새로운 활력을 불러일으킵니다." 사람들이 회사의 생사가 기로에 서 있으며 나아가 자신이 일자리를 잃을지도 모른다고 생각하게 되면, 리더가 변화를 이끌어가기가 한결 수월해진다.

조직이 침체기의 한 복판을 헤매고 있어도 그런 사실을 인식하지 못하는 경우도 있다. 나는 몇 년 동안 적자에 시달리다 결국 공개매각 대상에 오른 기업의 컨설팅을 맡은 적이 있었다. 사정이 그러한데도 대부분의 직원들은 "아무 일도 없을 겁니다."하는 말을 늘어놓고 있었다. 왜 그렇게 생각하느냐고 물었더니, 그들은 회사가 너무 크고 역사도 깊으며, 아직 활력을 잃지 않았기 때문에 절대로 망하거나 매각될 수가 없다고 했다. 그들에게는 거의 신비롭기까지 한 신념이 존재하고 있었다.

침체기로 접어들었다는 사실을 인식하는 것으로 모든 과제가 끝나는 것은 아니다. 무엇 때문에 침체기를 맞게 되었는지, 사태가 얼마나 심각한지를 판단해야 하는 것이다. 이것은 생각처럼 쉬운 일이 아니다. 기업의 실적과 사기에 영향을 미치는 요인들이 너무 많기 때문이다. 게다가 문제가 무엇인지 이미 충분히 알고 있다고 생각하는 경영자들의 가정 때문에 정확한 진단이 이루어지지 않으면 사태는 더욱 복잡해진다.

조직이 침체기로 접어들면 그에 속한 개인들도 함께 침체되는 경향이 있다. 심지어는 협력업체나 하청업체에게까지 영향을 미치는 경우도 있다. 심리학자인 배리 딤 박사는 자기만족, 무관심, 냉담, 무사 안일, 권태, 고립감 등이 의욕을 상실한 사람들의 정서와 행동을 대표하는 특징이라고 설명한다. 그런 사람들의 행동은 무기력과 무관심으로 일관되며, 소극적이고 수동적인 태도를 보이는가 하면, 급기야는 체념 상태로 접어든다.

침체기가 막을 내리는 순간의 시점을 당장에 파악하기는 어렵다. 리더가 근본적인 변화의 필요성을 확신할 때, 그리고 누군가 힘을 가진 사람이 "이제부터는 사정이 달라질 겁니다."라는 단호한 의지를 표명할 때, 그때부터 침체기가 끝나는 것이다. 그런 순간이 정확한 분석과 변화에 대한 의지, 전략의 수립 등과 결합되면, 침체기는 변화의 그 다음 국면에게 자리를 물려준다. 준비기가 시작되는 것이다.

제3부 준비기(잠에서 깨어난 체인지 몬스터)



합의의 도출



준비기로 접어든 조직은 자신의 앞날에 어떤 것이 기다리고 있을지에 대해 많은 불안감을 느끼게 된다. 준비하고 계획하는 이 단계는 변화를 결정하는 순간에 시작되어 계획이 실행에 옮겨지는 순간까지 이어진다. 준비 국면에서는 리더들이 변화에 대한 의지를 이끌어내기 위한 노력을 아끼지 말아야 한다.

모든 종류의 변화가 마찬가지이지만, 준비기에는 리더들이 대부분의 일을 직접 처리해야 한다. 그들을 도와줄 사람이 별로 없기 때문이다. 리더는 비전과 전략을 개발하는 과정에 깊숙이 개입해야 하고, 세부계획을 결정하는 단계에서도 그 근거를 철저하게 숙지해야 한다. 리더가 아주 세부적인 사항까지 일일이 챙기고 있으면 사람들에게 이번 계획이 얼마나 중요한 것인지에 대한 믿음을 심어줄 수 있다.

리더는 또한 변화의 필요성에 대해 자신을 따르는 참모들과 합의에 도달하여야 한다. 리더가 자신의 참모들과 합의점을 만들어 가는 과정에는 자료 검토, 일 대 일 대화, 그룹 토론, 청취 등의 방법이 있다. 특히 논쟁의 여지가 있는 분야일수록, 자료를 책상 위에 펼쳐놓고 함께 분석해 보는 과정이 중요하다. 그룹 토의를 시도할 때는 의견 일치가 가능한 이슈와 그럴 가능성이 낮은 이슈를 포괄하도록 준비하는 것이 필요하다.

나는 잘 통제된 분위기를 좋아하고 넘치는 자신감을 가진 한 리더와 함께 일해본 적이 있다. 그가 새로운 방침에 대한 회의를 이끌어 가는 방식은, 먼저 자기 생각을 설명한 다음 다른 사람들의 질문이나 수정 사항에 대한 제안을 받는 것이었다. 그는 마치 전쟁터에 나서는 전사 같은 태도로 회의에 임하는데, 더 이상 질문이나 다른 제안이 나오지 않으면, 다들 자기 생각에 동의하는 것으로, 나아가 자신이 '승리'한 것으로 간주했다.

만약 그가 오케스트라의 지휘자처럼 그룹 내의 다양한 토론을 이끌어낼 수 있었다면, 또한 토론과 논쟁이 모두 끝날 때까지 기다렸다가 자신의 생각을 이야기했더라면, 그는 한층 더 풍부한 아이디어를 얻을 수 있었을 것이다. 다른 사람들의 비판에 귀를 기울이는 동안 저항의 본질과 그 깊이를 깨달을 수 있었을 것이고, 다양한 대응책과 해결책을 개발할 수도 있었을 것이다.

변화의 욕구



앨라배마 주에서 자라났던 어린 시절의 이야기다. 어떤 통계를 내든 우리 주가 미국에서 항상 꼴찌를 했다. 언젠가 앨라배마가 미국 전역에서 1등을 했다는 소식을 듣고 뛸 듯이 기뻐했는데, 알고 보니 그건 우리 주 사람들이 부스럼이 가장 심하다는 조사였다. 그때의 참담한 기분이란……. 그래서 우리는 "미시시피가 있어 다행이다."는 말을 습관처럼 하고 다녔다. 미시시피 주가 꼴찌를 차지하는 분야가 가끔 있었기 때문이다.

여기서 우리는 수세에 몰리거나 수치심에 젖은 사람들에게 새로운 행동을 요구하는 것은 사실상 매우 어렵다는 교훈을 얻을 수 있다. 방어에만 급급한 사람들은 자신감이나 모험심, 실험정신을 발휘하지 못한다. 그러나 획기적인 변화를 이루기 위해서는 그런 정신이 반드시 필요하다.

리더가 조직원들 사이에 변화에 대한 의욕을 얼마나 불어넣을 수 있을 것인가 하는 문제는 어디를 출발점으로 삼느냐에 따라 달라진다. 조직이 침체기에 빠져 있을 때는 급진적이고 상징적인 조치로 분위기를 일신하고 이제부터 새로운 시대가 시작되었다는 사실을 암시할 필요가 있다.

토머스 라이더가 리더스 다이제스트의 CEO로 임명되었을 때, 그에게는 회사의 체질을 개 선하라는 임무가 주어졌다. 임무를 맡은 라이더는 회사가 소장하고 있던 1억 달러 상당의 예술품을 매각하는 획기적인 조치를 단행했다. 그 소장품은 금전적인 가치뿐만 아니라 보 다 중요한 상징적인 가치를 포함하고 있었다. 오랫동안 리더스 다이제스트에서 일해 온 직원들에게 피카소·자코메티의 작품이 포함된 소장품들은 회사 설립자들이 물려준 자랑스 러운 유산인 동시에 세련되고 문화적인 생활 방식을 상기시켜주는 역할을 했다. 그러나 라이더가 보기에 이 예술품들은 날이 갈수록 이윤이 줄어들고 감원을 되풀이하는 회사에 게는 더 이상 감당할 수 없는 사치이자 구시대의 유물일 뿐이었다. 예술품의 매각은 '모 두에게 익숙한 생활 방식의 종말'을 알리는 극적인 사건이었다.

제4부 실행기(체인지 몬스터, 은신처에서 나오다)



발진



자, 이제 움직일 때다! 실행기는 많은 사람들이 애타게 기다리던 국면이다. 이제 중견 간부들을 소집하고 의견을 조율하여 변화의 주도권을 장악해야 하는 동시에, 나머지 조직도 변화를 실행하는 작업에 동참하도록 유도해야 한다.

이것은 결코 만만한 일이 아니다. 환상과 현실이 서로 경쟁하면 언제나 이기는 쪽은 환상이기 때문이다. 환상에는 어떠한 한계도, 노력도, 부정적인 결과도 개입되지 않는다. 계획을 실행으로 옮겨야 할 때가 되면 사람들은 흔히 그 동안 꿈꾸어 온 환상과 현실이 너무나도 다르다는 사실을 실감하게 된다. 실행은 더 이상 환상이 아니라 현실이기 때문에 그만큼 힘이 든다.

실행기는 그 속성상 실무가 개입되는 단계이다. 그것은 새로운 조직구조와 업무 정의, 프로세스 등의 실행을 정의하고 관리하는 일이다. 훌륭한 프로젝트 관리시술이 조직에게 확신을 심어주기 위해서는 상당히 먼 길을 가야 한다.

실행 국면에서 흔히 드러나는 인간관계의 문제가 결정적인 방해 요인으로 작용하는 경우도 있다. 행동으로 들어가기만 하면 모든 갈등이 해소되고 남아 있던 의심조차 사라질 것이라고 생각하는 것은 단순한 희망사항에 지나지 않는다.

예를 들어 어떤 직원에게 일자리가 보장되어 있고, 그 직원이 자신의 업무 영역이 무엇인지를 정확히 안다고 해서 그가 맹목적으로 새로운 조직에 충성할 것이라고 생각해서는 곤란하다. '좋은 일자리'가 주어졌다고 해서 지금까지의 모든 불만스러운 요소들을 용서하거나 잊어버릴 수는 없기 때문이다. 또한 새로운 업무와 사명을 부여받은 부서가 반드시 의도된 역할과 기능을 달성할 것이라고 생각해서도 곤란하다. 새롭게 구조를 정비한 조직이 기다렸다는 듯 제자리를 찾아갈 수 있다면 얼마나 좋겠는가?

참여의 확대



실행기에는 단순한 이해심이나 기대 심리에 의존하기보다, 구성원들의 헌신적인 노력을 이끌어낼 수 있는 조치가 가장 중요하게 부각된다.

우리는 어느 중장비 제조업체와 함께 일하면서 확실하게 이런 교훈을 터득했다. 그들은 주문에서 납품까지 걸리는 시간을 단축하고 싶다며 우리에게 자문을 구해왔다. 특히 특별주문을 받은 제품의 생산과 납품을 앞당김으로써 훨씬 많은 이윤을 남기고 싶어했다. 우리는 직원들과 함께 특별주문을 처리하는 프로세스를 개발하는 한편, 공장과 창고, IT 시스템 등의 분야에서도 이러한 프로세스를 뒷받침할 수 있는 작업을 진행했다. 그러나 이상하게도 실행기에 들어선 다음에도 우리가 기대했던 결과가 나오지 않았다. 그 이유를 알아내기 위해 발주를 담당하는 직원들과 이야기를 나눠보았다.