변화의 방법 포르셰

"포르셰 로고를 붙인 제품 안에는 여전히 포르셰적 요소가 존재한다. 우리는 최고를 유지

할 것이며, 우리의 고객들도 그것을 원한다. 우리의 고객들이 레스토랑에서 나와 자기 차 를 찾기 위해 번호판을 확인하는 짓 따위는 할 필요가 없다." 포르셰의 임원의 말이다.포르셰 911이나 복스터의 구매력을 결정짓는, 즉 상품과 구매자 사이의 일치를 가능하게 해 주는 조건 중 하나가 바로 높은 가격이다. 높은 가격이 높은 품질을 암시한다는 것은 마케팅의 기본이다. 소비자가 가격을 제품의 가치에 대한 보증으로 받아들이기만 한다면 그 제품은 가격이 비싸더라도 잘 팔릴 수 있다.포르셰의 CEO인 벤델린 비데킹은 열심히 포르셰의 개혁을 추진하였다. 위계질서를 해체하고 전체 직원의 1/3을 줄였다. 이때 회사를 떠난 중간 경영진의 비율은 이보다 더 높았다. 비데킹의 구조조정은 철저했으며 그는 오직 이것만이 성공의 길이라고 확신했다. 그리고 그 결과는 그의 확신이 옳았음을 증명해 주고 있다.



비데킹은 1992년에 회사를 맡고 난 후, 4일만에 약 700명의 인원을 감축했으며, 그 이후에도 추가적으로 1,850명의 인원을 더 감축했다. 6개의 경영 파트 중에서 2개를 포기했고, 프로핏 센터(profit center) 모델을 확산시켜 비용을 3년 안에 1/3로 줄이는 데 성공하였다.



포르셰에서는 비데킹이 등장하기 이전에도 이미 기회가 있을 때마다 인원감축을 통한 변화가 시도되었다. 하지만 실제로 급진적인 개혁을 위한 총체적인 방안을 마련하거나 개혁과정을 일관되게 이끌고 나갈 만한 사람이 없었다. 결국 그런 시도들은 오히려 회사의 존립에 치명적으로 작용하게 되었다.

한때 포르셰의 상황은 '낙원'과도 같았다. 상당기간 동안 구조의 효율성을 꾀하거나 그를 위한 관리감독을 시행할 필요조차도 없을 정도로 자금이 충분하였다. 회사의 경영이 몇 년 동안 매우 비효율적으로 이루어졌음에도 불구하고 흑자가 계속되었다. 포르셰가 시장의 법칙에 따른 계획을 수립하기 시작한 것은 이미 위기가 절정에 다다르고 난 뒤였다.



비데킹은 간략하면서도 구체적인 생존전략을 수립하였다. 첫째로 자동차 모델을 재정비하는 것이었으며, 둘째로 비용을 대폭 감소시키는 것이었다. 마지막으로는 공격적인 판매를 시작하는 것이었다. 그의 간단한 생존전략에 담겨있는 요점은 기존의 재고나 채무에 연연하지 않는 미래 지향적인 태도였다. "채무에 매달리고 잘못을 과거에 돌리려 해서는 현재의 문제점들을 처리할 수 없다. 현재의 부진에 대한 원인을 찾을 수는 있겠지만, 곧바로 개선방안이 나오는 것은 아니다."라고 비데킹은 말했다.

비데킹은 포르셰의 경영을 맡게 되자 곧바로 기술자들을 데리고 일본으로 떠났다. 그는 도요타와 다른 주요 자동차 메이커들을 방문하여 주목할 만한 새로운 방식들을 철저하게 기록하였다. 돌아올 때 일본의 전문가들을 독일로 초빙하여 미시적 분석프로그램을 진행시켰고, 이 프로그램을 통해 생산과정의 각 단계를 효율적으로 개선하였다. 2년 뒤 수익과 판매가 다시 상승하기 시작하였을 때, 비데킹은 조심스럽게 말했다. "과정은 고통스러웠고 아직도 끝나지 않았지만, 분명한 사실은 이제 더 이상 되돌릴 수 없다는 것이다." 포르세의 실적은 크게 개선되었다.벤델린 비데킹은 우선 생산 공정의 기초를 튼튼하게 다졌다. 부품 납품업체를 시스템 공급업체로 키우고 내부 작업공정의 효율성을 높였으며, 팔리지 않는 상품의 생산라인을 과감하게 중단시켰다. 이 결과 주력 상품인 911 모델은 더욱 성장했고, 저렴한 모델인 포르셰 복스터도 시장에 선보일 수 있었다.



포르셰는 과연 무엇인가? 혼란스러운 모델 개발, 경영혁신 등을 겪으면서도 포르셰는 여전히 스포츠카로 남았다. "다른 브랜드의 경우 고객은 그 브랜드의 대표적인 자동차를 금방 떠올리기 힘들다. 단지 거리를 이동하기 위해서라면 굳이 포르셰가 필요하지 않다. 포르셰를 선택하는 사람은 이 자동차 안에 담겨 있는 정서와 가치도 함께 원한다."라고 비데킹은 지적했다.



비데킹은 브랜드의 핵심적 요소인 최고의 품질, 성능 그리고 고급 원자재를 유지하면서도 과도하게 사치스러운 내·외장을 벗어 던졌다. 포르셰라는 브랜드에 독특하고 올바른 개성을 부여함으로써 '자의식이 동반된 쾌락'을 추구하는 시대 조류에 부응했다.



1993년 1월, 디트로이트 모터쇼에 포르셰 복스터가 선을 보이자 그때까지 '저렴한 포르셰'에 대한 상상을 하지 못했던 고객들의 관심을 단번에 사로잡았으며, 참가자들은 매력적인 차의 모습에 열광했다. 함부르크 시사 주간지는 균형잡인 몸매를 갖춘 품위 있는 포르셰 복스터의 기사를 특집으로 실었다.



비데킹의 시도는 완전히 성공적이었다. 1996년 가을로 예정된 공급일이 되기도 전에 이미 1만 5천 대로 계획된 한 해 판매량의 2/3에 해당하는 예약 주문이 쏟아져 들어왔다. 하지만 아무리 복스터의 가격이 저렴하더라도 BMW나 벤츠의 웬만한 모델들보다 훨씬 비싼 가격이었다. 비데킹은 "우리는 싸구려 양철로 된 차는 만들지 않는다."라고 말했다.



포르셰가 너무 오랫동안 911 모델 하나에 의존해서 돈을 벌었던 것은 사실이지만, 실상 포르셰의 전문 영역은 두 가지였다. 하나는 자동차 사업이고 다른 하나는 외부로부터의 위탁 개발이었다. 따라서 자동차의 판매실적이 떨어질 때에도 포르셰는 위탁 개발을 통해 수익을 보충할 수 있었다. 러시아인들이 되었든 롤스로이스가 되었든 누구나 포르셰에서 은밀하게 그리고 비싼 돈을 지불하고 모터 혹은 자동차 전체의 개발을 위탁하였다. 포르셰를 지탱하는 이 기둥은 예전보다 더욱 강해졌다.



자신이 특히 잘 할 수 있는 분야에 집중하는 기업은 발전 가능성이 크다. 예를 들어 바이싸흐에 있는 포르셰 개발센터는 기술과 디자인 분야에서 포르셰의 세계적 명성을 이끌어내는 주도적 역할을 하고 있다. 포르셰는 나사 하나까지 모두 직접 만들어 내지는 않는다. 오히려, 포르셰의 부품 자체 생산비율은 업계 최저수준인 20퍼센트 이하이다.



한편, 자동차를 작은 업체에서 비싸고 비효율적으로 직접 제작하던 시대는 이제 지나갔다. 린 생산방식은 기적의 방식으로 받아들여지고 있다. 린 생산방식이란 공장의 생산시설에만 초점을 맞추지 않는 생산방식으로 도요타 자동차회사에서 처음으로 실시하였다.



1950년 유럽에 미국식 모델의 대량생산방식이 막 정착하기 시작했을 때 일본인 기술자 도요타 에이지는 디트로이트를 방문하여 도요타 자동차회사의 발전 방안을 모색하고자 하였다. 그는 포드 사의 대량생산방식을 보면서 일본에는 그러한 방식이 맞지 않는다고 느꼈다. 당시 일본의 내수시장은 작은 규모임에도 불구하고 다양한 종류의 상품을 요구하고 있었다.



대량생산체제에서 노동자는 언제나 최소한의 공정만 처리하면 되었다. 컨베이어 벨트 시스템은 긴급상황이 아니고서는 작동을 멈추는 것이 허락되지 않았다. 그렇기 때문에 부품 생산과정의 중간단계에서 잘못이 발생하더라도 벨트의 끝에 이르기까지 계속 진행될 수밖에 없었으며, 잘못이 발견되기 전까지는 똑같은 오류를 지닌 자동차들이 무한정 생산될 수밖에 없었다.



도요타는 이런 소모적 구조를 바꾸었다. 그들은 노동자들을 팀으로 묶고 전체 조립공정에 대한 책임을 그 팀에 부과하였다. 각 팀장들은 직접 조립공정에 참여해야 했고 그밖에도 각 팀에는 기계 청소, 간단한 고장처리, 품질검사와 같은 '특별 업무'도 주어졌다. 또 각 팀은 주어진 노동시간의 일부를 좀더 효율적인 작업과정을 개발하는 데 사용해야 했다.



이제 도요타에서는 더 이상 컨베이어 벨트의 독선을 찾아볼 수 없게 되었다. 노동자들은 스스로 처리할 수 없는 문제가 발생했을 때 누구나 즉각 벨트를 세울 수 있었다. 각 팀은 잘못을 바로잡을 뿐만 아니라 잘못이 발생한 원인까지도 제거하였다. 처음에는 벨트를 멈추게 하는 빈도가 매우 높았다. 하지만 점점 그 필요성이 줄어들게 되었다.



1993년에 비데킹은 신기술 컨설팅 팀을 만들어서 포르셰 직원들을 위한 워크숍을 개최했다. 워크숍 은 새로웠고 직원들의 사고방식을 금방 바꾸어 놓았다. 참석자들 중에는 경영진도 다수 있었다. 비데킹은 경영진들의 참여를 독려하며 다음과 같이 말했다. "작업대 앞에 앉은 직원들에게 일하는 방법을 일러 주었던 사람이 누구였던가? 바로 우리 경영진이었다. 그런데 지금 우리는 그 방법을 다 잊어버렸고 오히려 그들에게 물어보아야 할 지경이다."



포르셰의 전 경영진이 모두 새롭게 바뀌어야 했다. 이제 현장의 작업반장과 기술자들은 자율적으로 그들의 작업장을 꾸미고 특수한 보조수단도 스스로 제작할 수 있게 되었다. 필요한 예산도 충분히 할당되었기 때문에 부족한 것이 있으면 시장에 가서 직접 구해서 사용할 수 있었다.



커다란 창고나 선반, 불필요하거나 한눈에 들어오지 않는 공정 등은 더 이상 생산과정 안에 존재하지 않았다. "JIT(Just In Time)"은 그렇게 간단했다. 수십 년간의 혼돈은 눈 깜짝할 사이에 사라졌다. 이제 새로운 체험을 현장에 어떻게 적용할 것인가는 포르셰 직원들의 몫이었다.2000년 벽두에「매니저 매거진」에서 개최한 이미지 콘테스트에서 포르셰는 이제까지 늘 우승하던 벤츠나 BMW를 제치고 1위를 차지하였다. 승리의 소감을 밝히는 자리에서 비데킹은 "우리는 시장의 추세에 따르지 않고 우리 자신에게 충실할 것이다."라고 밝혔다.



비데킹은 최근 업계의 대기업들이 자신만의 것이라고 내세울 게 없다고 말한다. 포르셰도 한동안 자신이 누구인지를 잘 몰랐던 때가 있었다. 그때 포르셰는 자신에게 어울리지 않는 기준들에 스스로를 끼어 맞추려 했었다. 이런 부정적인 차별화는 포르셰만의 특수한 현상이 아니라 도처에 널리 퍼져 있던 일반적 현상이었다.



포르셰는 기본적으로 거대화에 반대한다. 포르셰는 골리앗이 아니며 그렇게 되고자 하지도 않을 것이다. "골리앗에 대항하는 다윗. 그것이 우리의 생존을 위한 핵심명제이다. 작은 기업이 거대한 공룡 기업에 맞서서 그들의 전횡을 막으며, 자신의 생존도 가능하게 할 수 있다면 사람들에게 커다란 호감을 불러일으킬 것이다."라고 비데킹은 직설적으로 말했다.



포르셰의 가장 중요한 부분인 바이싸흐의 개발센터는 전 세계 자동차 대기업들의 주문이 있어야만 존립이 가능하다. 이것은 물질적인 측면에서만 그런 것이 아니다. 바이싸흐에서는 돈만 벌어들이는 것이 아니라 경쟁사의 최신 제품 개발에 대한 정보를 항상 '라이브'로 얻을 수가 있다. 이때 얻은 지식은 다시 자기 회사의 제품 개발에 이용된다.



포르셰는 특허신청에서 자동차 제조업체들 중 단연 으뜸이다. 포르셰가 이를 통해 보유하게 된 잠재력은 개발 분야에서 시장을 주도하면서 지식을 극대화시키고 있다. '아이디어 개발'은 확실한 제작 노하우와 한 쌍을 이룰 때 훨씬 더 놀라운 효과를 발휘할 수 있다. 포르셰가 새로운 경영 시대로의 도약에 성공할 수 있었던 것은 아이디어 개발을 기업의 핵심과제로 삼았던 결과라 할 수 있다.기업에 일단 어떤 이미지가 자리 잡게 되면 좀처럼 그 이미지로부터 벗어날 수 없다. 그것은 대단히 좋은 이미지이거나 또는 끔찍하게 나쁜 이미지일 때 특히 심하다. 좋은 이미지를 제공하는 요인들은 계속 변하며 그 중 일부는 상당히 급격하게 변한다.



2000년에 시행된 평가에서 포르셰는 뚜렷한 약진을 보였다. 포르셰는 자기 업종에서 1위를 차지했을 뿐만 아니라 업종에 상관없이 독일 전체 기업 중에서도 최고의 이미지를 보유하고 있는 것으로 평가받았다. 포르셰는 이와 같은 평가 결과를 놀랍고도 주목할 만한 사건이라고 겸손하게 언론에 밝혔다.

단지 A에서 B로 이동하기 위해서라면 아무도 굳이 포르셰를 필요로 하지 않는다. 포르셰를 사는 사람은 포르셰라는 자동차가 가지고 있는 신화도 함께 사는 것이다. 포르셰의 경우 이미지는 단지 정체성을 반영하는 데서 그치지 않는다. 포르셰에게 이미지는 브랜드가 오랜 세월 동안 성공할 수 있었던 토대이며 결정적인 경쟁력을 의미한다. 이제 이미지를 쌓고 방어하는 일은 앞으로 모든 기업들의 핵심과제가 될 것이다.



포르셰는 다른 대부분의 자동차들과 손쉽게 구분된다. 이런 차별성이야말로 포르셰 구매자들이 포르셰를 구입하는 가장 큰 이유이다. 여기에는 속도, 사운드, 고가의 설비들, 고급품임을 드러내주는 다양한 특징들이 있다. 포르셰의 시장 정책은 구매자로 하여금 이런 특징들을 완전히 만끽할 수 있게 해주면서 개혁 성향, 자기정체성 등과 같은 현대적 가치들도 브랜드의 이미지에 담아내는 것이다.

1990년대 초반에 포르셰 경영진은 브랜드 이미지 구성요소로 성능, 민첩성, 스타일링, 견고성 등을 꼽았다. 하지만 당시에 이미 포르셰는 이런 점에서 경쟁자들에 의해 추월 당하고 있었다. 포르셰는 오로지 911 모델에 의지해서 버티고 있었으며 911 이후로 전혀 새로운 이미지를 창출해 내지 못했다.

이제 발상의 전환이 필요한 시점이었다. 1993년 초 비데킹은 변화의 필요를 역설하였다. 그 변화는 기존의 방식과는 다른 형태로 고객에게 즐거움을 주는 변화여야 했다. "복스터가 그런 컨셉에 맞추어 세부적 장치까지 많은 변화를 준 아이디어 상품이다."라고 비데킹은 복스터의 강점을 이야기한다. 복스터는 의도적으로 가격을 낮추어 보다 광범위한 대중에게 접근함으로써 다량의 제품을 생산하는 체제를 유지하였고 심지어 일부는 외국에서 생산하기도 했지만, 그럼에도 불구하고 이로 인한 브랜드의 가치하락은 발생하지 않았다. 이 작은 포르셰도 여전히 아무나 탈 수 있는 자동차는 아니었다.6. 이미지를 가꾸어라1. 목표의식을 가지고 행동하라2. 보다 본질적인 문제에 집중하라3. 정체는 퇴보를 의미한다8. 모든 것은 '우두머리'의 소관이다비데킹은 우두머리이다. "그는 털털하고 느슨한 인상을 준다. 하지만 문제가 닥치면 인정사정 없다. 그의 몸짓과 태도에서는 많은 무리를 거느린 동물의 수놈이나 떼지어 이동하는 무리들의 우두머리의 광채가 뿜어져 나온다."「슈테른」지의 리포터 헨릭 뮐러의 표현이다.



처음 포르셰를 맡았을 때의 비데킹에 대한 묘사는 이것과는 사뭇 차이가 난다. 당시에는 이 신임 사장의 인물과 카리스마가 대부분 창백하고 힘없는 모습으로 그려졌다. 하지만 벌써 그때 내부 인사들은 비데킹의 잠재력, 즉 그가 기업의 회생과 이미지 획득에 성공하여 사람들에게 자의식을 갖춘 강한 우두머리의 모습으로 각인될 것이라는 사실을 확신하고 있었다.



사람들은 비데킹 개인을 포르셰 사장으로서의 역할과 연관지어 관찰하기를 좋아한다. 그가 만약 명예욕이 없었다면 당시에 포르셰와 같은 회사를 맡지도 않았을 것이고, 책임감과 같은 가치를 그처럼 중요시하지도 않았을 것이다. 또 실제로 뛰어난 지식과 재능을 가지고 있지 않았다면 포르셰에 그와 같은 일대 전환과 환상적인 실적을 가져다주지 못했을 것이다.



그의 이런 특성들은 당시 포르셰에는 꼭 필요한 요소들이었다. 페리 포르셰는 그와 같은 확실한 경영권을 훨씬 전에 도입했어야 했다. 1988년「매니저 매거진」과의 인터뷰에서 페리 포르셰는 경영이 취약해진 중요한 원인으로 그 자신과 그의 누이로 구성된 이중지배 구조를 꼽았다. 이런 구조에서 포르셰에 문제가 발생하는 것은 당연한 것이었다.



"비데킹의 폭풍"은 이런 문제를 잠재웠다. 생산분야 전문가였던 비데킹의 개혁은 전체 기업을 하나의 공사현장으로 바꾸어 놓았다. 비데킹은 일 중독자라는 그의 명성에 걸맞게 하루에 14∼16시간씩 일에 몰두하였다. "그렇게 하지 않고서는 해낼 수 없었다. 항상 시간이 부족했지만 하루가 24시간이란 사