위대한 기업을 위한 경영 전략

중소기업 규모의 한 소프트웨어 개발 회사 CEO가 직원들에게 더 이상 혁신적이고 기업가

적인 정신을 불어넣을 수 없다고 한탄하는 소리를 들은 적이 있다. "직원들이 맡은 일만 억지로 하며 시간을 때울 뿐, 신제품 개발에는 일체 신경을 쓰지 않는다."고 푸념했다.

"사장님께서 직원들에게 어떤 보상을 해주셨습니까?" 내가 물었다. "기본 월급에 부서의 연간 매출에 따라 보너스를 주었습니다." "무엇이든 새로운 일을 하면 연간 매출이 줄어 들지 않습니까?" "예, 그렇죠." 모순은 단번에 드러났다.기업 혁신 요소 1 : 어디에서든 아이디어 수용하기기업 혁신 요소 4 : 자율권과 분산 정책기업 혁신 요소 5 : 보상직원에게 자유와 자율권을 주어야 할 필요성을 절감한 기업이 바로 계속해서 혁신적으로 유지해 나갈 기업들이다. 기업의 성장과 발전 사이클에서 나타나는 엄청난 모순은, 혁신적인 기업으로 시작한 거의 모든 회사가 성장하고 세월이 흐름에 따라 그 능력을 잃어버리고, 초기에 성장을 이끌었던 생생한 정신은 관료주의와 관리를 위한 집중화에 주눅들어 버린다는 사실이다.



근본 해결책은 '다이아몬드 얇게 베기' 정책이다. 이는 존슨&존슨이나 3M처럼 엄청나게 규모가 커졌음에도 불구하고 계속 혁신적으로 운영되는 기업들이 추구하는 경영 방법이기도 하다. 지속적으로 어느 정도 자율권을 주면서 조직을 작게 나누면, 기업이 커지더라도 작은 조직의 이점을 상당 부분 누릴 수 있는 것이다.



그러면 언제 회사를 분산시켜야 하는가? 경험에 비추어 보건대, 직원 숫자가 100∼ 200명이 되면 '다이아몬드 베기'를 심각하게 고려해 보아야 한다. 분산화시키고 자율권을 부여하는 방법에는 다음과 같은 몇 가지 일반 원칙이 있다.



- 비전과 연결시켜라. 비전과 사명이 선명하면 자율적으로 움직이는 직원이나 그룹도 공통된 비전에 따라 스스로를 자제할 수 있다. 동일한 길잡이별을 바라보는 그들은 다만 다른 교통수단을 이용할 뿐이다.

- 의사소통과 비공식적인 공조 활동을 확산하여 중앙 집중적인 관리의 부족한 면을 극복하라. 파타고니아의 경우 생산라인 책임자들의 모임을 한 달에 적어도 한 번씩 갖는다.

- 하위 단위들 간에 가치 있는 정보를 원활하게 주고받도록 만들어라. 세미나를 개최하여 아이디어를 공유하고 서로 경험을 나눔으로써 많은 것을 배우게 하라.

- 공개 시스템을 유지하라. 넥스트(NeXT)의 경우, 직원이면 지위 고하를 막론하고 봉급 체계와 사내의 재정 정보까지 어떤 정보든 볼 수 있도록 되어 있다.

- 매트릭스 구조, 즉 종적인 조직뿐만 아니라, 횡적인 프로젝트 팀의 일원이 되게 하는 경영 시스템을 피하라. 매트릭스 구조는 책임감뿐만 아니라, 주인 의식마저 없애버린다.혁신적인 기업이라고 해서 그렇지 못한 기업들보다 많은 아이디어를 창출해야 하는 것은 아니다. 사실 어떤 기업이든 뛰어난 아이디어는 넘쳐난다. 다만 혁신적인 기업들은 사내에서 창출되는 아이디어는 물론 외부의 아이디어까지 되도록 많이 수용한다. 온갖 이유를 대며 아이디어가 실용성이 없다는 사실을 밝히는 데 시간을 보내기보다는 모든 아이디어를 일일이 실험하고 보강하여 신속하게 실현하려고 노력한다.



안타깝게도 대부분의 사람들이 자신이 얼마나 똑똑한가를 보여주기 위해서는 실패할 수밖에 없는 온갖 이유를 들어 타인의 아이디어를 반박하고 있다. 우리는 비난에 익숙하다. 기업을 창조적이고 혁신적으로 만들려면 어디에서든 아이디어를 구해야 한다. 그리고 새로운 아이디어를 수용하는 환경을 조성하는 것이 중요하다.안타깝게도 혁신은 원래 알려지지 않은 것으로 가득 차 있다. 어떤 것이 적절한지 알 수 있는 가장 좋은 방법은 시도해 보는 것이다. 그 과정에서 실수할 수도 있다. 하지만 그것이 바로 혁신 과정의 한 부분이다. 혁신하려면 시도를 해야 하고 실패도 해야 한다. 이 두 가지 없이 혁신을 이룩할 수는 없다.



어느 정도 선까지 실험을 계속해야 하나? 출시할 때까지 실험해야 하는가? 이 문제에 대해서는 정확히 답하기가 어렵지만 두 가지 기본적인 해결책이 있다. 첫째, 제품을 대량으로 출시하기 전에 소량을 생산하여 시장에서 반응을 살피거나 또는 고객 그룹에 시범 사용하도록 한 후, 반응을 살피는 것이다.



둘째로는 혁신적인 기업이라면 결코 제품 실패를 두려워해서는 안 된다는 것이다. 시장 실패의 위험을 기꺼이 감수하고 그 실패에서 배워나가야 한다. 애플II 컴퓨터 기종의 후속 컴퓨터인 애플III와 리사(Lisa)가 연달아 큰 실패로 끝나고 말았다. 하지만 애플은 이 같은 실패에서 배운 것을 활용하여 매킨토시를 탄생시켰고 엄청난 성공을 거두었다.혁신적인 기업을 구축하는 데 가장 큰 어려움은 창조성을 자극하는 것이 아니라 지천으로 깔려 있는 창조성을 어떻게 실현시키느냐, 그리고 창조성을 어떻게 실제적인 혁신으로 발전시키느냐에 있다. 대부분의 기업은 창조적인 창업자와 함께 시작되는 법이다. 그런데 정작 필요한 것은 혁신적인 창업자가 좌지우지하는 기업이 아니라 혁신적인 기업이 되는 것이다.기업을 계속 혁신적으로 유지하는 지름길은 자신들의 문제나 욕구에 대해 직원들 스스로 해결책을 찾도록 하는 것이다. 다시 말해, 고객이 되어 스스로 만족해야 한다. 스스로 고객이 될 수 없는 사업을 하고 있다면 고객의 입장에서 생각하고 판단할 방법을 모색하라.



개인 출판(Personal Publisher)의 경우, 하이디 로이즌이 컴퓨터로 파티 초대장을 만들려 한 개인적인 필요에 의해 촉진되었다. 그녀는 익숙한 IBM PC를 사용하고 싶었지만 IBM 그래픽 소프트웨어가 없어 매킨토시를 사용할 수밖에 없었다. 그녀는 이렇게 생각했다. "IBM PC에 그래픽으로 무엇인가를 표현할 수 있었으면 좋겠다!" 이 같은 개인적인 체험에서 최초의 데스크탑 출판 패키지를 만들어 IBM PC에 제공하였고 마침내 개인 출판 프로젝트가 나오게 된 것이다.



자사 제품의 고객이 될 수 없는 비즈니스를 하고 있다면 고객이 되는 방법을 훈련해야 한다. 우선 특정 문제를 해결하거나 개별 고객의 특정 욕구를 만족시키는 것이다. 다음은 고객이 체험하는 바를 그대로 체험하기 위해 고객에게 가까이 다가가는 방식이다. 현장에서 직접 고객을 실시간으로 관찰해야 한다. 고객이 어떤 문제로 부담스러워하거나 당신 회사의 제품과 서비스를 사용하려고 할 때 고객과 함께 있는 것이 '몸소 만지고 느끼는' 접근 방식이다. 최고의 제품 혁신자들은 고객 요구에 대해 이처럼 몸소 만지고 느끼는 접근방식을 실행하고 있다.물론 집중화 전략에 전혀 문제가 없는 것은 아니다. 목표로 삼고 있는 시장 규모에 따라 성장하는 데 한계가 있다. 특정한 시장 변동에 지나치게 영향을 받는 등 순환에 문제를 초래할 수도 있다. 나아가서는 기회의 범위가 적다는 한계도 있다. 그런데도 하나의 사업에 집중하여 어려움을 겪는 회사는 소수에 불과했고 집중하지 않아 허덕이는 회사는 많은 편이었다.



그렇다고 사업을 절대 다변화하지 말라는 말은 아니다. 기업들은 대부분 결국 사업을 다변화한다. 중요한 것은 언제, 어느 정도로 사업을 다변화하느냐 이다. 단계적으로 사업을 다변화하는 기업들은 사업 다변화에 꽤 성공한다. 목표를 달성할 때까지 한 사업에 전력을 기울인 다음 다른 사업으로 옮겨가기 때문이다.



③ 기업 공개 여부

뛰어난 기업들은 대부분 기업 공개(IPO)가 가능한 단계에 이른다. 많은 기업들이 이 같은 기업 공개를 통해 얻는 화려함과 유동성의 기회에 매료당한다. 그러나 기업이 일정한 규모를 갖추었거나 설립한 지 꽤 오래되었다고 해서 기업 공개를 해야 한다는 생각은 잘못이다. 기업 공개는 비전을 성취하는 데 전략적으로 도움이 될 수 있다. 기업 확장은 물론이고 신상품 개발에 필요한 자금이 생기기 때문이다.



하지만 기업 공개에도 단점은 많다. 우선 기업 공개 전후로 경영에 소홀해진다. 기업 공개 수개월 전부터 경영진이 기업 공개에 따른 일정에 압도당하기 때문이다. 기업 공개에 드는 비용도 만만치 않다. 일반적인 경우 소요되는 비용은 100만 달러를 넘는다. 그리고 단시일 안에 성공해야 한다는 압박감을 느끼게 된다. 기업 공개를 한 기업은 어느 기업이나 금융 커뮤니티로부터 분기 수익을 높이라는 압력을 받는다. 그밖에 경영권을 빼앗길 수 있다. 주식수의 50%가 외부인의 손에 넘어가면 자금이 풍부한 사람이 회사를 매입할 수 있기 때문이다.



④ 시장을 선도할 것인가, 따라갈 것인가

엄청난 수익은 보통 시장 혁신자, 즉 시장의 선두주자나 시장 개척 기업에게 돌아간다. 하지만 선두주자나 시장 혁신자가 되려면 많은 비용이 들 수도 있다.

시장 선도 기업이 되면 확실히 장점이 있다. 고객을 다른 데로 뺏기지 않을 수 있고, 조기에 시장을 점유할 수 있으며 제품을 일찍 알릴 수 있다. 또 특허를 받을 수도 있으며 높은 이윤을 실현할 수도 있다. 더 나아가 파생된 자금 흐름을 활용하여 제품 개발과 마케팅에 신경을 쓸 수도 있다.

하지만 시장 개척 기업 전략만으로는 충분하지 않다. 선도 기업이 된다고 해서 영원히 첫째로 남아 있으라는 법은 없기 때문이다. 그 자리를 지킬 수 있도록 계속해서 노력해야 한다. 선도 기업으로서 제품 개발, 마케팅, 그리고 서비스를 지속적으로 개선해 나가면 시장에서 상당한 위치를 차지할 수 있다.위대한 기업은 성장속도, 집중화 대 사업다변화, 기업 공개 여부, 시장을 선도할 것인가 아니면 따라갈 것인가와 같은 네 가지 공통 핵심 전략을 세워야 한다.



① 성장 속도

성장하는데도 어려움이 닥친단 말인가? 당연하다. 급성장으로 인해 자금 흐름이 악화될 수 있다. 판매가 급신장할 거라는 예상 아래 현금으로 자재를 구매하는 한편 노동력을 증강시키기 때문이다. 그러나 자금은 최초의 구매가 이루어지고 몇 달이 지나야 돌 수 있다. 정확하게 예상하지 못하면 자금이 묶여버릴 수 있다. 이것이 바로 최고의 매출을 올린 회사의 절반 정도가 부도나는 이유이다.조명 기구 공급 업체인 라이트크래프트는 뛰어난 디자인과 질 높은 서비스 그리고 우수한 재고관리로 경쟁 우위를 점하고 있었다. 이 회사는 매년 10∼15%의 성장 전략을 추구하는 동안 경영 상태가 무척 양호했다. 라이트크래프트는 업계 평균 이상의 이익을 달성했고 전략 또한 탁월하다고 인정을 받았다. 이후 라이트크래프트는 뉴톤이라는 기업에 매각되 었다. 새로운 소유주는 50% 성장이라는 급성장 전략을 추구하기로 했고, 전년도 매출액 600만 달러에서 900만 달러로 목표를 세우고 힘차게 밀고 나갔다.



영업부는 이윤을 대폭 줄이면서까지 제품 할인에 들어갔다. 양은 엄청나게 늘어나 관리를 위해 대규모 시설까지 구축했다. 재고도 예전처럼 관리하지 못해 현금이 묶여버리고 말았 다. 매출이 늘어나는 바람에 예전 같은 고객 서비스도 못했고 인프라는 한계에 이르렀다. 예전에 장점이었던 것마저 퇴색하기 시작했다. 그 해 라이트크래프트는 720만 달러의 매 출을 올렸다. 전년도를 기준으로 보면 높다고 할 수 있으나 목표했던 900만 달러에는 미 치지 못했다. 나아가 제품의 라이프 사이클이 짧아졌기 때문에 남아버린 재고품은 구형이 될 가능성이 높아졌다. 결국 회사의 수익성은 악화되었고 시장점유율도 감소했다.② 집중화 대 사업다변화중소기업의 가장 성공적인 전략은 하나의 특정 시장이나 제품 라인에 경쟁 업체보다 집중하는 것이다. 집중화 전략은 제한된 자원을 집중시킴으로써 최대 이익을 창출하게 만든다. 하나의 비즈니스에 집중하면 '다른 비즈니스까지 하는' 기업이 될 수는 없다. 그러나 집중하지 않으면 규모가 너무 작아 규모 있는 경제의 이점도 얻을 수 없고, 경쟁 업체보다 높은 가격을 무리 없이 매길 만큼 차별화에 성공하지도 못한다.조앤 패브릭스 사의 CEO인 래리 앤신은 비즈니스를 하나에 집중하기로 한 결정에 대해 이 렇게 말했다. "한 때 우리 회사는 5개 부문으로 사업을 다변화하였습니다. 그 상태에서 총매출액을 3% 증가시키려면 시간과 에너지, 주의력을 평소보다 20%는 더 쏟아 부어야 했 습니다. 매출액 3%를 늘리기 위한 것치고는 정말 가치 없는 일이지요. 집중하십시오. 다 른 기업보다 잘하고 자신 있는 것을 하십시오. 우리 회사도 한 가지 비즈니스에 전력을 기울이기 시작한 이후로 목표했던 결과를 얻을 수 있었습니다."전략을 자세히 살펴보면 지금까지 우리가 전략에 대해 가지고 있던 생각이 모두 잘못되었다는 것을 알 수 있다. 전략은 어렵지 않다. 순수한 과학적 사고로 전략을 세우는 것도 아니고 전략을 세우는 과정이 복잡하지도 않다. 간단하게 말해 전략은 기업이 사명을 완수하기 위한 기본적인 방법론이라고 할 수 있다.



균형 잡히고 안정된 세 발 달린 의자를 생각해 보라. 의자가 흔들리지 않으려면 모든 다리가 강해야 한다. 견고한 전략을 세우기 위해서도 마찬가지이다. 비전, 내부(사내) 평가, 그리고 외부(사외) 평가라는 세 개의 다리가 있어야 한다. 이 세 가지 요소가 제대로 이루어져야 전략을 견고하게 세울 수 있다.



5개년 이상을 설계한 전략이 유익한 경우는 별로 없다. 3개년 전략을 세운 기업도 많지 않다. 그러므로 3∼5개년 전략을 세우되, 매년 부분적으로 변화를 주는 것이 좋다. 전략은 고정된 것이 아니라 역동적인 것이기 때문에 내부 상황과 외부 환경이 변함에 따라 함께 변화하고 발전한다는 점을 유념하라.기업의 공통 핵심 전략4장 혁신직원들이 지속적으로 탁월한 전술을 발휘할 수 있는 환경을 조성하려면 다음의 6단계를 실천해야 한다.



① 채용 : 환경 조성은 채용 결정과 함께 시작된다. 뛰어난 직원들이 있어야 계속해서 뛰어난 직원들이 입사하는 것이다. 이때 뛰어난 인력을 채용하려면 상당한 시간을 투자해야 한다. 채용에 많은 시간을 쓰지 않아 어려움을 자초한 기업들을 많이 보았다. 잘못 판단하여 수준 이하의 사람을 채용하고 그래서 다시 다른 사람을 알아보는 것은 처음부터 정확한 판단에 따라 뛰어난 사람을 채용하는 것보다 비용소모가 크다.



② 사내 문화 수용 : 뛰어난 직원을 채용했다 하더라도 그 직원은 조직의 문화를 받아들여야 한다. '사내 문화 수용'이란 비전, 특히 핵심 가치를 주입하고 강화하는 것을 말한다. 입사와 동시에 회사의 원칙을 완전히 이해하리라고는 기대할 수 없다. 따라서 그들을 교육해야 한다. 그것도 입사 초기부터 교육해야 한다.



③ 교육 : 교육이야말로 사내 문화를 수용하는 데 가장 좋은 방법이다. 관리자들뿐만 아니라 지위 고하를 막론하고 직원을 교육시켜라. 교육할 수 있는 자원이 없다고 볼멘소리를 하는 중소기업들이 많은데, 직원들을 교육하지 않고 어떻게 위대한 기업으로 발전할 수 있으리라 기대하는가?



④ 목표설정 : 전술 실행에서 쉽게 간과하는 것이 목표 설정이다. 목표 설정은 직원이나 리더에게 모두 힘든 일이다. 목표를 설정하려면 시간을 투자해야 하고 깊이 생각하며 논의를 거쳐야 하고 협상을 해야 한다. 그러나 목표가 명확하면 직원들에게 좀더 많은 자율권을 부여할 수 있다. 그들의 일거수일투족을 살필 필요가 없고 그들의 활동을 '지도'할 필요도 없다.



⑤ 측정 : 당신이 육상 감독으로서 팀원이 지금까지보다 훨씬 좋은 기록을 내도록 하는 것을 목표로 삼고 있다고 가정하자. 그런데 시계도 없고 1/4마일 트랙도 없다. 어떻게 할 것인가? 아마도 차를 타