핵심에 집중하라

1장 필사적인 성장 추구



바슈롬(Bausch & Lomb)



바슈롬은 1853년 안과 사업에서부터 시작했다. 독일에서 온 이민자인 제이컵 바슈가 뉴욕 로체스터에 유럽에서 수입한 광학기기를 파는 작은 가게를 낸 것이다. 그 후 120년간 사업은 마치 꼼꼼한 안과 의사의 치료처럼 서서히, 신중하게, 단계적으로 발전했다. 1973년까지 바슈롬은 매출액 2억 3,500만 달러를 기록하면서 광학기기와 렌즈 산업의 선도 기업으로 성장했다. 1970년대 중반 바슈롬은 체코슬로바키아의 과학자로부터 소프트 콘택트렌즈를 만드는 방법인 '스핀 캐스팅'의 특허를 얻었다. 스핀 캐스팅은 시중의 다른 제품에 비해 더욱 편안한 렌즈를 만들 수 있을 뿐만 아니라 제조 비용도 낮았다. 당시 렌즈를 생산하는 일반적인 방법은 딱딱한 원형의 플라스틱을 선반으로 깎아내는 것이었다. 스핀 캐스팅을 사용하면 폴리머 방울을 접시 모양의 틀에 원심 회전시키고 자외선으로 굳혀 렌즈를 만들게 된다. 이 렌즈는 딱딱한 플라스틱 렌즈보다 더 부드럽고 유연한 액체 폴리머의 성질 때문에 '소프트' 렌즈라고 불린다. 소프트 콘택트렌즈는 일종의 혁신적인 진보 중 하나로 경쟁 우위와 함께 새로운 규모의 시장을 창출했다.

1980년대 중반을 관통하면서 바슈롬은 현명한 전략을 개발하고 수행함으로써 경쟁 업체들을 하나둘씩 시장에서 몰아냈으며, 그때까지도 비용이 많이 드는 선반 방식을 고수하던 다른 업체들을 이 사업에서 철수시켰다. 렌즈 사업의 시장 점유율은 40퍼센트까지 증가했으며, 이는 2, 3위 경쟁 업체인 아메리칸 하이드론이나 쿠퍼비전에 비해 몇 배나 높은 수준이었다. 바슈롬은 사업에 지속적으로 투자를 했으며, 기체 투과 렌즈를 생산하는 최대 업체인 폴리머 테크놀러지를 매수하여 제품 라인을 확장했다.

그러나 이후 존슨 앤 존슨 등의 경쟁 업체들이 캐스트 몰딩(저비용 제조법)과 같은 신기술을 가지고 이 회사의 지위를 공격하는 동안, 바슈롬은 핵심 사업에서 눈을 돌려 렌즈와 솔루션 사업에서 벌어들인 유동 자금을 새로운 분야에 투자하게 되었다. "핵심 사업은 기울기 시작하고 경쟁 업체들이 진입함에 따라 이익도 줄어들고 있으니… 이럴 때는 자금을 새로운 성장 원천을 발굴하는 데 써야 한다."라는 달콤한 유혹의 노래가 들려왔던 것이다. 경영진은 다른 건강 전문 업종과 관련된 제품들, 즉 전동 칫솔, 피부 연고, 보청기 등에 투자하기 시작했다. 그러나 이러한 제품들과 핵심 사업이었던 렌즈 사업 간의 명확한 연결 고리를 형성하지 못했다, 자원과 경영자의 주의가 분산됨에 따라 서서히, 그러나 확실하게 바슈롬의 콘택트렌즈 사업은 기울기 시작했고 주당 56달러로 급등했던 주식은 주당 33달러 이하로 폭락했다. 결국 바슈롬의 시장 점유율은 16퍼센트까지 떨어져 존슨 앤 존슨, 시바 비전에 이어 3위로 전락했다.

이후 바슈롬은 가격을 인하하고 유통망의 관리를 강화하는 등 필사적인 노력을 기울였고, 경영진을 교체했다. 새로운 경영진은 비핵심 사업에서 철수하는 등 회사의 당면 문제를 해결하기 위해 신속하게 대응했다. 그러나 귀중한 기반과 시간, 자금을 너무 낭비해버린 뒤였다. 더욱 중요한 점은 막강한 신규 경쟁 업체들이 이미 확고하게 자리를 잡았다는 점이다.

핵심 사업을 어떻게 정의할 것인가



수익을 동반한 지속적인 성장의 기반은 그 회사의 핵심 사업에 대한 명확한 정의라는 것이 이 책을 통한 우리의 기본 주장이다. 핵심 사업을 파악하기 위해 먼저 다음의 5가지 자산이 있는지 확인하라.

- 잠재적으로 가장 수익성이 높은 단골 고객- 가장 차별화되고 전략적인 능력- 가장 결정적인 제품 매출- 가장 중요한 유통 경로- 위 항목에 도움이 되는 기타 전략적 자산(특허, 브랜드 네임 등)

베인 & 컴퍼니에서 컨설팅을 시작할 때는 가장 먼저 "귀사가 경쟁하고 있는 사업의 정의는 무엇입니까?", "귀사의 핵심 사업은 무엇이고 잠재적인 경쟁 우위의 원천은 무엇입니까?"라는 질문을 한다. 이러한 질문에 대답하기 위해서는 위의 5가지 차원 각각을 이해하고 있어야 한다.

어떤 회사에 있어서는 핵심 사업을 정의하는 것이 그다지 어렵지 않은 반면, 어떤 회사에서는 극도로 까다로운 문제일 수 있다. 그러나 어떤 경우든 가능한 한 명확한 정의를 내리는 것이 중요하다. 질레트의 경우 핵심 사업은 남성용 면도 제품이라고 할 수 있을 것이다. 질레트의 이 사업 분야는 1910년 시점에서 가장 빠르게 성장하는 가장 수익성 있는 분야였으며, 현재에도 그렇다. 이 핵심을 구성하는 가장 중요한 자산은 고정밀 소형 제품을 제조하는 전문기술, 날을 세우고 처리하는 기술의 숙련도, 노련한 브랜드 관리 등 심화된 핵심 역량을 포함하고 있다.

하지만 AOL, 타임워너, 3M, 비방디, 유니버설, 제너럴 일렉트릭, 타이코 등의 회사에서는 핵심 사업을 정의하기란 여간 어렵지 않다. 이들 회사는 예외에 속한다. 또한 이러한 종류의 고도로 복잡한 거대 복합기업에 가까운 회사들은 지속적인 가치 창출 기업의 순위에 오르지 않는다. 잭 웰치의 지휘를 받았던 GE는 분명한 예외이다. 대부분의 복합 기업은 하나 이상의 강력한 핵심 사업을 성공적으로 관리할 수 없었다. 우리가 뽑은 지속적인 가치 창출 기업 중에서 복합 기업은 거의 찾을 수 없으며 이는 사업의 다각화에 관한 과거의 많은 연구 결과와 일치하는 것이다. 또한 우리는 가장 강력한 성과를 내는 기업들은 놀랍게도 1개, 혹은 많아야 2개의 핵심 사업에서 주도적인 위치를 차지하고 있다는 사실을 발견했다. 이들은 이를 기반으로 본래의 핵심을 새로운 고객, 경로, 제품 또는 응용 분야로 확장함으로써 그것을 강화시키는 동시에 단계적으로 인접 영역으로 진출하게 되었다.

우리는 핵심 사업을 성장이라는 사명을 달성하기 위한 기업의 현재 모습, 또는 장래에 되고자 하는 모습의 본질을 규정하는 제품, 능력, 고객, 경로, 지역의 집합체라고 정의한다. 여기에서 성장이라는 것은 결국 매출이 지속적으로, 그리고 수익을 동반하며 증가하는 것을 의미한다.

2장 수익을 동반한 핵심 사업



핵심 사업의 집중이 가지는 위력



지속적으로 성장하는 회사들의 대부분은 극소수의 핵심 사업에 집중하고 있다. 역사적으로 보았을 때, 사업을 다각화한 대부분의 회사들은 성장 가능성이 별로 없는 활동 영역을 줄이고 핵심 사업에 집중해야 하며, 여러 개의 평범한 사업 분야를 가지고 있는 회사들은 강력한 단일 핵심 사업을 발전시키기 위해 자산 재조정을 단행해야 한다. 다음과 같은 증거들은 이러한 관점을 분명히 뒷받침하고 있다.

첫째, 지속적인 가치를 창출하는 대부분의 회사들은 1개, 혹은 많아야 2개의 강력한 핵심 사업을 보유하고 있다. 둘째, 투자회사들은 복합기업들로부터 그 회사의 핵심 사업과 관련이 없는 사업을 매입, 집중도를 높임으로써 종종 큰 성공을 거둔다. 셋째, 스핀 오프(Spin-off : 분리설립 - 자회사나 특정 사업 부문의 주식을 모기업의 기존 주주들에게 할당, 분리시키는 행위)는 종종 사업의 집중도를 높이고 가치를 창출한다. 넷째, 다각화된 회사의 시장 가치는 핵심 사업에 집중하고 있는 회사의 시장 가치보다 낮다. 다섯째, 규모가 축소되었음에도 불구하고 여전히 가치를 창출하고 있는 극소수의 기업들은 강력한 핵심 사업에 집중하기 위해 구조조정을 단행하고, 결과적으로 새로운 성장의 발판을 마련한 기업들이다.

펩시코는 스핀 오프가 긍정적인 영향을 미친다는 것을 보여주는 좋은 사례다. 지난 20년 동안 펩시는 성과도 좋았고 주주들에게 23퍼센트의 수익을 제공했지만 핵심에만 치중한 코카콜라보다는 성과가 훨씬 미진했다. 펩시가 운영하고 있던 패스트푸드 식당 사업은 성과가 좋지 않았고 보다 전문화된 경쟁 기업인 맥도널드에 뒤져 있었다. 1997년 펩시는 타코 벨, KFC, 그리고 피자 헛으로 구성되어 있었던 140억 달러 규모의 식당 사업을 스핀 오프 시켰다. 스핀 오프 이후, 본래의 핵심 사업과 새로운 식당인 트라이콘 글로벌 레스토랑 모두 경영 성과가 향상되었고, 특히 식당 사업은 경쟁사들보다 경영성과가 2배 향상되었다.

단일 시장 지배력과 영향력을 위한 차별화 전략



우리가 보유하고 있는 지속적인 가치를 창출하는 표본 기업들과 100대 중소기업들의 시장 지배력의 원천을 분석한 결과 우리는 기업이 핵심 사업의 경쟁 분야에서 시장 지배력과 영향력을 획득하며 규모를 창출하는 4가지 기본 방법을 발견했다.

첫째, 고객 충성도를 확보하라. 가장 확고한 시장 지배력의 형태는 잘 정의된 고객층에서 형성된, 현저하게 높으며 구조적으로 안정된 수준의 고객 충성도에서 비롯된다. 신용카드 회사에서 최우수 고객의 보유율을 단 5퍼센트만 증가시켜도 회사의 가치는 75퍼센트나 증가한다. 이러한 가치 증가는 신규 고객을 유치함으로써 생기는 평생 가치의 확장, 보유율과 충성도의 변화로 인한 영구적인 성장률 증가에서 비롯된다.

둘째, 유통망을 지배하라. 상품이나 신규 혹은 기존 유통망에서 리더십을 확보하는 것은 시장 지배력과 영향력을 확립하는 두 번째로 흔한 수단으로 종종 추종기업들에 의해 많이 사용된다. 이것은 결코 새로운 발견이 아니다. 베니스는 향료와 차가 유럽까지 가는 중간 통로를 장악하여 한 어촌에서 1400년대 유럽에서 가장 부유한 도시로 변모했다. 델은 유통망에서 우위를 점하게 됨으로써 시장 지배력을 확립했고, PC와 워크스테이션업계에서 세계 시장의 리더십을 획득하게 되었다.

셋째, 제품 개발을 차별화하라. 우수한 제품 개발은 지속적 가치 창출 기업의 표본에서 볼 수 있는 가장 드문 형태의 시장 지배력과 영향력 증대의 방법이다. 지속적으로 가치를 창출하는 기업들을 분석해보면 5퍼센트 미만의 기업들이 이러한 방법에 의존하고 있다는 것을 알 수 있다. 그러나 우수한 제품을 개발할 수 있는 토대를 마련한 기업들은 종종 선점 기업들이 장악하고 있던 시장에 진입할 수 있고, 이익을 내면서 시장 점유율을 높일 수 있다.

마지막으로 자본을 확보하라. 인터넷 상의 자본 시장 확대는 우리에게 시장 지배력과 영향력을 확보할 수 있는 최종적이고 극적인 수단을 가져다주었다. 즉 시장 점유율이나 수익 풀과 관계없이 높은 시장 가치를 확립하면 대규모 투자와 합병이 가능하게 된다는 것이다. 그리고 궁극적으로 이렇게 '확립된' 자본을 배치함으로써 기업의 시장 지배력과 영향력을 확보할 수 있다. 대부분의 지속적이고 수익을 동반한 성장은 이러한 방식으로 이루어지지 않지만, 몇몇 경쟁 분야에서는 도전자 또는 최초 시장 선점 기업에게 지배력과 영향력을 부여하는 데 있어서 자본 시장이 제품 시장보다 중요한 역할을 했다.

적어도 하나의 강력하고 차별화된 핵심 사업이 없는 경우 지속적이며 수익을 동반한 성장을 하는 것은 매우 어렵다. 가장 오래 지속될 수 있는 성장 유형은 끊임없는 재투자, 사업 환경 변화에 대한 부단한 적응, 그리고 새로운 시장 · 지역 · 유통망 확장 등에 차입 자본을 이용할 수 있는 능력을 통해 이익을 얻는 강력하고 지배적인 핵심 사업에서 비롯된다. 경영진이 회사의 성장 전략을 개발, 보완, 재검토하는 데 있어서 가장 중요한 3가지 선결 과제를 요약해보면 다음과 같다.

첫째, 사업의 경계를 구분하고 핵심 사업을 재정의하라. 둘째, 고객과 경쟁기업, 그리고 산업의 수익 풀에 대해 지속적으로 시장 지배력과 영향력을 확보할 수 있는 차별화의 원천을 확인하고 검증하라. 셋째, 핵심 사업을 꼼꼼히 분석하고 그 핵심 사업이 최대한의 잠재력을 발휘하고 있는지를 평가하라.

3장 알렉산더 대왕의 딜레마



알렉산더 딜레마



알렉산더 대왕은 올림포스에서 에베레스트에 이르는 지구상에서 가장 거대한 지역을 정복하고 다스렸다. 모든 사람들의 이상적인 CEO 모델은 아니지만, 그는 모든 전투에서 승리해가며 4년도 안 되어 - 이는 최단 기록이다 - 4,000 마일에 이르는 영역을 차지하는 왕국을 구축했다. 하지만 그가 '지속적인' 가치를 창출했는가? 그가 죽은 후 단 몇 년만에, 그의 제국은 와해되었고 정복했던 영토들은 떨어져나갔다. 알렉산더의 문제는 초기 자원이 불충분했다거나 실행을 제대로 하지 못한 것이 아니었다. 장기적인 전략의 부재와 근동에서 네팔에 이르기까지 단기간에 획득한 엄청난 자원을 제대로 활용하고 공고히 하지 못한 것이 문제였다. 사실, 이 지역은 마케도니아라는 그의 핵심 지역으로부터 너무 멀리 떨어져 있어 통치 자원을 분산시킬 수밖에 없었고, 제대로 통치하는 것이 처음부터 어려운 일이었다.

핵심 사업에 닻을 내리는 데(그의 경우 정복한 영토를 지배하는 데) 실패하고 결국 신속한 영토의 확장이라는 업적을 무위로 만든 결정적인 문제는 모든 성장 전략을 아우르는 일반적 문제점의 대부분을 시사하고 있다. 지속적인 가치 창출의 성장 경로에 대한 경쟁 기업과의 비교 분석 결과는 핵심 사업 주변의 새로운 사업 영역을 선택하는 것은 대부분의 경우 수익을 동반한 성장을 새로이 가능하게 하거나 그렇지 않으면 산업 전체의 침체를 촉발시키는 결정이 된다는 것을 보여준다. 이러한 결정은 핵심 사업을 보호하고 거기에 투자하는 것과 인접 영역으로 확장하는 선택 사이에 근본적인 긴장이 있음을 시사한다. 기업이 이 긴장을 어떻게 해결하는가가 종종 기업 성장의 지속 가능성을 결정한다.

익숙하지 않은 인접 영역으로 사업을 확장했다가 적시에 핵심 사업으로 돌아가는 데 실패했던 기업들을 살펴보자. 1994년 퀘이커 오츠는 발포성 과일주스 회사인 스내플을 17억 달러에 인수하여 게토레이 음료 사업을 구축하려고 시도했다. 그러나 결국 수 년간의 심각한 내부 분열을 겪고서 10억 달러의 손실을 감수하며 스내플을 재매각하는 결과로 끝나고 말았다. 구찌는 새로운 경영진과 새로운 성장 전략 하에 밀접한 관련 제품인 저가 캔버스 상품을 백화점과 면세점 같은 대형 유통 채널을 통해 공격적으로 판매하기 시작하였다. 또한 시계에서 향수에 이른 다양한 제품에 대해 자사 상표의 라이선스를 제공했다. 그러나 매출은 증가했지만 수익은 떨어졌다. 구찌 브랜드의 가치는 퇴색했다. 별 수익을 내지 못하는 사업으로 쓸데없이 확장하여 핵심 프랜차이즈의 가치만 희석시킨 셈이다. 구찌는 결국 핵심 사업으로 돌아왔고 수익성 없는 신규 성장 사업을 처분했다.

그러나 인접 영역으로 진출하여 성공한 사례도 있다. HP의 이미징 앤드 프린팅 시스템 사업은 그 자체만으로도 1980년대에 창업한 이래 오늘날 189억 달러의 수익을 내는 강력한 고유 핵심 사업을 가지고 있는 지속적인 성장 기업으로 볼 수 있다. 이 회사의 과거 성장 유형과 미래의 전략적 로드 맵은 핵심 사업을 지속적으로 강화시키고, 그 사업을 이용해 더 크고 매력적인 인접 영역으로 확장해 가는 전략이 가지는 힘을 증명한다. 더 나아가 이들은 높은 시장 점유율을 가진 사업이 어떻게 인접 영역을 찾아 지속적으로 성장할 수 있는지를 보여준다.

HP는 4가지 유형의 인접 영역 확장을 통해 성장을 이끌어갔다. 첫 번째는 핵심 제품을 더욱 정교한 고객층에 맞추고 집중할 수 있게 하는 끊임없는 연구를 통한 새로운 고객층의 창출이다. 두 번째 유형은 관련된 상품군으로의 확장으로, 기술적 인접성과 잘 정의된 핵심 고객의 니즈에 의해 이루어진다. 예를 들어, 그래픽 아트 과정이 점점 더 디지털화함에 따라 회사는 그래픽 아티스트 고객층의 니즈를 더욱 잘 충족시키는 스캐너 시장에 성공적으로 진입할 수 있었다. 세 번째 유형은 핵심 제품 라인의 소모품과 후속 제품들에 대한 지속적인 연구를 통한 더 넓은 프린터 용품으로서의 확장이다. HP는 종이 시장에도 진출해 놀라울 정도의 높은 시장 점유율을 획득했다. 마지막 유형은 프린팅과 이미징 시장의 재개념화 - 모든 문서의 창작과 출력, 출판의 장이라는 관점에서 - 를 통한 또 다른 복사 및 프린트 과정으로의 확장이다. 이는 300억 달러 규모의 기업 시장을 신문, 서적, 기업용 복사 및 다양한 가정용 서비스를 포함하는 1,300억 달러 규모의 잠재 가치를 가지는 세계 시장으로 넓히도록 해주었다.