마켓리더의 조건

마켓리더의 조건

제러드 J. 텔리스․피터 N. 골더 지음/최종옥 옮김

시아/2002년 11월/410쪽/15,000원



제1장 개척자들은 정말 축복받은 것일까

질레트, 코크, 타이드는 현재 해당 시장을 주름잡는 브랜드로서, 수십 년간 같은 위치를 고수해 왔다. 이것을 두고 많은 연구자들은 󰡐브랜드가 일단 리더십을 얻게 되면 그것을 수십 년 간 유지해왔다.󰡑고 주장하고 있다. 또한 25개 마켓리더 중 19개 브랜드는 적어도 60년 동안 시장지배력을 고수하고 있다는 기사가 나기도 했다.

경영자들이 브랜드 리더십 유지를 중요하게 생각하는 데는 몇 가지 이유가 있다. 첫째, 오래된 브랜드가 고객의 관심을 받기 때문이다. 오래된 브랜드는 상대적으로 마케팅 비용을 적게 들여도 프리미엄 가격을 받을 수 있다. 이와는 대조적으로 새 브랜드나 시장이 작은 브랜드는 시장 진출과 인지도 획득을 위해 많은 마케팅 비용을 들여야 한다. 둘째, 마켓리더는 규모의 경제를 이용할 수 있다. 따라서 좁은 틈새 시장을 확보한 경쟁 상대에 비해 능률적인 경영 정책으로 더 높은 수익을 누릴 수 있다. 셋째, 이미 특정 부문에서 우위를 차지하고 있는 마켓리더는 새로운 관련 부문으로 프랜차이즈를 확대할 수 있으며, 새 부문에서도 쉽게 우위를 점할 수 있다. 반면 리더가 되지 못한 회사들의 경우, 매년 수천 개의 새 브랜드를 출시하고 있지만 대부분이 시장에서 자취도 없이 사라진다.

도대체 왜 이런 일이 일어나는 걸까? 많은 분석가들은 시장 진입 순서로 인해 이런 일이 일어난다고 말한다. 이들의 명제에 따르면 한 회사가 살아남을 가능성과 시장 점유율은 순전히 시장 진입 순서에 비례한다. 특히 어떤 시장에 처음 진출하거나 해당 시장을 개척한 회사는 성공 가능성이 매우 높으며, 영구적인 시장 점유율과 장기적인 시장 지배력을 보장받는다. 따라서 시장 지배력을 지속시키는 주요 원동력이 시장 개척 혹은 시장 진입 순서라고 알려지면서 사람들은 이것을 개척자의 이점 혹은 선도자의 이점이라고 부르고 있다.

하지만 이런 믿음이 사실일까? 유감스럽게도 개척자와 관련된 모든 손쉬운 관찰과 대부분의 공식 데이터에는 심각한 세 가지 문제점들 - 실패 배제, 개척자의 자기 신성화, 그리고 자기 본위적 시장 정의 - 이 있다. 이 문제점들은 이해하기 어려운 것들이 아니다. 하지만 이 문제점들은 별로 드러나 보이는 것이 아니기 때문에 오히려 치명적이다. 앞서의 연구들은 실패한 개척자들을 간과했고, 이로써 생존자 편향을 유도했다. 게다가 이 연구들은 경영자들의 셀프 리포트에 의존했는데, 이들은 자기 회사를 개척자로 묘사하는 성향이 있어서 사회적 동의 편향 또는 셀프 리포트 편향을 유지했다. 마지막으로 이 연구들은 시장 점유율을 과장하기 위해 시장을 좁게 정의하는 경향을 보이는데, 이것은 자기 본위적 편향을 유도했다.



제2장 기업의 역사를 통해 배우기

살아남은 회사의 경영자에게 개척자가 누구이며, 그들에 대해서 평가해달라고 요구하는 것은 많은 문제점이 있다. 이런 문제점을 피하기 위해 대안이 필요하다. 가장 훌륭한 대안은 역사나 문서기록에서 시장 발전과 관련된 정보를 얻는 것이다. 시장의 발전 과정을 조사하고자 할 때, 역사적 방법만큼 정확함과 통찰력을 제공하는 것은 없다. 역사적 방법이란 시장의 역사에 관한 다양한 보고서들 - 이것들은 사건이 일어난 시간과 가능한 근접한 시기에 서술된 것들이다 - 을 평가함으로써 시장 발전을 재구성하는 것이다.

역사적 방법이 갖는 가장 중요한 특징은 사건이 일어난 당시에 쓰여진 동시대의 보고서를 이용한다는 점, 즉 ‘동시대성’이다. 동시대 보고서는 현재의 우리 시각과는 본질적으로 다르게 시장에 대해 정의하고 있다. 퍼스널 컴퓨터 시장은 동시대의 기록이 갖는 중요한 예를 제공한다. 1975년 MITS가 최초의 퍼스널 컴퓨터인 알테어(Altair)를 판매했다. 그러나 그로부터 7년 후 비즈니스 신문들은 애플 컴퓨터를 퍼스널 컴퓨터의 개척자로 불렀다. MITS의 초기 성공은 장기적인 리더십으로 이어지지 않았다. 아니 오히려 너무 일찍 사장되어 버렸다. 그리고 수십 년이 흐른 지금 리포터들은 실패한 개척자는 잊고 성공한 브랜드인 애플에게 개척자의 왕관을 씌웠다. 역사적 방법의 두 번째 특징은 시장 발달에 대해서 독립적 혹은 중립적 시각을 가지고 연구하고자 노력한다는 점, 즉 ‘독립성’이다. 보통 서베이 리서치보다 각 회사나 시장의 중립적인 관측자들의 다양한 이야기를 사용하면 전체적인 시각이 한 회사나 관계자에 의해 달라지지 않는다.

역사적 방법의 세 번째 특징은 시장 발전에 대해서 새로운 시각을 제시할 수 있는 ‘풍부한 세부사항’을 제공하는 것이다. 이 방법은 오래 전에 잊혀졌던 이야기들을 찾아냄으로써 새로운 통찰력을 제시하고, 잠재적인 원인과 결과의 중요 단서를 찾을 수 있어 시간의 경과에 따른 시장 발전 모습을 재구성할 수 있게 한다. 역사적 방법의 네 번째 장점은 시장 발전 과정에서 같은 시기에 등장했던 유사한 회사들끼리 비교할 수 있다는 점이다.



제3장 시장개척자와 관련된 사실들과 지속적인 리더십의 실제 원인

개척자들은 정말 장기적인 마켓리더가 되는가? 지속적인 시장 지배력의 실제 원인은 무엇인가? 우리는 분석을 통해 다음과 같은 중요한 결론을 얻었다. 첫째, 시장 개척자들이 리더로 존속하는 경우는 드물다. 그들 대부분의 시장 점유율은 낮았거나 아니면 아주 실패했다. 사실 시장 개척은 지속적인 성공의 필요충분 조건은 아니다. 둘째, 지속적인 시장 지배력의 실제 원인은 비전과 의지이다. 지속적인 마켓리더들은 대량 소비시장을 겨냥한 혁명적이고 고무적인 비전을 가지고 있다. 또한 리더들은 역경 속에서 자신의 의지를 관철하고 부단하게 혁신하며, 금융 재원을 투자하고 자신의 비전을 실현시키기 위해 자신을 헌신한다. 우리는 이것들이 바로 지속적인 시장 지배력의 요소라고 믿고 있다. 우리의 통계자료는 개척자가 성취한 것이라고 여겨지는 전통적인 네 가지 기준 - 장기적인 성공, 시장 점유율, 시장 지배력, 그리고 리더십의 존속 - 에 초점을 맞추고 있다.

장기적인 성공에 대해 말해보자. 시장에 처음 진출한 자가 결국에는 성공한다는 사실을 무엇으로 보증할 수 있는가? 새로운 부문에 진출하는 일은 아주 어렵고 위험한 일이기 때문에 결국에는 개척자들이 성공한다고 생각해왔다. 하지만 시장을 전통적인 시장과 하이테크나 디지털 제품 시장으로 나누어 조사한 결과, 전자에서 개척자의 실패율은 71퍼센트, 후자는 50퍼센트가 나왔다. 후자의 시장에 진출한 브랜드들의 나이가 얼마 안 되는 데도, 반수가 이미 실패했다는 사실을 참고해야 할 것이다.

둘째, 시장 점유율을 보자. 과거 연구에 의하면 시장 개척의 커다란 혜택 중 하나는 개척자들이 차지하는 높은 시장 점유율이었다. 그러나 우리가 알아본 바에 의하면 개척자들의 평균 시장 점유율은 겨우 6퍼센트 밖에 안 됐다. 심지어 시장 개척이 중요시되고 있는 하이테크와 디지털 시장조차 개척자의 평균 시장 점유율은 겨우 8퍼센트에 불과하다.

셋째는 시장 지배력이다. 시장 지배자란 용어는 한 제품부문에서 최고의 시장 점유율을 확보한 브랜드를 뜻한다. 그렇다면 시장 개척자들이 자기 제품부문에서 선두주자가 되는 것은 얼마나 자주 있는 일인가? 과거의 몇몇 연구에 따르면 모든 시장 지배자의 반수 이상은 각 시장의 개척자라고 여겨졌다. 하지만 우리의 분석에 따르면 시장 개척자가 시장 지배자가 되는 일은 정말 드문 일이었다. 우리의 연구 대상이었던 66개 부문 중에 개척자가 리더로 있는 부문은 고작 여섯 개뿐이다.

마지막은 리더십의 존속이다. 리포터들은 개척자가 시장 지배자로 남는다는 사실의 예로 코카콜라 이야기를 자주 든다. 하지만 과연 그 개척자들이 리더십을 얼마나 오래 유지하는지에 대해 의문이 생긴다. 조사 결과, 모든 부문에서 개척자들이 가진 리더십은 그렇게 오래 지속되지 않았다. 우리가 선정한 샘플을 보면 개척자의 반수가 5년 이상 리더였으며, 나머지 반은 리더로서 5년을 못 버텼다. 짧은 기간 동안의 리더십으로는 큰 이득을 얻지 못한다. 그 이유는 그 기간 동안 제품 판매량이 크게 늘지 않을 수 있기 때문이다.

이러한 뜻밖의 결과들은 다음과 같은 의문을 불러일으킨다. 시장 개척자가 아니면 누가 시장 지배자인가? 현재의 리더들은 시장 개척자보다 수년 늦게, 가끔은 수십 년 늦게 해당 부문에 진출한 편이었다. 전 부문을 통틀어 현재의 리더들은 시장 개척자에 비해 평균 19년 정도 늦게 시장에 진출했다. 웹 브라우저의 경우 현재의 리더인 인터넷 익스플로러는 개척자보다 5년 늦게 시장에 진출했고, PC의 현재 리더인 델도 개척자보다 9년 늦게 등장했다.

그렇다면 과연 지속적인 시장 지배력의 특징은 무엇인가? 그들이 실패자와 다른 점은 무엇인가? 그들이 개척자가 아니었음에도 지속적인 시장 지배력을 가질 수 있었던 실제 원인은 무엇인가? 우리는 지속적인 리더가 남보다 나은 경영을 할 수 있었던 다섯 가지 요소를 찾아냈다. 그것은 비전, 끈기, 기술 혁신, 금융 투자, 그리고 자산 레버리지이다.



제4장 대량 소비시장에 대한 비전 갖기

비전을 구성하는 필수 요소는 대량 소비시장을 집중 공략하는 것이다. 레이 크록은 값이 싼 패스트푸드의 대량 소비시장으로 미국 전역과 전 세계를 겨냥하겠다는 비전을 갖고 있었다. 빌 게이츠는 모든 가정과 책상에 값싼 컴퓨터를 보급하겠다는 대량 소비시장을 계획했다. 그러나 사실 대량 소비시장은 완제품의 경우 마케터들이 기피하는 대상이다. 대부분의 전략가들은 세분화와 차별화의 중요성을 강조한다. 세분화는 시장을 비슷한 소비자들의 집단으로 나누는 것으로, 이 집단을 세분시장이라고 부른다. 차별화란 마케터가 세분시장의 욕구에 보다 정확하게 어울리도록 제품 디자인을 바꾸는 전략이다. 일반적으로 세분화와 차별화를 추구하는 회사는 특징 없는 제품을 대량 소비시장에 내놓는 회사에 비해 더 높은 가격을 보장받는다고 인식되고 있다. 그러나 대량 소비시장은 비전을 가진 마케터가 출시한 신제품에 대해 전혀 다른 시각을 보여준다. 실제로 대량 소비시장을 지향하는 것은 시장 진출자에게 다음과 같은 세 가지 중요한 이득을 줄 수 있다.

첫째, 대량 소비시장에 도달하기 위해서는 그 시장이 원하는 가격을 목표로 삼아야 하는데 이 목표는 경영자로 하여금 모든 연구 과정과 생산 노력을 가격에 맞게 조절할 수 있게 한다. 둘째, 일단 대량 소비시장의 문이 열리면 원가를 낮출 수 있는 규모의 경제가 가능하다. 원가가 낮으면 낮은 단가라 하더라도 어느 정도 마진을 얻을 수 있다. 셋째, 대량 소비시장을 겨냥한 대규모 운영방식은 연구에 많은 노력을 쏟아 붓는 일을 쉽게 지원할 수 있다. 이러한 연구는 곧바로 원가 절감이나 품질 향상을 가져올 수 있고, 이어서 더 많은 소비자를 유인하고 대량 소비시장의 확장을 가능하게 한다.

대량 소비시장의 문을 열어서 생기는 규모와 수익은 후발주자라 할지라도 작은 세분시장에만 집중하고 있는 개척자의 경험과 기술적 우위를 추월할 수 있게 만든다. 그리고 어느 순간 이 후발주자들이 그 동안 개척자들이 매달려온 틈새시장의 욕구까지 충족시키게 된다. 그렇게 되면 개척자는 별 도리 없이 시장에서 밀려날 수밖에 없다.

마이크로프로세서의 예를 살펴보면 대량 소비시장을 좌우하는 주요 원동력이 무엇인가를 알 수 있다. 대량 소비시장에서는 아무리 마진이 작더라도 원가 절감과 품질 향상, 시장 확대에 투자할 만큼 큰 수익이 발생한다. 이런 원동력을 잘만 이용한다면 경쟁회사보다 한발 앞서 막대한 이익을 올리는 동시에 해당 시장의 리더십까지 획득할 수 있다. 인텔은 회사가 태동된 지 겨우 3년 만인 1971년, 마이크로프로세서를 개발했다. 그런데 다른 회사들이 마이크로프로세서의 시장 가능성을 애써 무시하고 있을 때 인텔이 혁명의 선봉에 나선 이유는 무엇일까? 그것은 인텔이 가지고 있던 대량 소비시장에 대한 남다른 비전 때문이었다. 그러나 당시 컴퓨터 사업분야에서 우위를 차지하고 있고, 막대한 수입과 많은 수의 유능한 연구 요원, 거기다 넓은 연구시설까지 갖춘 회사로서 마이크로컴퓨터나 프로세서를 생산하기에 가장 유리한 조건을 가졌던 IBM은 소수의 기업체들이 필요로 하는 높은 마진의 값비싼 대형 컴퓨터를 집중적으로 생산했다.

오늘날 인텔의 성공 비결은 창업자가 가진 비전이었다. 이 비전으로 인해 인텔은 틈새시장을 겨냥한 특수 칩보다는 대량 소비시장을 겨냥한 일반 칩을 개발했고 엄청난 성공을 거둘 수 있었다. 이 사례를 보더라도 특별한 틈새시장보다는 대량 소비시장을 목표로 할 때 보다 많은 이익을 얻는 것을 알 수 있다. 또한 이 사례는 대량 소비시장이 발전하게 되는 강력한 원동력을 보여 준다. 특히 초기 성공을 위한 원동력을 지속시키기 위해서 분명한 비전이 얼마나 중요한 역할을 하는지 알게 해준다.



제5장 비전이 갖고 있는 특별한 가치

맥도널드와 질레트, 그리고 페더럴 익스프레스에 대해서 생각해보자. 현재까지 알려진 바와는 달리 이들 회사들은 해당 시장의 개척자들이 아니다. 이들은 이미 존재했던 시장에 진입한 회사들이다. 이들 중 적어도 두 회사는 성공 가능성이 없었는데도 살아남았고 현재는 대기업이 되었다. 이 회사들의 발자취를 뒤쫓던 우리들은 그들이 독특한 비전에 뿌리를 두고 있다는 사실을 알았다. 이러한 비전은 이 회사들을 경쟁 회사와 구별시켜 주고, 그 회사만의 고유한 문화를 만들어주고, 영속적인 성공의 토대가 된다. 그렇다면 과연 비전이란 무엇인가? 비전의 확실한 요소에는 앞서 말한 대로 대량 소비시장을 공략할 만한 새로운 아이디어가 포함된다. 맥도널드는 바쁜 사람들을 위해 깨끗한 분위기와 저렴한 가격의 패스트푸드를 선보인다는 새로운 아이디어에서 나왔다.

이러한 비전들은 지금 보기에는 너무 단순하고 분명해 보이지만 처음 제시되었을 당시에는 실현 불가능하고 급진적이며 어리석은 생각으로 보였다. 오늘날 트럭과 비행기 같은 전용 수송수단을 이용해, 약속한 시간 안에 물건을 배달하는 프레드릭 스미스의 속달 우편 아이디어가 얼마나 가치가 있는지는 긴 말이 필요 없다. 하지만 이 아이디어가 처음 세상에 나왔을 때만 해도 다른 회사들의 관행과 인식에 어긋나는 것이었다. 이러한 비전이 처음 제시되었을 때 그 당시의 많은 회사들이 거부하는 이유는 그들이 완전히 다른 세계관에서 일하기 때문이다. 그러나 이러한 비전의 씨앗은 그것이 처음 제시되었을 당시, 시장에 나와 있던 제품 속에 이미 들어 있었다. 그런데도 그 제품을 팔고 있던 회사들이 자기만의 좁은 세계관에 너무 빠져있다 보니 그 속에 담겨 있는 통찰력을 제대로 이해하지 못했던 것이다.

페더럴 익스프레스의 창업자인 스미스는 1965년 예일 대학에 재학하고 있던 시절, 학기말 리포트를 쓰다가 항공 화물기 서비스에 대한 아이디어를 얻었다. 제출된 그의 리포트의 점수는 실현 가능성이 희박하다는 이유로 C학점이었다. 실제로 그가 페더럴 익스프레스를 설립할 당시 그의 생각대로 사업하는 서비스 업체가 없었다. 더구나 스미스의 노력도 그다지 중요한 것으로 인식되지 않았다. 당시 시장의 리더였던 에머리 항공화물의 CEO인 존 에머리는 1974년과 1975년에 일부 사업 부문을 빼앗기고도 페더럴 익스프레스를 ‘비싼 장난감’이자 성공하기 힘든 회사로 치부했다. 우편 서비스 업계인 미국 우정공사 역시 항공 운송보다 정규 우편 배달에 중점을 두었고 이에 만족하고 있었다. 스미스가 페더럴 익스프레스를 설립하고 이 회사가 꾸준한 성장세를 보이고 있을 때도, 월스트리트의 투자가들은 이 회사가 몇 달 못 버틸 거라고 생각했다.



제6장 모든 역경을 딛고 살아남기

질레트가 안전 면도기를 개발한 일은 시장에서 혁신적인 기술을 도입할 때 끈기가 얼마나 중요한지를 가르치고 있다. 질레트는 당시를 이렇게 회상한다. “그 일에 자그마치 6년이 걸렸다. 난 그 동안 면도날 개발에 매달렸다. 얇은 철판을 단련하고 담금질하여 평면은 유지하되 힘을 줘도 휘지 않게 하는 방법을 알 만한 사람을 찾아야겠다는 일념에서 보스턴의 칼 만드는 사람과 기계 공장은 모두 방문했으며, 뉴욕과 뉴어크까지 찾아갔다. 심지어는 매사추세츠 기술 연구소에서도 실험했지만 결과는 실패로 끝났다.” 질레트는 면도기 개발에 6년이라는 시간과 숱한 고생, 그리고 수많은 사람들의 수고가 요구될 줄은 꿈에도 몰랐다.