턴어라운드 경영

턴어라운드 경영

사에구사 다다시 지음/이선희 옮김

바다출판사/2002년 8월/386쪽/13,000원



1. 구멍 뚫린 개혁

벼랑 끝에 서다

태양산업의 본사는 도쿄 중심지에서도 황궁과 마주한 곳에 자리잡고 있다. 도쿄주식시장에 상장된 대기업으로 연간 매출은 3,200억 엔이다. 이 업계가 최고 인기를 구가하던 시절에는 공격적인 경영으로 사람들의 주목을 받았고, 지금도 회사 이름을 말하면 모르는 사람이 없을 정도다. 하지만 성장이 뒷걸음친 지는 오래 되었고, 지금은 대학생들의 취업 인기 순위에서도 찾아볼 수 없을 정도로 추락했다.

태양산업 28층에 있는 임원 회의실에는 지금 임시 전략회의가 열리고 있다. 사장인 가가와 고로는 커다란 테이블 중앙에 앉아서 스크린에 나타나는 선명한 색깔의 그래프와 그 자리에 앉아 있는 23명의 이사들과 집행위원들의 표정을 번갈아 바라보았다. 경리부장이 이번 결산에 대한 전망을 하기 시작하자 생각보다 훨씬 심각한 숫자에 가가와는 이맛살을 찌푸렸다. 그것이 임원들에게 커다란 충격으로 비춰지기를 기대했지만 임원들은 그와 눈길을 마주치지 않으려고 거의 표정이 없는 얼굴로 스크린과 서류를 번갈아 쳐다볼 뿐이었다.

지난 주, 경제 잡지의 비판 기사도 그의 심기를 불편하게 만들었다. ‘태양산업, 상반기 실적 부진’. ‘아스타사업본부, 축소할 것인가?’, ‘경영개혁 계속 지연’, ‘조직 체질개선 불투명‘과 같은 부정적인 기사들…. 그러나 이렇게 수치스러운 비판 기사들도 임원들에게 별로 자극을 준 것처럼 보이지 않았다. ’아픔을 느끼지 못하는 건가….‘ 임원들의 얼굴을 둘러보면서 그는 마음속으로 불만을 감출 수가 없었다.

감추어져 있던 최후의 카드

다음 날이었다. 가가와 사장은 아침에 출근하자마자 수화기를 들었다. 1년 전부터 벼르고 벼르던 일을 실행할 때가 왔다고 결심한 것이다. 전화는 오사카에 있는 자회사, 동아테크 사장실로 직접 연결되었다. 가가와의 예상대로 사장인 구로이와 간타는 이미 회사에 출근해 커피를 마시고 있던 참이었다. 통화한 시간은 그렇게 길지 않았다. 그러나 전화를 끊고 나서 구로이와는 책상에 앉은 채 고개를 갸웃거리며 잠시 생각에 잠겼다. ‘왜 갑자기 도쿄로 오라는 것일까…?’

지금부터 6년전, 재계에 있던 어떤 사람을 통해 태양산업에게 동아테크를 사달라는 이야기가 들어왔다. 당시 동아테크는 연간 매출 120억 엔으로 적자의 늪에 빠진 지 이미 오래되어서 오늘 쓰러질지 내일 쓰러질지 모르는 기업이었다. 결국 당시 사장의 판단으로 구로이와는 동아테크의 재건을 떠맡게 되었다. 그로부터 6년이 흘렀다. 동아테크의 매출은 2배에 가까운 210억 엔으로 증가했다. 그리고 모기업이 허락하기만 하면 주식을 상장할 수도 있는 우량기업이 되어 있었다.

일주일 뒤, 도쿄 본사로 출근한 구로이와는 즉시 사장실로 향했다. 가가와는 마치 어린아이를 다루는 듯한 말투로 다짜고짜 본론으로 들어갔다. “구로이와, 자네가 다시 돌아와 주었으면 좋겠네. 아스타사업본부를 재건해주지 않겠나?” 보통 사람이라면 일단은 정중하게 사양했으리라. 그러나 구로이와는 아무 말 없이 고개를 숙인 채 희미하게 미소를 지었다.

“사장님, 그 사업본부는 적자가 나기 전부터 10년이 넘게 정체된 상태로 있었습니다. 특단의 대책이 없는 이상… 상당히 흔들리게 될 겁니다.” “지금까지는 아무도 그 일을 해낼 수 없었네. 이번에야말로 철저하게 개혁해 주게.” 다음 순간 구로이와는 지금까지 아무도 입에 담지 못했던 충격적인 발언을 터뜨렸다. “차라리 사업을 철수하는 것은 어떨까요?”

태양산업의 역사와 함께 출발한 아스타사업본부를 매각한다는 것은 태양산업의 역사를 부정하는 것이기도 했다. 그러나 가가와는 역사적인 발언으로 맞받았다. “사원들에게 철저한 각오를 보여주게. 만일 사업본부를 재건하지 못하면 사업매각이나 폐쇄의 절차를 밟겠다고 말이야.” 구로이와는 이의를 제기하지 않았다. 사원들의 나약한 마음을 없애기 위해서는 퇴로를 차단하는 수밖에 없다는 사실을 동아테크를 통해 경험했기 때문이었다.

“사장님, 시간은 얼마나 주시겠습니까?” “최대로 줄 수 있는 기간은 2년일세.”





2. 조직 내부에서는 무슨 일이 일어나고 있는가?

‘태양산업 아스타사업본부를 개혁하라!’는 지시를 받고 구로이와는 동아테크 후임자에게 업무를 인계한 뒤 10월 10일, 도쿄에 있는 본사로 출근했다. 회사에 출근하여 회의실 문을 여는 순간, 그는 생각지도 못한 광경에 순간적으로 멈칫했다. 최소한의 인원으로 회의를 할 생각이었는데 눈앞에는 30명이 넘는 사람들이 회의실을 빼곡이 메우고 있는 것이 아닌가.

“새로 오신 사업본부장님의 말씀이 있겠습니다.” 구로이와는 자리에서 일어났지만 자세한 방침을 말할 생각은 없었다. “아스타사업본부는 지금까지 엄청난 거액을 투자했습니다… 만일 2년 내에 흑자로 돌아서지 못한다면… 이 사업에서 철수할 수밖에 없다는 결론에 도달했습니다.”

그러나 참석자들의 표정에서는 별다른 변화를 찾아볼 수가 없었다. 사람들은 마음속으로 주판알을 퉁기고 있었다. 그러나 D제품군 생산관리팀장 호시 데쓰야는 즉석에서 다른 반응을 보였다. 아무리 추락한 기업에도 인재는 있는 법이다.

드디어 본격적인 회의가 시작되었다. 야마오카 기획실장은 익숙하게 회의를 진행했다. 그는 먼저 상반기 결산과 하반기 전망을 보고했다. 예상되는 연간 매출은 작년보다 훨씬 적은 410억 엔이다. 상반기로 넘어온 적자는 13억 엔에 이를 전망이지만 하반기에는 어떻게 해서든 8억 엔을 넘지 못하게 해서 연간 적자를 21억 엔으로 묶는다고 했다. 아스타사업본부에는 크게 나누어 6가지 제품군이 있다. 총 매출 410억 엔 가운데 A제품군의 매출은 130억 엔으로 올해의 경상이익은 약 5억 엔이며, B제품군의 매출은 90억 엔으로 올해의 경상이익은 약 4억 엔이다. 다시 말해, A, B 제품군을 합쳐 220억 엔의 매출에 9억 엔의 이익으로 가까스로 먹고 살아가는 상태였다.

회의는 계속 되었지만 그것은 회의가 아니었다. 모든 의제에 똑같은 패턴이 반복되었다. 구로이와의 머릿속에는 경계경보를 발령하는 빨간 램프가 깜빡이기 시작했다. 가장 실망스러운 일은 하루종일 진행된 회의에서 경쟁 기업 이야기가 거의 나오지 않았다는 사실이다.

일주일이 지난 후 구로이와는 즉시 젊은 중간간부 50여 명과 개인면담을 할 계획을 세웠다. 목적은 물론 사내의 현실을 파악하고 개혁의 실마리를 발견하는 것이지만 또 한 가지 중요한 목적이 숨어 있었다. 그는 두 달간의 조용한 관찰이 끝나면 즉시 ‘개혁 태스크포스팀’을 구성하여 이 사업본부를 어떻게 개혁할지 시나리오를 만들 생각을 하고 있었고, 이번 개인면담을 통해 그들을 선발할 계획이었다. 그는 한 사람씩 불러 짧게는 1시간에서 길게는 3시간에 걸쳐 이야기를 나누었다.

면담 일정이 거의 끝날 무렵, 구로이와는 매우 흥미로운 사람을 만났다. 공장에서 생산관리부장으로 일하고 있는 50세의 가와바타 유지였다. 그는 젊은 시절 유럽에 파견되어 유럽판매법인을 설립하느라 뛰어다니고, 국내에서는 영업기획부에서 마케팅 기획업무를 맡기도 했다. 그는 40세에 사업본부가 미국에서 매수한 작은 회사의 사장으로 파견나갔다가 4년 전에 일본으로 돌아와 지금은 공장의 생산관리부장을 맡고 있었다. 그러나 때마침 아스타사업본부의 실적이 약화되자 그는 혹독한 합리화계획을 작성했다. 그것은 생산활동을 모두 협력회사에 외주를 주고 사업본부는 개발과 판매로 특화한다는 내용이었다. 그러나 그 계획은 구상한 대로 실현되지 않았다. 공장장과 공장 스태프들이 완강하게 저항하자 하루타 상무와 전임자들이 타협을 허용했기 때문이었다.

구로이와는 다른 면담과 마찬가지로 깊은 부분까지 파고들어 세밀하게 질문했지만 가와바타의 대답에는 전혀 막힘이 없었다. 구로이와는 그가 2년 전에 하루타 상무에게 개혁에 대해 진언했다는 이야기를 다른 직원을 통해 들은 적이 있었다. 더군다나 그는 젊은 직원들에게 인기가 높았다. 구로이와는 그에게 강한 흥미를 느꼈다.

외부 컨설턴트이자 동아테크에서 같이 개혁을 이끌었던 이가라시가 구로이와의 귓가에 대고 나지막히 속삭였다. “이제야 겨우… 나타났군요. 하하하.” 태스크포스팀의 리더가 나타났다는 뜻이었다.

“나는 일단 밑바닥에 가장 가까운 곳까지 내려가서 현장의 블랙박스를 억지로 뜯고 그곳에서 출발하여 전체와 부분이 모순 없이 이어진 한 장의 그림을 그리지 않으면 안 된다. 그나저나 이 조직의 병을 어떤 구도로 정리해야 할까? 사업본부의 간부들은 그 한심한 전략회의에서 개발방침을 결정하고 있다. 그러나 그 시점에서 고객이 제품에서 얻을 수 있는 이점까지는 철저하게 검토하지 않는다. 개발과 시간과 돈을 들여 제품이 완성되면 그것을 생산관리팀장에게 인계하고, 그 시점에서 겨우 어떻게 팔아야 좋을지를 생각하는 것이다. 이것은 순서가 완전히 뒤바뀌지 않았는가! 그런데 더 이상한 일은 그 다음이다. 아스타판매의 사장이 신제품을 무시하고 다른 제품을 확대 판매하려고 하면 그것이 허용된다는 점이다. 엄청난 개발비와 시간을 들여서 개발한 신제품이 그대로 방치되는 것이다. 더군다나 아스타판매의 지사에서는 지사장이 지역성이라는 명목으로 본사의 판매전략을 마음대로 가공했다.

서로에게 책임을 전가하는 분위기는 기업 조직을 침체시킨다. 침체된 기업은 조직 전체에 피해의식이 축적되어 있다. 그러나 아스타본부는 결코 바보들의 집합이 아니다. 한 사람 한 사람을 보면 모두 뛰어나고 지적 수준이 높은 사람들도 많다. 이제부터 회사를 엉망으로 만들고 있는 안이한 구조를 바꾸지 않으면 안 된다. 이것은 결코 쉬운 일이 아니다.

아스타사업본부는 회사 내부를 이쪽 끝에서 저쪽 끝까지 관통하고 있는 전략이 없는 상태이다. 앞으로 2년 동안 얼마만큼 바꿀 수 있을까? 만일 실패하면 아스타사업본부에서는 정말로 손을 떼야 한다. 어쨌든 그때까지 내가 할 수 있는 일에 최선을 다해야 한다.“



3. 개혁의 실마리가 되는 컨셉을 잡는다

구로이와는 아스타사업본부에 부임한 지 2달이 지난 12월 1일, 개혁 시나리오를 만들기 위해 개혁 태스크포스팀을 발족했다. 적자는 여전히 계속되고 있었고, 모든 사람이 다치지 않고 합의할 수 있는 방안을 찾을 단계는 지났다. 개혁팀에는 아스타사업본부에서도 가장 독특한 사람들을 모으지 않으면 안 됐다. 문제의 근본적인 해결을 위해서 한결같은 마음으로 다가서는 용기있는 사람, 독자적인 생각을 신선하게 말하고 사람들을 하나로 모을 수 있는 사람, 개혁 태스크포스팀의 작업이 끝난 다음에는 스태프에 남지 않고 각 부서에 들어가서 손익에 대한 책임을 지고 진흙탕 속에서 새로운 사업을 만들어낼 수 있는 간부후보생 등이 태스크포스팀의 일원으로 적합했다.

구로이와는 가장 주목했던 가와바타 유지를 선택했다. 이로써 구로이와와 이가라시, 가와바타 등 세 명의 개혁 리더가 태스크포스팀을 주도하게 되었다. 그리고 이 일에 모든 열정을 쏟아야 할 상근 멤버 4명이 정해졌다. 생산 부문에 정통한 가와바타 유지 외에 D제품군 생산관리팀장인 호시 데쓰야, 개발센터의 개발기술 과장인 네코타 요지, 그리고 아스타판매 영업기획실 과장인 고테가와 오사무!

이 4명과 함께 현재 소속된 부서에서 일하면서 필요에 따라 동원될 4명의 비상근 멤버도 정해졌다. 공장 제조부 차장인 오다케 마사오, A, B 제품군 생산관리팀장을 거쳐 현재 아스타판매 애프터서비스 과장인 아카사카 사부로, 공장의 품질관리부를 거쳐 현재 기획실 대리인 하라다 다스케, 본사 인사부와 총무부를 거쳐 현재 아스타판매 지사 영업부 주임인 아오이 히로시가 그들이었다.

이 8명으로 구성된 조직은 중간간부의 각 연령 대를 대표할 뿐만 아니라 6가지 제품군의 지식과 함께 개발에서 영업에 이르는 기능별 조직의 경험도 갖추고 있는 다양한 조직이라고 할 수 있었다. 구로이와는 팀원들 앞에서 말했다. “우리가 해야 할 일은 앞으로 넉 달 동안, 늦어도 3월 말까지 사업본부의 개혁안을 실행할 수 있는 범위에서 정리하는 거야. 성역은 없어. 사업본부를 뿔뿔이 흩어놓든, 공장을 폐쇄하든, 판매경로를 바꾸든, 누구를 해고하는 것도 가능하다. 여기서는 무슨 일이든 가능하니까!”

500장의 카드

합숙훈련에 들어간 태스크포스팀의 멤버들은 회의실의 한쪽 벽에 붙어 있는 새하얀 모조지 앞에 모였다. “지금부터 모든 문제점을 카드에 쓰고, 그것을 벽에 있는 모조지에 붙이면서 개혁의 출발점을 정리해보겠습니다.” 이가라시는 일단 한 가지 주제를 제시했다.

<고객의 불만은 무엇인가? 우리는 왜 고객을 만족시키지 못하는가?>



우리는 카드마다 질문은 자유지만 비판은 하지 않기로 했다. 의견을 장려하기 위해서였다. 20～30장의 카드가 나오고 그것을 제출자가 읽는 과정이 끝나자 이가라시는 다음 주제를 내밀었다. 주제가 내부 문제에 이르자 마치 봇물이 터진 것처럼 수많은 카드가 앞을 다투어 나왔다. 영업부의 고테가와는 “개발부는 영업부에서 하는 말에 귀를 기울이지 않는다.”고 쓰자, 기획실에서 온 하라다는 “영업부는 개발부의 의도를 알려고 하지 않는다.”고 썼다. 그리고 공장에서 온 오다케가 “공장과 영업부는 서로 원수처럼 으르렁거리기만 한다.”고 나란히 붙이자 가장 중요한 세 부서의 반목이 그대로 벽에 나타났다.

창밖에 어둠이 내려앉을 무렵에는 약 500장의 카드가 벽에 붙었다. 구로이와가 말을 열었다. “이제 전부 토해냈나? 문제는 지금부터 시작이다. 이 500장에서 무엇을 끌어낼 것인가?” 그 말에 사람들은 약속이라도 한 듯이 모두 입을 다물었다. 너무도 많은 카드에 완전히 압도당한 것이다.

컨셉의 필요성

저녁 식사를 마치고 카드를 정리하는 작업을 시작했다. 그러나 사람들은 이것을 어떻게 정리해야 할지 난감하기만 했고, 정리 방법을 두고 옥신각신하기 시작했다. 이가라시는 시계바늘이 10시가 되서야 잠시 끼어 들었다. “이 모습은 지지부진하게 개혁이 진행되지 않는 아스타사업본부의 축소판 같군요. 여러분은 이 문제들을 분류하려고 시도했습니다. 하지만 지금 필요한 것은 분류 방법이 아닙니다. 그럼 무엇이 필요할까요? 그것은 모든 사람이 공유해야 할 사고방식, 즉 컨셉입니다. 만일 여러분이 똑같은 컨셉을 공유할 수 있다면 비로소 공통의 척도를 적용해서 분석과 논의를 할 수 있게 됩니다.”

합숙 이튿날 이가라시가 파워포인트를 이용해서 개혁의 기본 컨셉을 설명하기 시작했다. 첫 번째 컨셉은 사업의 원점인 ‘장사의 기본 사이클’이라는 것으로 어이가 없을 정도로 간단한 사고방식이었다. 사업의 최종목표는 고객에게 제품이나 서비스를 파는 것이다. 경쟁기업도 ‘개발-생산-판매-고객의 사이클’을 돌리면서 제품이나 서비스를 보내고 있다. 기업이 살아남는 열쇠는 이런 고객들의 요구에 어떻게 조직적으로 신속하게 대응하느냐에 달려 있다.

합숙 마지막날인 토요일 아침, 가장 먼저 말문을 연 사람은 이가라시로 오늘의 주제는 전략이었다. “만일 장사의 기본 사이클을 빨리 돌릴 수 있는 조직을 만들었다고 해도 전략이 모호하다면 효과는 나오지 않습니다. 허술한 전략을 빠른 속도로 돌리면 오히려 문제만 발생할 뿐이지요. 지금 아스타사업본부 사람들은 회사에서 무엇을 원하고 있는지 전략 스토리를 보지 못하고 있습니다. 사원들이 전략을 보지 못하는 첫 번째 이유는 전략이 조직 말단까지 전달되지 않기 때문이지요. 비즈니스 유닛 안에서 전략연쇄가 이어지면 전체전략과 개발전략, 영업전략, 경영활동이 끊이지 않고 이어지기 시작하지요.”

다음에는 구로이와가 일어나서 합숙의 최종 정리에 들어갔다. 그는 차트를 통해 개혁의 세 번째 컨셉을 보여주었다. 차트 안에 있는 세 개의 원 안에는 비즈니스 프로세스, 전략이 적혀 있었고 나머지 하나에는 물음표가 있었다. “개혁 태스크포스팀은 앞으로 아스타사업본부의 전략을 다시 짜야 해. 그리고 그것에 들어맞는 형태로 장사의 기본 사이클, 요즘 말로 비즈니스 프로세스가 신속히 돌아가는 조직을 설계해야 해. 그런데 왜 이 두 가지를 다시 만드는 걸까?” 그 말은 곧 2개의 컨셉이 지향하는 마지막 하나의 원에 대한 질문이었다.