위대한 장군들의 경영전략

승리한 전쟁에서 배우는 위대한 장군들의 경영전략

허먼 S. 네이피어 외 지음/김원호 옮김

시아출판사/2002년 8월/208쪽/10,000원



I. 전략 경영으로 승리를 결정하라

원한다면 얻으리라

1805년, 나폴레옹을 굴복시키기 위해 오스트리아와 이탈리아의 연합군은 기습을 구상 중이었다. 그들은 연합군이 이탈리아로부터 진격하면 동시에 오스트리아의 다른 부대가 독일 남부로 돌아가 양면에서 프랑스를 공격한다는 계획을 세웠다. 그렇게 되면 나폴레옹은 군대를 둘로 나눌 수밖에 없을 것이란 예상을 했던 것이다. 그해 9월 모든 계획이 마무리되었을 때 오스트리아군의 일부는 이미 독일 남부에서 진지를 구축하고 공격 명령을 기다리고 있었다. 이에 러시아도 지원군을 보내기로 약속했다.

오스트리아 군의 이동에 대한 첩보를 보고 받은 나폴레옹은 그들의 의도를 금새 알아챘다. 나폴레옹은 적의 오른쪽을 급습하기 위해 주력 부대를 동쪽으로 돌아가도록 했다. 그리고 정찰대로 하여금 오스트리아 군과 교전을 벌이게 했다. 이로 인해 오스트리아 군은 프랑스 군이 정면돌파를 할 것으로 예측했다. 하지만 나폴레옹의 계획은 동쪽으로 돌아 접근하는 군대와 나머지 군대를 울름 지역에 집중시켜 적의 한쪽 부대를 섬멸하는 것이었다. 프랑스 군 주력 부대의 배치가 끝났을 때 오스트리아 군은 이미 위험에 빠져 있었다. 연합군의 반도 안 되는 전력을 한 곳에 집중함으로써 적을 격퇴시킨 나폴레옹은 적의 후방 보급로까지 차단하고 또 다른 적인 러시아 군의 진격을 저지했다. 울름 전투는 그렇게 나폴레옹의 승리로 끝났다.

전략이란 매우 광범위하면서도 복잡한 개념이다. 전략이란 전체 구조 안에는 수많은 요소들이 녹아 있다. 처음에는 개별 요소들을 하나하나 따져보고, 다음에는 개별 요소들의 연관성을 파악한 뒤 최종적으로는 그 모든 것을 하나의 전체로 만드는 것이다. 기업에 있어서의 전략이란 어떤 시장에 진입할 것인가를 정하는 것과 관련되고 ‘전술’이란 어떤 식으로 시장에서 활동할 것인가를 정하는 것과 관련된다.

이제 1980년대로 옮겨보자. 이야기의 주인공은 대형 컴퓨터 업계에서 다년간 활동해온 CENCO라는 이름의 프랑스 회사다. 1985년 CENCO는 연구 개발에 대한 투자 규모를 늘림으로써 좀더 다양한 종류의 대형 컴퓨터를 생산하고자 했다. 대형 컴퓨터 업계의 선두 주자인 영국 기업 웨이브 이벨로먼트와 한판 대결을 벌이기 위해서였다. 그런데 이를 위한 전략을 수립하던 중 또 하나의 경쟁사인 오스트리아의 이글 컴퓨터스가 시장 점유율을 위해 적극적인 경영, 즉 이탈리아의 아피안 데이터, URSA와 합작 투자를 할 것이라는 정보를 입수했다. 이들이 만들 합작사는 슈퍼 미니급의 컴퓨터를 만들어 CENCO의 주력 시장을 위협하는 것이었다. 이글-아피안-URSA의 프로젝트가 점점 가시화되자 CENCO 내부에서도 위기감이 닥쳐왔다.

그러나 이글-아피안-URSA가 계산에 넣지 못한 것이 있었다. CENCO는 비밀리에 연구 개발을 해오고 있었던 것이 있었다. CENCO는 극도의 보안 속에 외부의 그 누구도 이 사실을 눈치채지 못하게 했다. 결국 합작사의 슈퍼 미니급 컴퓨터가 출시되자 CENCO는 자사의 기존 컴퓨터를 약간 개조하여 한정된 수량만을 시장에 내놓았다. 그러나 이는 상대를 견제하기 위한 행동이었다. CENCO는 이글-아피안-URSA가 개발에 박차를 가해 컴퓨터를 내놓은지 얼마 안되어 새로운 제품을 내놓았다. 경쟁을 위한 주력 상품은 바로 이 컴퓨터였던 것이다. CENCO는 그 동안 기술 개발을 해왔기 때문에 이글보다 훨씬 저렴한 신제품을 공급할 수 있었다. 이글의 경영진은 CENCO의 신제품에 대한 어떤 대비도 되어 있지 않았다. 결국 이들은 부랴부랴 합작투자 조건을 수정하려 했으나 너무 늦어, 수천만 달러의 손실을 입었고 주가는 바닥으로 내려앉았다. 그렇게 이글은 무너져 갔고 CENCO는 더 많은 시장을 차지하게 되었다. CENCO는 기존의 시장을 두고 기존의 제품을 이용하여 상대방과 다투는 전략을 취할 수도 있었다. 그러나 울름에서의 나폴레옹이 그랬듯이 CENCO는 상대방이 생각지도 못한 식으로 움직였다. 기존의 제품을 일부 조작하여 시장에 내놓음과 동시에 새로운 제품의 개발을 서둘렀던 것이다.

군대에서는 전투와 관련된 모든 요소와 적이 취할 수 있는 가능한 행동을 모두 주의 깊게 분석한다. 정밀한 분석이 끝나면 최고 사령관은 최고의 전과(戰果)를 낼 수 있는 행동이 무엇인지 최종 결정을 내린다. 이렇게 하는 과정에 있어서 가장 필요한 일 가운데 하나는 ‘새로운 아이디어’나 ‘새로운 행동’을 찾아내는 것이다. 이런 새로운 아이디어나 행동은 전혀 예기치 못한 곳으로부터 나오는 경우가 종종 있는데 이를 위해서는 우리들이 가지고 있는 고정관념을 깨야 한다.

다시 울름 전투로 가보자. 오스트리아-이탈리아 연합군은 나폴레옹이 대규모의 적을 맞아 과감한 결단을 내리지 못하고 본국의 병력을 둘로 쪼개 양쪽에 대한 수비를 강화한 다음 지켜볼 것이라 예상했지만 나폴레옹은 승패를 가늠할 곳은 독일 남부라고 생각하고 그곳에 모든 전력을 집중했다. 그는 강의 북쪽으로 돌아 들어감으로써 적에게 들키지 않을 수 있었고 결국에는 기습 공격도 성공으로 이끌 수 있었다. 연합군의 계획이 평범한 지휘관을 상대로 사용되었더라면 성공했을 것이다. 하지만 나폴레옹은 상대가 원하는 대로 생각하고 움직이는 사람이 아니었다. 그는 보통 사람들이 생각해낼 수 있는 해법보다는 자신만의 독창적인 전략을 사용했던 것이다.

자신의 의도를 정확하게 알리라

오나라 왕이 위대한 전략가 손자에게 물었다. “그대가 말한 대로 병졸들을 훈련시키고 전투에 임한다면 여자들만으로도 전투에 이길 수 있소?” 이에 손자는 그럴 수 있다고 대답했고, 왕은 그를 시험하기 위해 궁녀들을 모았다. 손자는 그 궁녀들을 둘로 나누고 왕이 가장 총애하는 궁녀 둘을 각각의 대장으로 삼았다. 그리고는 가장 기본적인 제식 훈련에 대해 설명해 주었다.

설명이 끝나고 손자가 명령을 내렸다. 그러자 궁녀들은 웃기만 했다. 손자는 훈련을 멈추고 다시 한번 제식에 대해 설명해주었다. 그리고 명령을 다시 내리자 궁녀들은 이번에는 더 큰 소리로 웃었다. 이에 손자는 이렇게 경고했다. “명령이 제대로 내려지지 않았다면 그것은 장수의 책임이오. 그러나 명령이 제대로 내려졌음에도 병졸들이 따르지 않는다면 그것은 그 부대 지휘관의 잘못이오.” 이 말과 함께 손자는 대장으로 임명했던 두 궁녀의 목을 베도록 했다. 왕이 만류했으나 손자는 형벌을 집행해야 한다고 대답했다. 두 궁녀의 목이 떨어져 나가고 나서야 제식 훈련은 제대로 이루어졌다.

손자와 오나라 왕의 고사는 군사 전문가들에 의해 자주 인용되는 부분이다. 군 지휘관에게 나라를 지키라는 명령을 내리는 고위 명령권자들이 그와 상충되는 지시를 내리는 경우가 있을 수 있다. 그러나 군 지휘관은 그러한 지시를 무조건 따라서는 안 된다. 제 아무리 왕이 내린 지시라 하더라도 말이다. 그런 의미에서 이 고사는 오늘날까지도 많은 논란을 일으키고 있지만 손자가 말하고자 했던 바는 분명하다. ‘지휘관은 앞으로 취할 행동에 대한 결심을 가지고 있어야 하며, 그 결심은 자신이 지휘하는 장병들에게 분명히 전달되어야 한다는 것’이 바로 그것이다.

제 아무리 유능한 장군이라 하더라도 부대에 있는 모든 총을 혼자서 쏠 수는 없다. 또 전쟁에 필요한 모든 물자를 혼자서 트럭에 싣고 나를 수는 없다. 마찬가지로 아무리 유능한 최고경영자라 하더라도 혼자서 모든 매장을 관리하고 모든 기계를 가동시킬 수는 없다. 이들이 할 수 있는 일은 ‘의사를 전달하는 것’이다. 이들의 지시가 분명하게 표현되지 않고 확실하게 이해되지 않는다면, 즉 조직 내의 의사소통 체계가 제대로 돌아가고 있지 않다면 제 아무리 좋은 계획을 수립했다 하더라도 결과는 언제나 실패일 것이다.

눈부신 과학의 발전에도 불구하고 생각을 전달하는 방식은 예나 지금이나 별로 발전한 것 같지 않다. 그만큼 우리의 생각을 남들이 분명하게 알아들 수 있도록 하는 것은 쉬운 일이 아니다. 이에 효과적인 의사소통의 한 방법으로 ‘하나의 이미지로써 단번에 전하는’ 방법이 있다. 의미를 전달할 때 서로에게 익숙한 단어들을 사용한다면 의미를 더욱 잘 이해할 수 있기 때문이다. 미국이 독립 전쟁에서 승리하는 데 있어 가장 큰 기여를 한 것 중 하나는 군대 용어의 통일이다. 두 번째 방법은 ‘이해하기 쉽게 전하는’ 것이다. 의사소통 방식을 표준화한다면 계획을 전달하는 시간을 줄일 수 있다. 군대의 경우 명령을 받는 일선 장교가 적의 상황에 대한 정보는 작전 지시서의 맨 첫 장에 나온다는 것을 알고 있다면 그 작전과 제반 정보들을 좀더 쉽게 파악할 수 있을 것이다.

그러나 의사소통의 또 다른 문제는 ‘듣는 것’과 ‘행동하는 것’이 다르다는 점이다. 지시를 받았지만 그것을 어떻게 실행해야 하는지 모르는 경우가 많기 때문이다. 조직의 계획이나 지시 사항 등이 모든 조직 구성원들에게 제대로 전달되었는지 확인할 수 있는 방법은 ‘현장에 가서 직접 보는 것’이다. 그리고 바로 이것이 사령관이 전선을 시찰해야 하는 가장 큰 이유이기도 하다. 한편 전투의 승패를 가늠할 수 없는 상황일수록 사령관은 ‘분명한 명령’을 내려야 한다. 막연한 명령이 아니라 구체적으로 명시하는 명령을 내려야 한다. 이때 염두에 두어야 하는 것은 명령을 달성하기 위한 구체적인 방식은 일선 지휘관의 자율적인 판단에 맡겨야 한다는 것이다.



Ⅱ. 확고한 승리를 조직하라

크게 보라, 멀리 보라

전투를 앞둔 지휘관은 승리하기 위해 자신의 부대가 전투를 벌일 곳의 지형부터 자세히 살핀다. 이때 유능한 지휘관이라면 숲, 초원, 언덕, 계곡, 개울 같은 누구나 볼 수 있는 지형지물 그 이상의 것을 본다. 유능한 경영자 역시 마찬가지다. 주변에서 일어나고 있는 일을 모두 파악하고 있을 뿐만 아니라 먼 곳에서 일어나고 있는 일에 대한 정보 역시 갖고 있으며, 더 나아가 그것이 미래에 미칠 영향에 대해서도 알고 있다.

따라서 지휘관은 전장에 대해 최대한 많은 것을 탐색하고자 한다. 그러나 많은 것을 보고자 하는 마음에 너무 높은 산에 올라가 있기만 하면 부대에게 신속한 명령을 내릴 수가 없게 된다. 진정한 전략가는 항상 현실감을 유지하면서도 일어날 수 있는 모든 가능성에 대해 개방적으로 접근한다. 그는 자기의 부대가 어디에 위치해 있는지, 그 부대가 지금 무엇을 할 수 있는지, 자기 부대의 위기는 무엇이고 기회는 무엇인지 등을 신중하게 따져보지 않고는 전투에 임하지 않는다. 즉 지휘관은 자신이 얻을 수 있는 한 가장 큰 그림으로 시작하고자 한다.하지만 이 말이 자세한 부분을 놓쳐도 된다는 이야기는 아니다. 우리가 강조하고자 하는 것은 상황을 보는 순서에 대한 것이다. 자신이 싸워야 할 곳을 탐색할 때는 가능한 한 넓은 시야로 바라보는 것부터 시작해야 한다. 그래야 그 안에 들어 있는 모든 것을 생각하고, 그것들의 연관성을 만들어낼 수 있기 때문이다. 연관성을 만들어냈다면 이제는 그 연관성에 살을 붙일 수도 있다. 그러고 나서 이렇게 수집한 정보를 토대로 그 지역을 다시 한번 넓게 바라봐야 한다. 처음부터 너무 세세한 부분부터 따지고 들어가면 관점을 흐릴 수가 있고, 그렇게 되면 전체적인 변화를 감지하지 못하게 된다.

상황을 보는 순서, 즉 우선 순위를 정하면 무엇을 먼저 해야 하는지, 그리고 자원은 어떤 식으로 배분해야 하는지 좀더 분명하게 알 수 있다. 전투에 있어서도 전략적으로 더 중요한 곳을 공격하는 부대에 사격 지원을 해 주게 마련이다. 기업 활동에 있어서 우선 순위가 정해지지 않는다면 일의 중요성보다는 부서장의 말솜씨에 따라 자금 및 기타 자원이 배분될 것이다. 이렇게 되면 기업의 한정된 자원이 비효율적으로 사용될 가능성이 높아진다.



Ⅲ. 주위의 환경을 적극적으로 이용하라

치밀함이 승리를 부른다

경험이 없는 척후병은 전투가 벌어질 곳의 외형, 다시 말해 지형의 생김새, 병력, 적의 움직임 같은 것들 이상은 잘 보지 못한다. 그러나 노련한 사령관의 시각은 다르다. 그는 전쟁이 벌어질 곳 전체를 하나의 그림으로써 마음속에 담고 중요한 결정에 필요한 형태와 소리를 걸러낸다. 이렇게 폭넓은 생각이 가능한 이유는 ‘첩보 기본 요소’라는 것에 충실하기 때문이다. 대부분의 전투에서 첩보 기본 요소란 ‘기후와 지형에 대한 정보’, 그리고 적군의 ‘전력에 대한 추측’ 등으로 이루어진다. 여기서 말하는 첩보 기본 요소들은 기업 활동에도 그대로 응용될 수 있다.

첫째, 물리적 환경을 이용하라. 작전 지역은 지휘관 임의대로 넓게 잡을 수도 있지만 가급적 한정적으로 잡는 것이 좋다. 전투가 벌어졌을 때 적군의 전력 다음으로 승패를 가르는 가장 결정적인 요소가 바로 전투가 벌어지는 곳의 ‘지형’이다. 지형과 기후를 잘 알고 그것이 물자와 인력의 조달에 어떤 영향을 미치는지를 아는 것은 군대의 지휘관에게 있어서나 기업의 경영자에게 있어 모두 중요한 일이다.

둘째, 사람들의 문화적, 통계학적, 사회적 특성을 이해하라. 현명한 최고경영자라면 기업의 경영 활동에 영향을 미칠 수 있는 인구 집단의 통계학적, 사회적 특성을 잘 알고 있어야 한다. 이를 위해 마케도니아의 알렉산더 대왕은 자신의 부하들을 점령지의 여인들과 혼인시키기까지 했다. 오늘날에도 많은 기업들이 시장의 문화적 특성을 이해하기 위해 노력을 기울이고 있다.

셋째, 행정 기관으로부터 도움을 받을 수 있는가를 살펴라. 정부는 군에서 필요로 하는 물자를 지원해 주고 군이 나아갈 바를 인도해 준다. 1600년대, 상업적 목적을 가지고 시작된 영국의 동인도 회사는 군인들의 지원을 받기도 하였다. 기업 활동을 함에 있어서도 행정 기관에 대해 파악하는 것은 요즘과 같이 기업과 관련된 정부의 규제가 많을 때 더욱 중요하다.

넷째, 자원들을 적절하게 보급할 수 있는가를 살펴라. 클라우제비츠가 말한 “전쟁은 국가 정책의 연장이다.”는 “전쟁은 경제 정책의 연장이다.”로 바꾸어도 좋을 듯하다. 그만큼 한정된 자원을 어떻게 분배하여 필요한 물자를 보급할 수 있는가 하는 문제는 전쟁과 경영의 승패를 결정할 만큼 중요하다.

다섯째, 새로운 기술을 받아들여라. 제1차 세계대전이 끝난 후 미 육군의 고위 장성들은 당시 개발이 진행 중이던 크리스티 전차가 전략적인 가치를 별로 지니지 못했다는 판단을 내렸다. 새로운 수요처를 찾던 전차 개발자는 소련에 그 기술을 팔았고, 결국 크리스티 전차는 소련의 T-34 전차의 개발로 이어져 한국전쟁에서 미군을 짓밟는 선봉장이 되었다. 비슷한 예는 경영 사례에도 있다. 제2차 세계 대전이 끝난 뒤 에드워드 데밍은 ‘품질 관리 서클’이라는 생산 기법을 미국에 소개하고자 했으나 이를 받아들이는 기업이 거의 없었다. 그러자 그는 일본으로 건너가 일본의 기업들에게 ‘품질 관리’라는 새로운 기법을 소개했고, 이는 전후 일본 기업들의 놀라운 성장으로 이어졌다.

여섯째, 얼마나 많은 경쟁자들이 있는가를 살펴라. 군대는 작전의 영역에 따라 육해공군으로 나뉘어져 있다. 또 기능적으로 보병, 기갑 부대, 포병대 등으로 세분화되어 있기도 하다. 기업의 경우는 이것보다 더 세분화되어 있다. 전투에서 적의 수와 적의 무기에 대해 안다는 것은 기업 경영에 있어서 경쟁자의 수와 장단점을 알고 대처할 수 있다는 것과 마찬가지이다.

레인저(Ranger, 기습 공격이나 정찰 등의 임무를 수행하기 위해 게릴라 전법 등 특수 훈련을 받는 부대나 그 부대원) 부대를 처음 조직했던 로버트 로저스 소령은 대원들에게 이렇게 말했다. “하나라도 잊어서는 안 된다.” 이 전통은 오늘날까지 이어져 레인저 대원들의 훈련 과정에서 매우 강조되는 부분이다.



Ⅳ. 혼자서 이루는 승리는 없다

튀렌, 사람들은 그를 따른다

1675년 7월 27일 오후 2시를 넘은 시각 독일의 잘즈바흐 근처, 한 발의 대포가 튀렌이라는 한 프랑스인의 생명을 앗아갔다. 평생 동안 조국을 위해 헌신했던 그의 나이 64세에 벌어진 일이었다. 튀렌은 역사에서 그리 많이 다루어진 사람은 아니다. 그에 대해 쓰여진 책은 몇 권 되지 않는다. 하지만 그가 살아있을 때 프랑스 국내에서 받았던 대우는 사뭇 다르다.