P&G Power

제1장 기본 원칙



P&G는 자사가 수행하는 모든 비즈니스의 밑바탕이 되는 기본 원칙들 - "고객은 왕이다", "뛰어난 제품을 만들어라", "독특한 브랜드를 개발하라", "장기적인 관점을 가져라" - 을 가지고 있다. 이 원칙들은 P&G의 마케팅 방법론, 의식, 문화, 스타일, 사업 방식의 기반이 된다.

P&G가 언제나 소비자에게 주목하고 있다는 점에 놀랄 사람은 아무도 없을 것이다. 소비자나 고객 요구에 적절히 반응하는 것이 중요하다는 사실은 경영이나 무역 관련 서적들에서 쉽게 접할 수 있는 내용이다. 하지만 P&G에서 배워야 할 점은 원칙 그 자체가 아니라 소비자를 이해하려는 강도 높은 노력과 회사의 모든 일에 엄격하게 기본 원칙을 적용하려는 자세이다. 이것은 단지 하나의 방법론이 아니라 태도를 말하는 것이다. 고객을 왕으로 대하는 P&G의 태도는 다음과 같다.

첫째, "소비자를 신뢰하라." 소비자는 총명하고 분별력이 뛰어나다. 그들은 자신이 지불할 비용으로 선택할 수 있는 제품들의 상대적 장점을 신중하게 저울질한다. 따라서 참된 가치를 제공하는 제조업자만이 보상을 받는다. P&G는 소비자의 필요와 욕구를 이해하고 충족시키기 위해 열심히 일을 하며, 자사의 주요 고객인 여성 소비자들이 시장에서의 승패를 가르는 최종 결정자라고 믿고 있다.

둘째, "소비자를 우롱하지 말라". 시장에서 열등한 제품을 제공하고서도 소비자의 질책을 용케 모면할 생각은 버려야 한다. 제품의 사소한 장점이나 단점조차 중요하며 이것은 소비자에 의해 보상받거나 처벌받을 것이다. P&G는 제품이 가지고 있는 성능상의 작은 장점이 시장에서 승자와 추종자를 결정한다고 믿고 있다. 마케팅이 제품의 성능을 대신할 수는 없다.

셋째, "가치는 소비자가 느끼고 말하는 것이다." 가치에 대한 소비자의 민감성은 시장에서의 수많은 성공과 극히 일부의 실패를 통해 입증되었다. 가치는 가격만의 문제가 아니다. 중국에서 P&G 샴푸는 현지 제품보다 약 세 배 정도 비싸다. 그렇지만 P&G는 중국 시장의 약 절반 정도를 차지하고 있다. 중국 소비자들은 돈을 더 줄망정 지각된 편익이 높은 P&G 샴푸를 산다.

넷째, "소비자가 무엇을 어떻게 원하는지를 찾아내라." P&G는 엄격하면서도 체계적인 소비자 조사 프로그램을 통해 소비자의 욕구를 철저하게 이해하고, 이러한 욕구에 부합하도록 제품을 개발하고 마케팅 활동을 전개함으로써 성공한 제1의 소비재 기업이다. P&G 사람들은 소비자를 이해하고 그들로부터 의견을 구하는 데 있어 지칠줄 모르는 열정을 가지고 있다. 한 제품의 아이디어로부터 그 제품의 마케팅에 이르기까지 P&G는 모든 단계에서 최선을 다해 소비자들에게 주의를 기울인다.

다섯째, "소비자가 원하면서도 그것이 무엇인지 모르는 것을 찾아내라." 소비자는 자신이 원하고 있거나 여러 가지 제품 가운데 자신이 좋아하는 제품을 알려 준다. 그러나 참고할 만한 기준이 없거나 문제가 있지만 소비자가 알지 못하는 경우에는 소비자로부터 제품 정보를 기대하기 힘들다. P&G는 소비자들이 원한다고 말하는 것 이상의 것을 바라보며, 소비자의 태도와 행동에 대해 깊이 있게 연구한다. 왜냐하면 이러한 힌트를 통해 소비자들이 실제로 부딪히고 있으나 스스로 알지 못하는 문제를 밝혀낼 수 있고, 소비자들의 삶을 한층 더 편하고 즐겁게 해줄 수 있는 기회를 찾을 수 있기 때문이다.

여섯째, "주의 깊게 경청하라. 자칫 소비자를 오해하기 쉽다." 조사 방법의 함정에 빠지면 틀린 결과가 나온다. 따라서 P&G는 조사 방법 면에서 꼼꼼하고 정확하다. P&G는 명확한 질문을 하고, 모든 소비자들이 다르다는 가정 하에 그 차이를 이해하고 조사 목표를 분명히 정의하며, 지각과 관련된 소비자 의견에 대해서는 조심스럽게 접근한다. 또한 틀린 정보를 얻는 것보다는 차라리 정보가 없는 편이 낫다고 생각한다. 이러한 접근을 통해 P&G는 오류를 방지하고 정보를 객관적이고 정확하게 활용한다.

일곱째, "판매한 뒤에도 계속 귀를 기울여라." 대부분의 회사가 형태는 다르지만 고객 대응 부서를 갖고 있다. 일부 회사는 고객과의 관계를 불만을 처리하는 기능으로 좁게 규정하기도 한다. 하지만 P&G는 고객 불만을 하나의 기회로 인식한다. P&G는 자사 제품을 써본 사람으로부터 피드백을 구하며 이에 적극적으로 대응함으로써 고객과의 관계를 강화해 나간다.

제2장 P&G의 기업 문화



문화란 무엇인가? 문화란 공유하는 신념과 지식, 의례와 관습이 통합된 집합체다. 기업 문화의 강도는 회사의 성과에 큰 영향을 미치기 때문에 학계에서 상당한 관심을 기울이고 있으며, 일부 학자들은 기업 문화와 사업 성과의 관계를 연구하고 있다. 1982년에 출간된 톰 피터스의 『초일류 기업을 찾아서』에서는 "우리가 연구한 초일류 기업들의 필수 조건은 회사를 지배하는 응집된 문화였다."라고 기술하고 있다. 1992년 발간된 『기업 문화와 성과』에서 P&G의 기업 문화는 강도 면에서 연구 대상인 202개 기업 중 3위를 차지한 것으로 나타났다. 『성공하는 기업들의 8가지 습관』에서는 탄력성과 적응성, 그리고 높은 성공을 보이는 18개 기업을 다루고 있다. 이 책 전반에 걸친 중요한 주제 중 하나는 핵심 이데올로기를 뒷받침하는 강력한 기업 문화는 경쟁 기업들과 차별화된 비전을 지닌 우수 기업의 기본적인 특징이라는 것이다. 자, 이제 P&G의 기업 문화에 대해 알아보자.

신념



P&G는 "올바르게 행동하라!"고 말한다. 올바르게 행동하면 때때로 불편할 수 있다. 업무상의 딜레마나 기업 내부의 정치적 관계로부터 빠져 나온다는 것은 쉽지 않기 때문이다. 그러나 올바르게 행동하는 것이 원칙이며 장기적으로 볼 때 가장 좋은 방법이다. P&G의 전 회장인 오웬 버틀러는 "부정직한 행동으로 얻은 이익이 단기적으로는 커보이더라도 장기적으로 이익이 없다. 비도덕적 수단은 결국에는 조직을 파괴하기 때문에 결과는 수단을 정당화하지 못한다."고 말했다. P&G의 행동 강령 중 하나를 살펴보자. 다음 질문에 대해 P&G 사람들은 "예"라고 대답할 수 있어야 한다. "내부적으로 올바른 일을 하고 있는가?" "외부의 조사를 받아도 문제가 없는가?" "윤리적 회사라는 회사의 평판을 계속 지킬 수 있는가?" 만약 "예"라고 못한다면 그 일을 해서는 안 된다.

P&G는 "전략적 사고는 생활 방식이다."라고 말한다. 전략적 사고는 정보에 기초한 접근 방법이다. 이를 통해 장기적인 목표를 달성하기 위한 자산과 경쟁력을 얻을 수 있다. P&G의 전임 보조 브랜드 관리자였던 체릴 바첼더는 다음과 같이 말했다. "나는 P&G를 정말로 존경하고 경의를 표합니다. P&G는 모든 일에 전략적으로 접근하거든요. 전사적 차원에서 글로벌 시장에 접근하든, 섬유 표백제인 '비즈' 한 박스를 소비재 시장에 판매하든 항상 전략적으로 접근합니다. P&G를 떠난 뒤 P&G처럼 일관성 있게 전략적으로 접근하는 기업을 본 적이 없어요. 내가 P&G를 떠난 이후 성공할 수 있었던 것은 P&G에서 이러한 전략적 사고를 배웠기 때문입니다."

P&G는 "시장에서 승리하는 것이 최선이다."라고 말한다. 승리한다는 것은 단순히 경쟁 제품을 물리친다는 의미가 아니다. 자사 브랜드의 목표를 달성하는 것이며 관리자가 기준으로 삼았던 대상을 앞지르는 것이다. 또한 능력을 발휘할 수 있는 한도 내에서 최고가 되는 것이며 지속적으로 성장해 나가는 것이다. P&G에서 승리한다는 말은 일에 대한 태도를 의미하며 생활양식을 말한다. P&G 회장이었던 에드 아트츠는 이긴다는 것이 전문적 직업 의식인 프로페셔널리즘 같다고 말한다. "프로페셔널리즘은 기본 원리에 통달하는 것입니다. 이것은 경영에서 승리하기 위해 꼭 해야 합니다. 다시 말해 여러분이 하고 있는 사업, 기능, 인사 관리 과정의 기본 원리에 능통해야 합니다. 그렇지 않으면 견습생처럼 시키는 것만 착실하게 하는 신세가 되고 그나마 가지고 있던 총명함마저 잃게 됩니다."

이밖에도 P&G는 "가능한 한 많은 정보를 수집하고 알아야 한다.", "자료의 활용목표를 명확히 하라!", "검증할 자료가 없는 의견은 중요하지 않다.", "진리는 그 자체에 리듬과 조화를 가지고 있다.", "실수를 기회로 삼아라.", "지속적으로 헌신하라.", "신은 사소한 차이를 통해 승리를 안겨 준다.", "발상을 전환하라.", "예측하지 못한 일이 일어날 수 있음을 고려하라."라고 말함으로써 자신들의 신념을 강화하고 있다.

회사의 관례 : 메모와 회의



문서화된 메모는 P&G 문화에서 없어서는 안 될 필수 요소다. 메모는 정보를 교환하고 의사 결정을 이끌어 내는 견인차 역할을 한다. 아이디어나 건의 사항이 문서로 작성되면 분석과 비판을 통해 그것의 장점을 객관적으로 평가한다.

P&G 조직 가운데 브랜드 관리 조직은 메모 작성을 가장 중요시하는 조직이다. 왜냐하면 경영과 관련된 대부분의 의사 결정이 브랜드 관리 조직이 제출한 정보와 건의 사항을 기초로 이루어지기 때문이다. P&G에서는 메모가 정보를 정확하고 간결하게 보고하고 있는지 평가한다.

P&G 메모는 논리적이고 체계적인 방식으로 아이디어를 제시한다. 즉 메모는 잘못된 생각을 드러내고 독창적인 생각을 체계화한다. 모든 P&G 메모는 같은 방식으로 기록되기 때문에 읽는 사람들이 친숙하고 편안함을 느낀다. 서류상 논리적 연결이 부자연스러울 때 이러한 편안함은 깨진다. 배경이 자연스럽게 추천 사항을 이끌어 내지 못하거나 추천 사항의 논리적 뒷받침이 완벽하지 못할 때에는 결함이 노출된다. 그러나 모든 요소가 매끄럽게 연결될 경우 추천 사항에 대한 논쟁은 일어나지 않는다.

댄서 피츠제럴드 샘플 광고 회사에서 고객 담당 부주임으로 일했던 진 플러메즈는 P&G의 브랜드 관리자가 그를 불러 작성한 메모를 놓고 이렇게 칭찬했다. "얼마나 잘 된 메모인가! P&G 직원들의 메모 형식만 봐도 다른 사람들이 이 정보를 잘 이해할 수 있는지, 그리고 좋은 아이디어인지 나쁜 아이디어인지를 사전에 알 수 있는 것 같습니다. 나는 이 점이 바로 P&G의 성공 비결이라고 생각합니다. P&G 직원들은 실수가 발생하기 전에 이를 먼저 파악하고 있기 때문에 실수를 최대한 줄일 수 있다고 생각합니다. 이러한 점 때문에 그들이 지속적으로 높은 성장을 유지하고 있는 것이지요."

좋은 메모는 메모 자체가 주목받도록 하지 않는다. 최고의 메모는 단순하고 솔직하며 현재의 아이디어에 만족하지 않는다. 좋은 메모를 통해 전달된 아이디어는 읽는 사람의 마음속에서 새롭게 발전해 나간다. P&G 직원들은 그들이 대화하는 방식대로 메모를 작성하도록 교육받는다. 그렇게 하는 것이 좀더 자연스럽고 접근하기 쉬우며 호소력이 있다. P&G 문화 속에서 성장한 직원들이 P&G를 떠나 다른 조직에 몸담을 경우 주로 느끼는 차이점은 그곳의 문화에는 회의가 보편화되어 있고 문서화된 커뮤니케이션이 부족하다는 점이다.

P&G는 다른 기업에 비해 회의도 자주 갖지 않는 편이다. P&G는 정보 교환이나 의사 결정하는 데 있어 회의가 상대적으로 비효율적이고 비능률적이라고 생각한다. 회의는 브레인스토밍을 하는 데 유용할 수 있으며 최종적인 판단과 후속 조치를 취하거나 각 부서 간에 정보를 교환하고 상호 협력을 도모하는 데 도움을 줄 수 있다. 그러나 이러한 회의는 타 기업에서 볼 수 있는 것과 달리 목적 지향적이고 조직화되어 있다. 잘 짜여진 메모가 정보 및 건의 사항을 서로 교환하고 행동을 유발하는 데 매우 효과적인 도구가 되는 것처럼 이와 동일한 조직성과 간결성의 원칙이 회의에도 그대로 적용된다.

대부분 미국 기업에서는 회의가 계획성 없이 진행된다. 한 예로 미국 기업의 회의의 최대 효율성이 약 30%에 지나지 않는다고 한다. 그러나 P&G에는 어떠한 상황에서든 보편적으로 적용할 수 있는 기본 원칙이 있다.

- 달성하고자 하는 목적이 무엇인가를 미리 결정한다- 누가 어떤 목적을 위해 회의에 참여할 것인지 결정한다- 협의 사항을 준비하고 회의 전에 이를 배포한다- 회의 전에 협의 사항에 대한 조언이나 수정을 구한다- 협의 사항, 회의의 목적 및 관련 배경에 대한 재검토와 함께 회의를 시작한다- 회의가 논점을 벗어나지 않도록 한다- 모든 참석자가 참여할 수 있는 분위기를 조성한다- 다음 단계를 수립한다. 즉 누가, 무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가를 정하는 것이다.

협의 사항을 짜임새 있게 준비하고, 시작할 때 회의의 목적을 자세하고 진지하게 설명하며, 누군가에게 책임을 부여하여 회의를 무리없이 진행시키면 회의에서 지금보다 많은 것을 이끌어낼 수 있다.

회사의 과거 역사 전수



P&G는 광적이라 할 만큼 사원 훈련에 집중한다. 회사의 미래가 훈련에 달려 있다고 생각하기 때문이다. "최상의 훈련은 일하면서 이루어진다."는 말은 P&G의 사훈이다. P&G 직원들은 일상의 업무를 통해 지속적인 학습과 교육 경험을 쌓는다고 여긴다. P&G 관리자들은 비공식적으로 상황마다 부하 직원들에게 피드백을 제공한다. 또한 모든 부서에는 정규 교육 프로그램이 마련되어 있다.

P&G 대학은 1992년 에드 아트츠에 의해 시작된 새로운 프로그램이다. 아트츠와 동료들은 자신들이 생각하는 많은 부분이 초창기 시절 경영진인 리처드 듀프리, 닐 맥엘로이 및 하워드 모겐스의 영향이라고 생각하게 되었다. 아트츠와 동료들은 이전 경영진들이 고수했던 원칙과 가치들이 사업에 관한 결정을 내리는 데 적용되고 있다는 사실을 발견했다. 따라서 P&G 대학의 설립 목적은 고참 관리자들의 경험과 생각을 차세대 관리자들에게 전수하는 것이다.

또한 매년 11월 P&G는 연례회의를 연다. 총 275명에 달하는 세계 각처에서 온 모든 경영자들이 자회사의 많은 간부급 부서장들과 더불어 이 모임에 참여하고 있다. 이 모임의 목적은 서로의 경험을 나누고 성공 사례를 교환하며 선례, 결과 및 주요 쟁점 등을 제공함으로써 회사의 목표와 전략을 재확인하는 데에 있다. P&G의 한 관리자는 이 모임을 "성체를 받는 것"으로 묘사했다.

제3장 성공을 위한 경영



기업 문화는 경영에 큰 도움이 될 수도, 그 반대로 약점이 될 수도 있다. 또한 기업 문화는 경영자들이 돌리는 카드 패에 비유할 수 있으며, 경영보다 거시적인 차원을 말한다. 그러나 경영은 문화를 형성하는 데 매우 중요한 역할을 담당하고 있다. 경영은 문화에 흥을 돋우는 치어 리더가 되어야 하고 회사에 도움이 되는 문화를 유지하고 강화시켜야 한다. P&G처럼 사내에서 양성된 경영자들이 기업을 움직인다면 문화는 지속적으로 유지될 수 있다.

성공적이고 비전을 갖춘 기업이란 자신의 핵심적인 가치를 그대로 유지한 채 시장의 변화에 적응할 수 있는 기업을 말한다. 이런 기업은 곧 핵심 줄기는 그대로 유지하면서 변혁을 추구하는 기업을 말한다. P&G는 지금까지 바로 이러한 원리를 실천할 수 있는 기업으로 인정되어 왔다.

핵심 가치를 보존하라



핵심가치를 그대로 유지하면서 조직의 구성원과 상호 교류하여 문화를 지속시키는 P&G의 8가지 경영 기법을 알아보자.

첫째, "원칙을 파악하라." 경영자는 의사 결정을 할 때 경쟁자보다 높은 이윤을 획득해야 한다는 것 이상의 원칙을 가지고 있어야 한다. 경영자는 종종 단기적인 이익과 장기적인 이익 사이에서 그 선택을 고민하게 되는데 이때 원칙에 어긋난 의사 결정을 한다면 결국에는 원칙이 손상되게 된다. P&G 전 회장인 존 스메일은 "경영이란 곧 도덕적인 약속을 이행하는 것이다."라고 말했다.

둘째, "부하직원을 존중하라." 문화가 기업에 중요한 것과 마찬가지로 직원 또한 그러하다. 결국 사람 없이는 문화도 존재하기 힘들다. P&G의 네 페이지에 달하는 목적, 핵심 가치 및 원칙을 설명하는 선언문에는 다음과 같이 적혀있다. "P&G라는 기업은 곧 사람이며 신봉하는 핵심 가치다."