P&G Power

P&G는 자사가 수행하는 모든 비즈니스의 밑바탕이 되는 기본 원칙들 - "고객은 왕이다", "뛰어난 제품을 만들어라", "독특한 브랜드를 개발하라", "장기적인 관점을 가져라" - 을 가지고 있다. 이 원칙들은 P&G의 마케팅 방법론, 의식, 문화, 스타일, 사업 방식의 기반이 된다.



P&G가 언제나 소비자에게 주목하고 있다는 점에 놀랄 사람은 아무도 없을 것이다. 소비자나 고객 요구에 적절히 반응하는 것이 중요하다는 사실은 경영이나 무역 관련 서적들에서 쉽게 접할 수 있는 내용이다. 하지만 P&G에서 배워야 할 점은 원칙 그 자체가 아니라 소비자를 이해하려는 강도 높은 노력과 회사의 모든 일에 엄격하게 기본 원칙을 적용하려는 자세이다. 이것은 단지 하나의 방법론이 아니라 태도를 말하는 것이다. 고객을 왕으로 대하는 P&G의 태도는 다음과 같다.



첫째, "소비자를 신뢰하라." 소비자는 총명하고 분별력이 뛰어나다. 그들은 자신이 지불할 비용으로 선택할 수 있는 제품들의 상대적 장점을 신중하게 저울질한다. 따라서 참된 가치를 제공하는 제조업자만이 보상을 받는다. P&G는 소비자의 필요와 욕구를 이해하고 충족시키기 위해 열심히 일을 하며, 자사의 주요 고객인 여성 소비자들이 시장에서의 승패를 가르는 최종 결정자라고 믿고 있다.



둘째, "소비자를 우롱하지 말라". 시장에서 열등한 제품을 제공하고서도 소비자의 질책을 용케 모면할 생각은 버려야 한다. 제품의 사소한 장점이나 단점조차 중요하며 이것은 소비자에 의해 보상받거나 처벌받을 것이다. P&G는 제품이 가지고 있는 성능상의 작은 장점이 시장에서 승자와 추종자를 결정한다고 믿고 있다. 마케팅이 제품의 성능을 대신할 수는 없다.



셋째, "가치는 소비자가 느끼고 말하는 것이다." 가치에 대한 소비자의 민감성은 시장에서의 수많은 성공과 극히 일부의 실패를 통해 입증되었다. 가치는 가격만의 문제가 아니다. 중국에서 P&G 샴푸는 현지 제품보다 약 세 배 정도 비싸다. 그렇지만 P&G는 중국 시장의 약 절반 정도를 차지하고 있다. 중국 소비자들은 돈을 더 줄망정 지각된 편익이 높은 P&G 샴푸를 산다.넷째, "소비자가 무엇을 어떻게 원하는지를 찾아내라." P&G는 엄격하면서도 체계적인 소비자 조사 프로그램을 통해 소비자의 욕구를 철저하게 이해하고, 이러한 욕구에 부합하도록 제품을 개발하고 마케팅 활동을 전개함으로써 성공한 제1의 소비재 기업이다. P&G 사람들은 소비자를 이해하고 그들로부터 의견을 구하는 데 있어 지칠줄 모르는 열정을 가지고 있다. 한 제품의 아이디어로부터 그 제품의 마케팅에 이르기까지 P&G는 모든 단계에서 최선을 다해 소비자들에게 주의를 기울인다.



다섯째, "소비자가 원하면서도 그것이 무엇인지 모르는 것을 찾아내라." 소비자는 자신이 원하고 있거나 여러 가지 제품 가운데 자신이 좋아하는 제품을 알려 준다. 그러나 참고할 만한 기준이 없거나 문제가 있지만 소비자가 알지 못하는 경우에는 소비자로부터 제품 정보를 기대하기 힘들다. P&G는 소비자들이 원한다고 말하는 것 이상의 것을 바라보며, 소비자의 태도와 행동에 대해 깊이 있게 연구한다. 왜냐하면 이러한 힌트를 통해 소비자들이 실제로 부딪히고 있으나 스스로 알지 못하는 문제를 밝혀낼 수 있고, 소비자들의 삶을 한층 더 편하고 즐겁게 해줄 수 있는 기회를 찾을 수 있기 때문이다.

여섯째, "주의 깊게 경청하라. 자칫 소비자를 오해하기 쉽다." 조사 방법의 함정에 빠지면 틀린 결과가 나온다. 따라서 P&G는 조사 방법 면에서 꼼꼼하고 정확하다. P&G는 명확한 질문을 하고, 모든 소비자들이 다르다는 가정 하에 그 차이를 이해하고 조사 목표를 분명히 정의하며, 지각과 관련된 소비자 의견에 대해서는 조심스럽게 접근한다. 또한 틀린 정보를 얻는 것보다는 차라리 정보가 없는 편이 낫다고 생각한다. 이러한 접근을 통해 P&G는 오류를 방지하고 정보를 객관적이고 정확하게 활용한다.

일곱째, "판매한 뒤에도 계속 귀를 기울여라." 대부분의 회사가 형태는 다르지만 고객 대응 부서를 갖고 있다. 일부 회사는 고객과의 관계를 불만을 처리하는 기능으로 좁게 규정하기도 한다. 하지만 P&G는 고객 불만을 하나의 기회로 인식한다. P&G는 자사 제품을 써본 사람으로부터 피드백을 구하며 이에 적극적으로 대응함으로써 고객과의 관계를 강화해 나간다.문화란 무엇인가? 문화란 공유하는 신념과 지식, 의례와 관습이 통합된 집합체다. 기업 문화의 강도는 회사의 성과에 큰 영향을 미치기 때문에 학계에서 상당한 관심을 기울이고 있으며, 일부 학자들은 기업 문화와 사업 성과의 관계를 연구하고 있다. 1982년에 출간된 톰 피터스의 『초일류 기업을 찾아서』에서는 "우리가 연구한 초일류 기업들의 필수 조건은 회사를 지배하는 응집된 문화였다."라고 기술하고 있다. 1992년 발간된 『기업 문화와 성과』에서 P&G의 기업 문화는 강도 면에서 연구 대상인 202개 기업 중 3위를 차지한 것으로 나타났다. 『성공하는 기업들의 8가지 습관』에서는 탄력성과 적응성, 그리고 높은 성공을 보이는 18개 기업을 다루고 있다. 이 책 전반에 걸친 중요한 주제 중 하나는 핵심 이데올로기를 뒷받침하는 강력한 기업 문화는 경쟁 기업들과 차별화된 비전을 지닌 우수 기업의 기본적인 특징이라는 것이다. 자, 이제 P&G의 기업 문화에 대해 알아보자.신념회사의 관례 : 메모와 회의회사의 과거 역사 전수제3장 성공을 위한 경영진보를 자극하라제4장 글로벌사고를 가지고 지역적으로 행동하라. 동시에 지역적으로 생각하고 글로벌행동을 취하라문서화된 메모는 P&G 문화에서 없어서는 안 될 필수 요소다. 메모는 정보를 교환하고 의사 결정을 이끌어 내는 견인차 역할을 한다. 아이디어나 건의 사항이 문서로 작성되면 분석과 비판을 통해 그것의 장점을 객관적으로 평가한다.



P&G 조직 가운데 브랜드 관리 조직은 메모 작성을 가장 중요시하는 조직이다. 왜냐하면 경영과 관련된 대부분의 의사 결정이 브랜드 관리 조직이 제출한 정보와 건의 사항을 기초로 이루어지기 때문이다. P&G에서는 메모가 정보를 정확하고 간결하게 보고하고 있는지 평가한다.



P&G 메모는 논리적이고 체계적인 방식으로 아이디어를 제시한다. 즉 메모는 잘못된 생각을 드러내고 독창적인 생각을 체계화한다. 모든 P&G 메모는 같은 방식으로 기록되기 때문에 읽는 사람들이 친숙하고 편안함을 느낀다. 서류상 논리적 연결이 부자연스러울 때 이러한 편안함은 깨진다. 배경이 자연스럽게 추천 사항을 이끌어 내지 못하거나 추천 사항의 논리적 뒷받침이 완벽하지 못할 때에는 결함이 노출된다. 그러나 모든 요소가 매끄럽게 연결될 경우 추천 사항에 대한 논쟁은 일어나지 않는다.

댄서 피츠제럴드 샘플 광고 회사에서 고객 담당 부주임으로 일했던 진 플러메즈는 P&G의 브랜드 관리자가 그를 불러 작성한 메모를 놓고 이렇게 칭찬했다. "얼마나 잘 된 메모인가! P&G 직원들의 메모 형식만 봐도 다른 사람들이 이 정보를 잘 이해할 수 있는지, 그리고 좋은 아이디어인지 나쁜 아이디어인지를 사전에 알 수 있는 것 같습니다. 나는 이 점이 바로 P&G의 성공 비결이라고 생각합니다. P&G 직원들은 실수가 발생하기 전에 이를 먼저 파악하고 있기 때문에 실수를 최대한 줄일 수 있다고 생각합니다. 이러한 점 때문에 그들이 지속적으로 높은 성장을 유지하고 있는 것이지요."



좋은 메모는 메모 자체가 주목받도록 하지 않는다. 최고의 메모는 단순하고 솔직하며 현재의 아이디어에 만족하지 않는다. 좋은 메모를 통해 전달된 아이디어는 읽는 사람의 마음속에서 새롭게 발전해 나간다. P&G 직원들은 그들이 대화하는 방식대로 메모를 작성하도록 교육받는다. 그렇게 하는 것이 좀더 자연스럽고 접근하기 쉬우며 호소력이 있다. P&G 문화 속에서 성장한 직원들이 P&G를 떠나 다른 조직에 몸담을 경우 주로 느끼는 차이점은 그곳의 문화에는 회의가 보편화되어 있고 문서화된 커뮤니케이션이 부족하다는 점이다.



P&G는 다른 기업에 비해 회의도 자주 갖지 않는 편이다. P&G는 정보 교환이나 의사 결정하는 데 있어 회의가 상대적으로 비효율적이고 비능률적이라고 생각한다. 회의는 브레인스토밍을 하는 데 유용할 수 있으며 최종적인 판단과 후속 조치를 취하거나 각 부서 간에 정보를 교환하고 상호 협력을 도모하는 데 도움을 줄 수 있다. 그러나 이러한 회의는 타 기업에서 볼 수 있는 것과 달리 목적 지향적이고 조직화되어 있다. 잘 짜여진 메모가 정보 및 건의 사항을 서로 교환하고 행동을 유발하는 데 매우 효과적인 도구가 되는 것처럼 이와 동일한 조직성과 간결성의 원칙이 회의에도 그대로 적용된다.



대부분 미국 기업에서는 회의가 계획성 없이 진행된다. 한 예로 미국 기업의 회의의 최대 효율성이 약 30%에 지나지 않는다고 한다. 그러나 P&G에는 어떠한 상황에서든 보편적으로 적용할 수 있는 기본 원칙이 있다.



- 달성하고자 하는 목적이 무엇인가를 미리 결정한다

- 누가 어떤 목적을 위해 회의에 참여할 것인지 결정한다

- 협의 사항을 준비하고 회의 전에 이를 배포한다

- 회의 전에 협의 사항에 대한 조언이나 수정을 구한다

- 협의 사항, 회의의 목적 및 관련 배경에 대한 재검토와 함께 회의를 시작한다

- 회의가 논점을 벗어나지 않도록 한다

- 모든 참석자가 참여할 수 있는 분위기를 조성한다

- 다음 단계를 수립한다. 즉 누가, 무엇을, 언제, 어떻게 할 것인가를 정하는 것이다.



협의 사항을 짜임새 있게 준비하고, 시작할 때 회의의 목적을 자세하고 진지하게 설명하며, 누군가에게 책임을 부여하여 회의를 무리없이 진행시키면 회의에서 지금보다 많은 것을 이끌어낼 수 있다.발전을 자극하는 P&G의 경영 활동을 살펴보자.

첫째, "새로운 아이디어를 창출할 수 있는 조직을 구성하라." 대규모 조직의 경우 당장 가시화시킬 수 없는 아이디어는 공격당하거나 사장되기 쉽다. 새로운 아이디어가 살아남기 위해서는 조직 내부에서 아이디어를 창출하고 생명을 불어넣을 수 있는 챔피언들, 이를테면 소규모 단체나 개인이 필요하다. P&G는 새로운 아이디어를 창출할 수 있는 챔피언 육성의 필요성을 인식해 왔다. 이것은 혁신을 증대시키는 것 이상의 의미를 지니고 있기 때문이다. P&G는 10년 동안 350억 달러 정도의 매출 증가 계획을 갖고 있다. 이 목표를 달성하려면 새로운 아이디어와 브랜드가 필요하다. 따라서 P&G는 '혁신리더십팀'이라 불리는 프로그램을 제도화했다. 또한 각 사업 부문 내에 혁신리더십팀 프로그램을 보조하기 위해 새로운 벤처 그룹이 만들어지도록 했고 전체적인 기업 차원의 혁신을 위해 부서를 초월하여 연구 개발, 브랜드 관리, 재정, 제품 공급 및 지원 등을 담당했던 다양한 직원들로 구성된 기업 차원의 신설 벤처 그룹도 운영하고 있다.



둘째, "상자 바깥을 생각하지 말고 상자 자체를 바꿔라." 상자 바깥을 생각한다는 것은 기존 패러다임의 바깥 부분을 생각하거나 실행하는 것을 말한다. 기존 패러다임이 더 이상 효과가 없다면 그것을 바꾸면 된다. P&G가 지금까지 반복해 온 신념과 절차들로부터 벗어나기가 쉽지 않다는 것은 사실이다. 하지만 환경 변화에 대해서만큼은 치밀하게 파악한다. 과거의 방식이 제대로 작동하지 않을 경우 P&G는 한 걸음 뒤로 물러서 다른 시각에서 이를 재평가하고 필요하다면 틀을 바꾼다.



셋째, "시대에 맞는 경영자를 선발하라." 시대에 따라 기업의 필요도 달라진다. 관리자들은 각자에게 맞는 업무가 있다.P&G는 반세기 이상 글로벌 시장을 개척해 왔다. 심지어 제2차 세계대전 이전에도 영국, 캐나다, 쿠바, 필리핀 및 인도네시아에 지사를 두고 있었다. 전쟁이 끝나자 사업은 급격하게 확장되었다. 그러나 미국 시장에 비해 규모는 미미한 수준이었다. P&G는 핵심 사업과 사고에서 여전히 미국 기업이란 한계를 벗어나지 못하고 있었다.



P&G의 국제 사업이 성장한 시기는 정치적 긴장이 해소되고 무역 장벽이 사라질 때와 맥을 같이 한다. 세계적인 수준으로 사업을 발전시키는 것은 P&G의 전략적 목표였다. 최근의 회장직을 역임했던 존 페퍼와 에드 아트츠는 최고 경영자가 되기 전까지 국제적인 감각을 꾸준히 익혀 왔다. P&G가 과감하게 경영진의 직제를 개편하고 제품과 기술을 세계화한 것은 장기적이고 전략적인 접근을 통해 세계 시장에 적응하기 위해서였다. 그러나 P&G의 핵심 가치는 변함없이 유지했다.세계 곳곳에서 자본주의를 적극적으로 수용하는 추세가 이어지면서 사기업에 대한 시장의 문호가 한층 넓어지고 있다. 하지만 P&G는 1970년대 중반까지 사실상 글로벌 전망을 갖지 못했다. P&G의 거의 모든 국제 사업은 미국 브랜드를 다른 나라에 그대로 판매하거나 P&G 현지 자회사가 만든 지역 브랜드로 구성되어 있었다. P&G는 1970년대 말부터 유럽 시장에서 제품과 기술을 최대한 활용할 수 있는 방법을 모색하기 시작했다. 이는 대단한 발상의 전환이었으며 약 10년 후 세계화의 선두 주자로 우뚝 서는 계기가 되었다.



유럽 개발 관리자인 와히브 자키는 1970년대 말 연구 개발 조직에 대한 해결책을 착안했는데 이는 유럽을 포함한 세계 곳곳의 P&G에 새로운 경영 패러다임을 제공했다. 유럽의 기술팀을 모방한 다국적 관리 체제는 자회사에 소속된 일반 관리자들의 적극적임 참여를 통해 탄력을 받았다. 그들에게 주어진 특권은 자회사들과 협력해서 제품의 규격 표준화 및 마케팅 활동에 대한 기회를 분석하고 관리 측면에서 중복되는 불필요한 부분을 제거하는 것이었다. 자회사의 일반 관리자들은 서로 직접적인 관련을 맺으며 각 자회사에서 주최하는 유로브랜드팀 회의에 초대되었다. 서로 간에 협력하는 것이 일반 관리자들의 가장 큰 관심사이며 이 회의를 통해 P&G는 세계 곳곳의 자회사들을 하나로 묶는다.세계적으로 행동하라지역적으로 생각하라세계 곳곳의 다양한 문화들이 P&G의 문화 및 '프록터 방식'의 업무 스타일과 양립할 수는 없다. 그렇다면 P&G는 어떻게 자사의 강력한 기업 문화를 외국의 고유한 문화, 특히 미국인이 아닌 현지 출신들이 임직원의 대다수를 구성하고 있는 현지 기업에 이식할 수 있었을까? P&G는 미국이나 그 밖의 국가에서 본사 근무 경력이 있고 P&G 문화에 깊이 젖어 있는 노련한 경영진들을 현지 기업에 영입했다. 그리고 P&G 문화에 친화력을 가진 자국의 외국 유학파 출신들을 직원으로 채용했다.



1980년대 이전까지 P&G는 많은 미국 기업들이 사용하는 전형적인 교육 훈련 모델을 사용했다. 하지만 진정한 의미의 국제적 기업으로 변신을 모색하던 차에 다국적 교육에 대한 새로운 접근을 시도했다. '다국적 교육 훈련 프로그램'은 방법론, 프로세스, 관행을 국제적으로 균일화하여 이를 세계 여러 국가들에 적용시킨다. 한편 현재의 교육 담당 직원은 그 지역의 사정에 맞게 이를 수정하여 지역으로 내려보낸다. P&G는 미국에서 성공적인 교육 프로그램을 운영하는 것만으로는 부족하며, 최고의 교육을 세계화하여 현지의 관리자들이 이를 운영하도록 해야 한다고 믿고 있다.



또한 P&G는 사업 방식에 있어 세계적으로 동일한 원칙과 규범을 따르고 있다. 이에 대해 P&G는 이렇게 말한다. "P&G는 미국을 비롯한 그 어떤 나라, 어느 누구에게도 정치적인 불법 자금을 제공한 적이 없습니다. 세계 어디에서든 비윤리적인 정치 자금을 제공한 역사가 없다는 사실, 그리고 세계 어느 누구에게도 뇌물을 준 적이 없으며, 국내외를 불문하고 고객이나 거래처로부터 어떠한 뒷거래도 하지 않았다는 사실, 바로 이것이 P&G가 지금까지 회사를 운영해 온 방식이며 앞으로도 이런 식으로 회사를 운영할 것이라는 사실을 여러분 앞에서 누구보다 분명하고 자신 있게 말할 자신이 있습니다."