문제 해결 잘하는 사람 잘하는 회사

문제 해결 잘하는 사람 잘하는 회사

이현수․김영달 지음

더난출판/2002년 8월/328쪽/13,000원



1장 당신의 삶과 조직에서 문제 해결사가 되라

우리를 둘러싼 환경부터 살펴보자

기업의 업무를 분석해 보면 공통적인 특성을 가지는 몇 개의 그룹으로 구분되기 마련이다. 우선 회사의 경영 방침에 따라 매일 반복되는 일상적인 업무와 경영진의 의사결정에 따른 새로운 사업 분야로의 진출, 경쟁사에 대한 장기적인 대응 방안의 강구 등과 같은 전략적인 업무가 있다. 다른 측면에서 보면 일상적인 업무 수행 중에 목표 달성에 방해가 되는 문제나 위험을 제거하기 위한 업무, 현재의 업무는 잘 수행하고 있으나 새로운 기회를 파악해 성장을 도모하기 위한 업무 등이 있을 수 있다. 따라서 업무의 종류를 대별해 보면 첫째, 일상적인 업무 수행 중에 발생하는 문제나 위기의 해결, 둘째, 일상적이지만 새로운 기회를 창출하기 위한 업무, 셋째, 전략적이지만 시급히 해결해야 할 업무, 넷째, 전략적이면서도 새로운 기회를 창출하기 위한 업무 등 네 가지가 있다.

이 중에서 첫 번째 업무는 기업 스스로 해결할 수 있다. 반면에 네 번째와 같이 전략적인 면에서 새로운 기회를 포착하기 위한 업무는 컨설턴트와 같은 외부 전문가의 도움이 필요하다. 컨설턴트는 기업 경영진의 관점에서 기업이 처한 환경을 이해하고, 기업이 더욱 발전하기 위해서 필요한 것이 무엇이고, 그것들을 어떻게 해야 할 것인가에 대한 도움을 제공한다. 그러나 경쟁 환경에서 살아남기 위해서 외부 전문가에게 도움을 청한 기업의 경영 환경은 복잡하게 얽힌 여러 요인들 때문에 그 구조를 쉽게 파악하거나 이해할 수 없다. 기업들은 자신이 가장 잘 알고 있다고 생각하는 환경에서 발생한 문제임에도 불구하고, 그 원인을 파악하지 못해 외부에 도움을 청한다. 이러한 문제들은 수학공식이나 기계의 조작법과 같은 절차를 이용해 쉽게 해결되는 상황이 아니기 때문에 기업 환경을 이해하고 관련된 여러 요인들을 분석할 수 있는 능력이 절실히 필요하다.

기업의 경영 환경은 많은 학자와 컨설턴트들이 깊은 관심을 가지고 연구해 온 분야다. 그리고 복잡한 시장 환경 속에서 소비자들의 요구를 만족시키기 위해서 어떤 방식으로 기업을 운영해야 하는가에 대한 문제는 가장 중요한 연구 대상이다. 따라서 외형상으로 나타나는 여러 가지의 증상으로부터 잠재적인 문제를 찾아내기 위한 접근 방법이나 선진기업을 따라잡기 위해서 기업에 필요한 핵심역량은 무엇인가 등의 많은 연구 결과가 나와 있다. 문제 해결 전문가나 컨설턴트들은 이 연구 결과들을 기업의 상황에 적용해 봄으로써 기업이 당면한 문제의 원인을 찾아내거나 앞으로 예상되는 문제를 미리 파악할 수 있다. 더 나아가 경쟁에서 이기기 위해 경쟁사보다 먼저 추진해야 할 분야를 추출하기 위해서도 이러한 연구들은 매우 중요한 자료가 되며, 이러한 관점에서 이 연구 결과들은 경영 환경의 분석을 위한 모델로 생각할 수도 있다.



2장 한 발 더 전진하기 위한 모색을 시작하라

시너지가 나오는 팀 구성 방법은?

효율적인 팀을 구성하기 위해서는 팀의 공동 목표, 즉 팀의 존재 이유와 함께 일하는 목적이 분명해야 한다. 그러기 위해 팀 내의 의사결정 권한, 팀원 간이나 팀 리더와 개방적으로 의사소통을 할 수 있는 체계, 팀원 간의 다양성에 대한 수용, 팀원 간의 신뢰, 팀원들의 적극적인 참여, 상충된 의견에 대한 건설적인 절충, 팀으로서 함께 일하는 과정에서 갖는 관심 및 리더십과 같은 핵심적인 요소들이 필요하다. 또한 핵심적인 요소는 아니지만 효율적인 팀 구성을 위해서는 공식적인 리더, 정보의 관리, 팀원 개인의 역할, 리더로부터의 방향 제시, 공식적인 조직 구성 등의 요소가 있어야 한다.

효율적인 팀을 구성하기 위해서는 구성, 조정, 규정, 수행의 네 단계로 팀이 개발되어야 한다.

① 1단계 - 구성 단계

팀이 구성되는 단계로서 팀원들 서로가 함께 해야 할 일이 무엇인지 또 어떻게 해야 하는지에 대해서 잘 알지 못한다. 이 단계에서 팀 리더는 팀원들이 서로 대화하고 토의할 수 있는 기회를 주어 팀원들이 서로에 대해 이해하도록 해야 한다.

② 2단계 - 조정 단계

팀원들 각자가 담당하는 업무 영역 간의 관계에 대해 점검함으로써 함께 할 일과 그렇지 않은 일을 구분하는 단계이다. 팀 리더는 서로 상충되는 사항을 조정하고, 팀원들과 함께 집중적인 토의를 통해 팀원들의 역할을 정해야 한다.

③ 3단계 - 규정 단계

팀원들이 일하는 스타일, 규칙, 기준 등을 정해 공통의 목표를 달성할 수 있도록 하는 단계이다. 팀 운영 원칙을 정해 여러 사람이 모인 팀이 한 개인인 것처럼 작용할 수 있도록 해야 한다. 팀 리더는 팀원들이 서로를 신뢰할 수 있도록 팀을 운영해야 하며, 상충된 사안들이 있으면 합의한 원칙에 따라서 조정하고 해결해야 한다.

④ 4단계 - 수행 단계

앞의 세 단계를 통해 구성된 팀이 업무를 수행하는 단계이다.



이러한 단계에서 팀 리더는 팀원들이 어떤 역할을 담당하고 있으며, 팀의 목표를 달성하는 데 필요한 역할이 빠지지는 않았는지 면밀히 살펴보아야 한다. 팀 리더는 직접 의사결정을 내리는 통제자이기보다는 팀원들이 최종 결정을 내릴 수 있도록 도와주는 촉진자의 역할을 담당해야 한다. 통제자는 권위를 이용해 지시하고 스스로 문제를 해결하기 좋아하며, 협의를 통해서가 아니라 혼자서 목표를 설정하고 결론을 내린다. 반면 촉진자는 팀 프로세스를 통해 의견을 수렴하고 팀원을 가르치며, 함께 목표를 설정하고 의논을 거쳐 의사결정을 한다. 그러나 팀 리더는 어느 한쪽에 치우치기보다는 통제자와 촉진자의 역할을 함께 수행하는 것이 좋다. 이때 팀원들의 성향에 따라 둘 중 하나에 더 비중을 두는 것이 바람직하다.

팀의 목표를 달성하기 위해서는 팀의 문제 해결 능력과 팀의 의사결정 능력 및 상충된 상황에서의 조정 능력이 필요하다. 문제 해결을 위한 절차는 먼저 문제를 정의한 뒤에 원인을 규명하고, 실제 원인을 파악해 해결책을 찾고 구현하는 과정으로 이루어진다. 팀의 의사결정은 먼저 선정 기준에 대해 합의를 거친 뒤에 옵션을 선정하고, 각각의 옵션을 선정 기준별로 테스트한 후 최종안을 선택하는 과정을 거친다.

이 과정에서 팀원들이 제시하는 의견이 상충될 경우에 팀 리더는 팀원들이 당면한 문제나 과제에만 집중하도록 유도하고, 사람에 대한 공격이나 비판을 자제하도록 통제해야 한다. 상충된 이견을 조정할 수 있는 여러 가지 대안을 협의한 뒤에는 선정 기준과 협상을 통해 수용 가능한 최선의 해결책을 선택한다. 효율적인 팀 구성을 통해 문제 해결 방법, 의사결정, 상충된 상황에서의 건설적인 해결책 모색 등을 위한 합의된 절차는 팀을 성공적으로 이끌기 위한 기본이 된다.

탁월한 의사결정을 하려면?

어떤 경우든 정보는 의사결정에 있어서 매우 중요한 요소이며, 좋은 의사결정을 위한 절대적인 요건은 시의적절한 정보를 확보하는 것이다. 또한 의사결정 과정에서 많은 정보를 접하고 있지만 이러한 정보들이 모두 의사결정에 도움을 주지는 않는다. 바람직한 정보의 가치는 잘 정리되어 특정 과제를 해결하는 데 필요하게 표현될 때 나타나며, 이러한 정보들은 다른 정보와 함께 더욱 큰 힘을 발휘하고, 의사결정 과정을 원활하게 해 준다.

우리가 접하는 모든 정보는 다 같지 않으며 가공되는 방법도 다르다. 또한 정보를 어떻게 활용하는가는 의사결정자마다 다를 수 있다. 의사결정을 하는 형태는 다음의 세 가지가 있다. 의사결정자가 조언이나 문제 해결을 위한 정보를 다른 사람과 교환하지 않고 스스로 결정하는 ‘권위형’, 다른 사람과 문제에 대해 검토하고 개개인을 통해 조언을 얻은 후에 스스로 결정하는 ‘자문형’, 의사결정자가 동등한 팀원으로 팀원간의 토의를 통해 의사결정을 내리는 ‘합의형’이 그것이다.

관련 정보가 점점 많아지고 또한 정보 간의 관련성이 더욱 복잡해져 가는 급변하는 환경에서 권위형과 같은 낡은 방법은 비효과적인 결과를 낳을 수 있다. 그러나 어떤 의사결정의 형태를 적용하든지 간에 의사결정에 필요한 정보의 범위가 넓어짐에 따라 정보를 파악하는 데 많은 어려움이 따른다. 모든 상황에 최적의 의사결정 방법은 없으며, 의사결정자가 어떤 방법으로 의사결정을 하느냐보다는 그것이 적합한 방법인가가 더욱 중요하다. 그리고 일반적으로 의사결정은 참여에 의한 결정 과정이 매우 중요하며 필요하다.

또한 오늘날과 같은 복잡한 관리 환경에서는 그룹 합의에 의한 의사결정 방법이 더욱 확산되고 있다. 그룹에 의한 의사결정에서 가장 문제가 되는 것은 상대방의 비판이나 비난에 대한 두려움과 동료로부터 인정을 받지 못하는 것에 대한 우려이다. 효과적인 의사결정은 이러한 우려를 없애 주고 참여도를 높이는 데 있다. 그룹에 의한 의사결정의 효과를 높이는 기법으로는 브레인스토밍 기법, 델파이 기법, 소그룹 기법 등이 있다. 특히 소그룹 기법은 다른 기법들보다 매우 효과적인 방법이라고 생각한다. 소그룹 기법의 효과를 높이기 위한 참여 인원수로는 서로의 의견을 효과적으로 토의하고 검토할 수 있는 6～10명 정도가 적합하다. 소그룹 기법에서 더욱 좋은 결과를 얻기 위해서는 경험 있는 진행자가 필요하며, 서로 신뢰하는 마음으로 참석해야 한다.



3장 논리적으로 생각하는 방법은 무엇인가?

해결할 목표를 위해 가능성을 타진하라

문제 해결을 위한 가장 좋은 접근 방법은 무엇인가? 기본적으로 문제 해결을 위한 접근 방법은 다음과 같은 세 가지 방법의 특성을 모두 가지고 있다. 형사의 경우와 같이 문제를 찾아내 그 원인을 밝혀야 할 경우가 있는 반면에 영업사원처럼 고객을 설득하기 위한 노력이 필요하기도 하다. 또 의사와 같이 이미 밝혀진 문제를 해결하기 위한 해결책과 그것을 실행하는 방법을 알려 주어야 할 경우도 있다. 한 프로젝트 내에서도 경우에 따라서 적절한 접근 방법을 선택해 시도해야 하며, 이 과정은 프로젝트가 종료하는 시점까지 반복되어야 한다.

일반적으로 기업이 자신들의 문제와 그 원인에 대해 잘 알고 있을 것이라고 생각하지만 실제로는 그렇지 않은 경우가 많다. 이 경우에 적용해야 하는 것이 과제와 가설 중심의 문제 해결 방법으로서 문제나 기회를 먼저 찾아낸 후에 이것들을 해결하거나 실현하기 위한 방안을 작성해야 한다. 해결책이 없을 경우에는 그 반대의 경우보다 문제를 정의하거나 해결책을 작성하는 데 많은 노력과 시간이 소요되므로 이 방법에 익숙해질 필요가 있다. 과제 중심의 문제 해결 방법은 문제의 정의와 해결을 위해 가장 기본이 되는 방법이다. 때문에 이 방법을 직접적으로 적용하지 않는 경우라고 해도 과제와 가설 중심의 문제 해결 방식을 따르면 효과적이면서도 효율적인 업무 수행이 가능하게 될 것이다.

어느 분야에서든지 문제를 해결하고자 하는 기본적인 접근 방식은 두 가지로 대별될 수 있다. 첫째로 문제에서 출발해 현상을 파악하고, 원인 분석을 토대로 해결책을 결정해 실행 계획을 수립하는 상향식 접근 방법이 있다. 둘째로 문제보다는 달성하고자 하는 목표 및 과제를 출발점으로 해 이들의 상세 내역을 분석하고, 각각에 대한 여러 가지 시책을 검토한 후에 최선의 해결책과 그에 대한 실행 계획을 세우는 하향식 접근 방법이 있다. 전자는 이 방법만을 단독으로 쓸 경우 그 특성상 단기적인 관점에서 지엽적인 문제의 해결에 국한될 가능성이 높다. 후자는 목표에서 출발하는 방법의 특성상 관련되는 모든 분야를 고려해 그 해결책을 찾아낼 수 있다는 장점 때문에 세계적으로 유명한 컨설팅 회사의 컨설턴트들이 적용하는 방법이다. 또 상향식 접근 방법을 보조적인 방법으로 함께 적용함으로써 현장에서 발생한 문제나 의견을 쉽게 반영할 수도 있다.

특히 과제와 가설 중심의 문제 해결 방법은 우선 기업의 목표를 설정하고, 이 목표를 달성하기 위해 해결해야 할 과제를 선정한다. 다음으로 이때 설정한 과제를 해결하면 밝혀질 것으로 예상되는 결론을 정한다. 즉 가설을 설정한 뒤에 이 가설을 증명하기 위한 데이터를 수립하는 것이다. 수집된 데이터를 분석해 확인된 내용을 가지고 앞에서 설정한 가설의 사실 여부를 판단한 뒤에 검증된 가설을 이용해 최종적인 제언, 즉 보고서를 작성하는 방법이다.



4장 창조적으로 어떻게 해결할 것인가?

고객의 목표는 자신이 가지고 있는 문제를 해결하거나 성장을 위한 새로운 기회를 찾아서 실현하는 것이다. 같은 산업에 소속된 기업들의 경우 이 목표에 대한 방침이 큰 차이 없이 유사한 경우가 많다. 따라서 얼핏 생각하면 모든 고객들에게 문제 해결자가 제공할 수 있는 해결책은 동일하다고 생각할 수 있다. 그러나 가지고 있는 인적, 물적 자원이 다르고, 기업 문화가 다르며, 수행 능력에 차이가 나기 때문에 목표 달성이 가능한 고객이 있고, 불가능한 고객이 있다. 또는 목표가 같아도 그 목표를 달성하기 위해서 해야 할 일은 고객에 따라 다를 수 있음을 이해해야 한다. 이와 같이 일반적인 해결책의 적용을 어렵게 하는 제약 조건, 즉 장애 요인들이 무엇인지 찾아내고, 이 장애 요인들을 고려한 해결책을 연구하는 것으로 프로젝트의 목표와 범위를 설정하는 것이 매우 중요하다.

프로젝트의 목표가 결정되면 이 목표를 달성하기 위해서 집중적으로 연구해야 할 분야, 즉 과제를 설정해야 한다. 이 과제는 보통 설문이나 토픽의 형태로 표현할 수 있으며, 과제의 설정은 프로젝트의 범위를 구체적으로 정의하는 것이기 때문에 명확하게 해야 한다. 계획서에 명시된 과제는 보통 대과제라고 불리는 큰 범위의 과제로서 후에 프로젝트 수행 팀이 구성되면 필요한 만큼의 소과제로 전개해야 한다. 일반적으로 볼 때 처음부터 설문 형태의 과제를 작성하는 것이 쉽지 않거나 자신이 익숙하지 않은 분야에 대한 과제를 작성할 때에는 토픽 형태로 대과제를 표현한 뒤에 소과제로 세분화해가는 과정이 보다 낫다고 할 수 있다. 소과제로 세분화하면 연구 및 조사해야 할 분야가 확실해지면서 동시에 가설 작성이 좀더 용이하게 된다. 대과제 또는 대과제별 소과제들은 그룹 내에서 유사한 수준과 깊이를 가지도록 정의되어야 한다. 예를 들어 ‘공급’이 과제이면 이와 유사한 수준과 깊이를 가지는 또 다른 과제로서 ‘수요’가 정의될 수 있다. ‘고객의 선호도와 구매 형태’가 과제이면 ‘선호 형태별 판매 실적’이 유사한 수준과 깊이를 가진 또 다른 과제로서 정의될 수 있을 것이다.

과제와 가설 중심의 문제 해결 방법에서 전문가적인 통찰력과 지혜가 가장 많이 필요한 작업은 과제별로 가설을 도출해 내는 것이다. 가설은 문제 해결 전문가가 잠정적으로 생각하는 기업의 문제나 기회에 대한 결론으로 다음 단계에서 자료의 수집을 통해 사실 여부를 증명함으로써 최종적인 결론으로 결정된다. 이 결론들은 프로젝트팀이 완료 보고서에 포함해야 할 제언을 작성하기 위한 핵심 메시지이기 때문에 초기에 많은 노력과 시간을 투입해 최상의 목록을 작성하는 것이 중요하다.

프로젝트 팀원들이 모두 참여하는 그룹 회의에서 각각의 과제별로 가능한 모든 가설들을 먼저 나열한 다음 과제별로 나열한 가설들과 이에 관련된 과제를 연구하고 분석하기에 충분한지를 검토한다. 그렇지 못할 경우 필요한 가설들을 추가해야 한다. 이와 같은 방법으로 작성된 가설들의 최종 목록은 아직 데이터 수집을 하지 않았더라도 사실임이 명백한 것들은 물론 사실일 가능성이 매우 높으나 증거 데이터가 필요한 것들까지 모두 포함해야 한다.

과제별 또는 소과제별로 필요한 가설을 작성해 해당 과제에 대한 필요 충분 조건을 만족시키고 있음을 확인한 뒤에는 이 가설의 검증을 위해 필요한 데이터를 수집하기 위해서 설문을 작성해야 한다. 과제별로 가설을 작성하고 다시 가설별로 설문 목록을 작성한 도표인 과제도를 작성한다. 그리고 과제도가 작성되면 데이터를 수집하는 작업이 시작되는데 이때 가설을 헤드라인으로 이용해 최종 보고서의 초기 형태인 스토리보드를 작성할 수 있다. 이 스토리보드는 과제도를 이용해 데이터가 수집되고 가설이 검증됨에 따라서 점점 최종 보고서의 형태를 갖추게 된다.