숨겨진 힘 : 사람

제6장 PSS 월드 메디컬 - 회계 장부를 공개하는 투명 경영경영전략에 대한 각종 경영서들이 주장하는 것처럼 한 기업이 성공하기 위해서는 먼저 '좋은' 업종을 택해야 한다. 이른바 좋은 업종이란 기술적 우위나 상표권 혹은 브랜드 인지도 등을 지니고 있어 신규업체가 시장에 진출하는 데 상당한 진입 장벽을 느끼고, 공급자와 고객의 측면에서 시장이 위력을 발휘하며, 경쟁업체의 수가 한정되어 있는 업종을 가리킨다. 그러나 지금까지의 연구 결과를 보면 해당 업종 전체의 성장률은 높은 주주 수익률을 기록할 수 있는 특정 기업의 능력이나 심지어 해당 기업 자체의 성장률과도 별 관계가 없다는 사실을 알 수 있다. 이러한 점은 특히 멘즈웨어하우스의 예에서 분명하게 드러난다. 맞춤 신사복업계의 최대 할인 유통업체인 멘즈웨어하우스의 경우 1995∼99년의 매출은 연간 26% 증가하고 당시 순이익은 29% 증가했다.



이와 같은 경이적인 성장은 멘즈웨어하우스가 속해 있는 의류 업계가 상당한 어려움을 겪고 있다는 점을 감안해 볼 때 특히 놀라운 성과이다. 경쟁이 매우 치열하고 사양산업으로 인식되고 있는 의류 업계에서 멘즈웨어하우스가 성공을 거둘 수 있었던 비결은 무엇일까?



짐머 사장은 멘즈웨어하우스의 전략과 영업 방침이 철학, 즉 세계관에 바탕을 두어야 한다고 굳게 믿고 있다. 그는 "우리의 사업은 의류 사업이 아니라 사람 중심의 사업이다."라고 강조한다. 결국 이 회사가 추구하는 목표는 직원들이 서로 이해하고 서로의 이야기에 더 귀를 기울이며, 자신과 동료 모두 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 최선을 다하는 것이다. 잠재력을 발휘한다는 것은 직원들이 단순히 옷을 판매하는 문제뿐만 아니라 가정에서는 더 좋은 배우자, 더 좋은 부모가 되고 자신의 개인적 능력을 더욱 발전시킨다는 것을 의미한다.



멘즈웨어하우스의 사훈은 휴머니즘에 바탕을 둔 짐머 사장의 철학을 그대로 반영하고 있다. "우리가 추구하는 목표는 매출을 극대화하고 고객에게 최고의 가치를 제공하며 최상의 고객 서비스를 제공하는 한편, 우리 자신들도 즐겁게 일하고 스스로의 가치를 유지하는 것이다. 이러한 가치들은 창의성을 계발하고, 함께 발전하며, 자신의 실수를 솔직하게 인정하고, 건강하고 행복한 삶을 영위하며, 지역 사회에도 적극적으로 기여할 수 있을 뿐만 아니라 자아 실현에도 최선을 다하는 것을 말한다."

짐머 사장은 수익 창출에 중요한 고객들의 충성도와 직원들의 충성도에는 매우 밀접한 관계가 있다는 사실을 잘 알고 있다. 그가 직원을 가장 중요하게 여기는 것도 이러한 이유에서이다. 멘즈웨어하우스는 진심으로 자사 직원들의 잠재력 계발을 위해 노력하는 기업이다. 이러한 경영 철학은 조직의 경쟁력과 능력을 향상시키는 효과를 얻어 결국 멘즈웨어하우스가 매우 높은 수준의 서비스 차별화 전략을 추구할 수 있도록 했다. 멘즈웨어하우스가 가치 중심의 경영을 통하여 얻은 사업적인 성과, 즉 재고 관리를 위하여 별도의 비용을 지출하지 않고도 재고 손실률을 낮출 수 있었다는 점, 이직률을 낮추는 반면에 직원들의 사기를 높게 유지했었다는 점을 바탕으로 결국 비용을 절감하고 차원 높은 서비스를 제공할 수 있었다는 사실은 의심의 여지가 없다.PSS 월드메디컬 본사는 플로리다 주 잭슨빌의 외곽 지역에 있는 평범해 보이는 건물의 맨 위 두 개의 층에 자리잡고 있다. 로비는 검은색의 목재로 꾸미고 편안한 가구들로 장식하여 쾌적한 분위기를 연출하고 있지만 화려하다기보다 차분한 느낌을 준다. 직원들 역시 이러한 본사 건물의 차분한 분위기와 마찬가지로 평범하면서도 매우 친절하며 좋은 인상을 준다. 직원들의 학력을 보아도 하버드 대학 출신들보다 플로리다 대학 출신들이 훨씬 더 많을 정도로 이른바 일류 대학 출신들은 거의 찾아볼 수 없다. PSS는 월스트리트의 투자 회사나 유명 컨설팅 회사 또는 첨단 벤처기업과는 전혀 다르다. 그러나 PSS의 성공이 특별한 의미가 있는 이유는 경쟁이 치열하고 수익성이 그다지 높지 않은 의료기기 유통업계에서 평범한 사람들이 눈부신 발전을 이룩하고 높은 수익을 창출했기 때문이다. 1999년을 기준으로 PSS는 5년간 52%의 매출 증가율을 보이는 한편, 5년간 주당 순이익은 31%의 증가율을 기록했다. 겉으로는 그다지 특별할 것 없어 보이는 회사가 이렇게 놀라운 성과를 거둘 수 있었던 비결은 무엇일까?



PSS는 신뢰와 상호 존중의 문화에 바탕을 두고 있다. PSS는 올바른 경영을 위한 핵심적인 가치와 경영 철학을 가지고 있으며 이러한 가치와 경영 철학은 PSS가 실천하고 있는 모든 경영의 바탕을 이룬다. 그러한 가치들은 네 가지 핵심적인 원칙에 바탕을 두고 있다.



첫 번째 원칙은 열린 경영이다. PSS는 재무 관련 정보를 모든 직원들에게 공개하여 투명한 회계 경영을 실천하고 있을 뿐만 아니라, 직원들이 언제든지 자신의 의견을 밝히고 궁금한 사항을 문의할 수 있는 자유로운 분위기를 조성하고 있다. 두 번째 원칙은 전 직원에게 권한과 책임을 부여하는 것이다. 켈리 사장은 어떤 일을 할 때 단순히 상사의 허락을 기다리는 것보다 과감하게 모험을 할 줄 아는 정신이 있어야 한다고 확신하고 있다. 따라서 그는 직급에 상관없이 전 임직원들이 자기 스스로 결정하고 그 결정에 대해서는 스스로 책임질 줄 아는 태도를 장려하고 있다. 세 번째 원칙은 회사의 이윤을 직원들과 나눈다는 정신이다. 마지막 원칙은 관리와 통제를 연상시키는 매니저라는 직함 대신 모범적인 사례를 통하여 능동적인 참여를 이끌어내는 느낌을 주는 리더라는 직함을 사용하는 것이다. 이들은 영업 매니저 혹은 운영 매니저라는 말 대신에 영업 리더나 운영 리더라는 말을 사용한다.

PSS는 확고한 기업문화를 바탕으로 하는 가치 지향적 기업이다. 진 콜린스는 PSS의 기업문화는 활기차고, 적극적이며 항상 최선을 다하는 것이라고 표현했다. 어느 조직이든 특유의 기업 문화와 역사, 그리고 경영방식 등이 있어서 자사 고유의 가치와 신념을 보여주게 마련이다. PSS의 경우 이러한 특유의 기업문화는 인간 중심 경영에 대한 근본적인 믿음을 잘 보여주고 있다. 거기에는 '상사를 해고할 권리'뿐만 아니라, 직장에서 두려움과 불신을 없애기 위한 노력, 신바람나는 직장 분위기 조성, 급속도로 성장하고 지역적으로 널리 분산되어 있는 PSS의 운영에 있어서 경영의 투명성과 일관성을 보장할 수 있는 사업 방식 등이 포함된다.



PSS의 성공사례는 앞에서 언급한 사우스웨스트 항공, 멘즈웨어하우스, 그리고 다음 장에서 소개할 AES의 성공사례와 비슷하다. 이들은 모두 직원들의 생산성을 극대화하는 데 역점을 둔 기업들이다. 그리고 모두 일방적인 지시가 아니라 회사의 재무 상황을 직원들에게 솔직하게 공개하고 다양한 교육과 기회를 제공하며, 의욕적으로 일할 수 있는 환경을 조성함으로써 성공을 거두었다. 이러한 성공 비결은 특별한 것이 아니다. 다시 말하여 다른 기업보다 조금 더 세심한 주의를 기울이는 것뿐이다.직원들의 기대 수준보다 더 나은 대우를 해주고 같은 업종의 경쟁업체들과 차별화된 인력관리를 하는 것은 앞에서 소개한 멘즈웨어하우스처럼 소매업 부문에서만 효과가 있는 것은 아니다. 그러한 전략은 첨단 기술과 소프트웨어 개발 분야에서도 역시 성공을 거둘 수 있다. 그러한 의미에서 SAS 인스티튜트는 직원들에 대한 대우 면에서 매우 독특한 경영 방침을 보여주고 있다.



비상장 소프트웨어 업체로는 세계 최대 규모를 자랑하는 SAS는 어떤 의미에서는 시간을 거슬러 올라가는 듯한 느낌을 준다. 다시 말하여 오늘날 많은 사람들이 극심한 스트레스에 시달리고 있는 상황에서도 SAS의 직원들은 느긋한 모습을 보이고 있으며, 치열한 경쟁 속에서도 차분하게 냉정을 잃지 않고 있다. 자유 계약, 사이닝보너스(signing bonus : 우수한 인재를 채용하기 위하여 계약시 정규 급여 이외에 일시불로 지급하는 일종의 계약금), 그리고 스톡옵션이 보편화되고 있는 오늘날에도 SAS에서는 돈보다 회사와 직원 사이의 관계를 더욱 중요하게 생각한다. 뿐만 아니라 요즘 많은 기업에서 아웃소싱이 유행하는 반면, SAS는 아웃소싱을 전혀 하지 않는다. 예를 들어 탁아 및 의료 시설이나 구내 식당, 그리고 심지어는 경비 업무까지 모두 자체적으로 정규 직원을 두어 관리하고 있다. 더군다나 의료비가 낮은 대신 의료 서비스 선택에 제한을 두는 관리 의료 제도가 보편화되고 있는 오늘날, SAS는 직원들에게 그보다 유리한 종합보험 서비스를 제공하고 있다.



과거 50년 전에 많은 기업들이 사용했던 방식을 그대로 사용하고 있는 SAS가 과연 어떻게 오늘날의 환경에서 성공할 수 있었을까? 더군다나 최첨단 기술 사업인 소프트웨어 분야에서 그러한 성공을 거둘 수 있는 비결은 과연 무엇일까? 놀라운 것은 소프트웨어 분야에서는 이직률이 높은 편인데도 불구하고 사이닝보너스, 스톡옵션, 가상 주식 등과 같은 방법 없이도 이직률이 4%를 넘지 않고 있다는 점이다. 창사 이후 20년 동안 SAS의 이직률이 5%를 넘은 일은 한 번도 없다.



창립 이후 SAS의 경영 방침은 크게 바뀌지 않았으며, 거창하지는 않지만 일관성 있는 가치와 신념을 바탕으로 하고 있다. 그 중 한 가지는 "경영진뿐만 아니라 일반 직원들까지 모두 똑같이 즐겁게 일할 수 있는 회사를 만든다"는 것이다. 이러한 목표에는 두 가지 철학이 담겨 있다. 첫째는 SAS의 모든 사람들이 공정하고 평등하게 대우받아야 한다는 원칙이다. 둘째는 직장이란 즐거운 곳이어야 하고, 모든 직원들은 한 사람의 인격체로서 존중받아야 한다는 것이다. 기본적으로 SAS는 뿌린 만큼 거둔다는 믿음을 가지고 있다. 즉, 사람은 모두 자신이 받은 만큼 상대방에게 갚으려고 한다는 것이다. 다시 말하여 회사가 직원들에게 잘해주면 그만큼 직원들도 열심히 일하고 회사에 대한 애사심을 가지게 되어 회사에 보답을 한다는 것이다.



SAS의 성공의 원동력이라고 할 수 있는 경영 철학은 바로 직원들에게는 기본적으로 최선을 다하겠다는 의지가 있다고 믿는 것이다. 직원들을 신뢰한다는 것은 그들이 책임감을 가지고 있는 인격체이며 그들이 훌륭하게 일을 해낼 수 있을 것이라고 믿어주는 것이다. 또한 이것은 작업 환경과 직원들의 복리 후생을 더욱 개선하면 직원들의 스트레스를 줄이는 효과가 나타나 결국 회사의 이익과 직결된다는 사고 방식이다.



이러한 원칙들을 실현하기 위해서 SAS는 실제로 장기적인 관점을 가지고 있고 이러한 장기적 관점은 결국 SAS의 인력 관리 방침과 밀접한 관계가 있다. 예를 들어, 각종 복리 후생 및 근무 환경을 살펴보자. SAS는 직원의 가족들에게도 다양한 혜택을 제공하고 쾌적한 근무 환경을 조성하는 것으로 유명하다. 캐리에 위치한 SAS 본사는 잘 꾸며진 대학 캠퍼스를 연상시킨다. SAS의 공식적인 근무 시간은 일주일 35시간으로 오전 9시부터 오후 5시까지이며, 한 시간은 점심과 운동시간으로 사용하도록 하고 있다. SAS의 홍보 담당 이사인 베티 프라이드는 이를 마이크로소프트와 비교하면서 "그들은 출퇴근 시간을 직원들에 자율에 맡긴다고 자랑한다. 하지만 하루에 18시간씩 일해야 할 정도로 격무에 시달리면, 자율 출퇴근제가 무슨 소용이 있는가?"하고 반문한다.



직원의 관점에서 볼 때 SAS는 비록 모든 직원이 그런 것은 아니지만 가정생활이나 정신 건강을 해치지 않고 양자를 모두 성공적으로 관리할 수 있는 환경에서 흥미롭게 일할 수 있다. SAS는 흔히 조직을 평가할 때 사용하는 중요한 특성 가운데 한 가지를 가지고 있다. 그것은 바로 충분히 다른 직장을 구할 수 있는 사람들도 계속 남아있게 하는 근무 환경이다. 그것을 바탕으로 장기적인 관계에 바탕을 둔 SAS의 사업 모델과 제품 및 제품 전략이 가능했고 결국 SAS는 성공할 수 있었던 것이다.제5장 SAS 인스티튜트 - 첨단 산업과 전통적인 가치의 조화제7장 AES 코퍼레이션 - 글로벌 기업의 새로운 도전지금까지 우리는 직원들의 능력을 최대한 활용하여 놀라운 성공을 거둔 기업들의 사례들을 살펴보았다. 그러한 성공은 각 기업이 일관성 있고 합리적인 정책들을 실시하여 직원들이 자신들의 능력과 창의력을 마음껏 발휘할 수 있도록 만들어 주었기 때문에 가능했다. 그러나 지금까지 소개한 기업들은 모두 미국 내에서만 사업을 하고 있거나 활동하고 있는 기업들이었다. 그렇다면 이러한 기업들의 경영방식이 전 세계를 무대로 활동하는 글로벌 기업에도 적용될 수 있을까? 가치관은 국가마다 그리고 문화마다 다르다. 이러한 사실을 생각해볼 때 전세계적으로 통용될 수 있는 특정한 핵심 가치를 바탕으로 글로벌 경영을 한다는 것은 타당성이 없어 보인다.



현재 AES 코퍼레이션은 전 세계 16개국에서 110여 개의 발전소와 배전 시스템을 운영하고 있는 민간 전력 회사이다. 하지만 AES는 눈부신 성과를 보여주고 있다. 1999년 말을 기준으로, AES의 자기자본 수익률(ROE)은 업계 평균의 178%를, 그리고 이윤은 업계 평균의 203%를 기록했다. 또한 5년간 주주에게 돌아간 총 수익 배당금은 무려 531%나 증가했다. 이는 AES가 인터넷이나 전자 상거래 혹은 첨단 기술 기업이 아니라 전력을 생산하는 소위 재래식 기업이라는 점을 감안할 때 놀랄 만한 수준이다.

AES의 성공비결은 무엇일까? 이 책에서 소개하는 다른 기업들과 마찬가지로 AES 또한 설립 초기부터 현재까지 일련의 핵심 가치와 신념을 강조해 왔다. 영업보고서에서 밝힌 AES의 네 가지 핵심 가치는 재미, 공평성, 완전무결성, 그리고 사회적 책임이다. AES는 특히 "재미"라는 가치의 실현을 중시한다. AES는 항상 직원들에게 재미있는 일을 할 기회, 무언가를 스스로 결정할 수 있는 기회, 새로운 일을 할 수 있는 기회, 새로운 것을 배울 수 있는 기회, 그리고 다양한 일들을 시도할 수 있는 기회를 제공함으로써 재미라는 가치를 실현하려고 노력한다.



AES의 경영 철학 가운데 또 한 가지 중요한 요소는 항상 리더는 아랫사람들을 섬기겠다는 마음으로 자신이 가지고 있는 권력을 자발적으로 포기할 수 있는 자세를 가지고 있어야 한다는 것이다. AES가 직원들을 바라보는 시각은 대부분의 기업들과는 다르다. AES는 "기본적으로 직원들을 회사의 경영에 필요한 일종의 자원으로 생각하지 않는다. 그보다는 오히려 회사가 직원들이 자신들의 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록 도와 주는 역할을 다할 수 있어야 한다"고 밝히고 있다.



그리고 AES의 경영진은 이러한 핵심적 원칙과 가치를 바탕으로 경영이 이루어져야 한다고 믿고 있다. 그렇지 않으면 "경영이 단순히 경영기법의 의미밖에는 가지지 못한다."고 지적한다. AES는 직원들에 대한 믿음과 신뢰를 기본 원칙으로 삼고 있다. 따라서 AES의 직원들은 자신의 임무에 대해서만이 아니라 전체의 복지에 대해서도 책임감을 느끼고 스스로 결정하고 관리하는 팀으로 구성된 조직 구조를 만들어 활동하고 있다. 또한 AES는 직원을 신뢰하기 때문에 많은 정보를 공개하고 있을 뿐만 아니라 의사결정 과정도 폭넓게 분산되어 있다.



AES의 고위 임원들은 운동 경기의 감독이나 응원을 담당하는 치어리더, 혹은 책임감을 상기시켜주는 역할을 담당할 뿐이다. 이러한 관리 방식에 대해 사람들은 AES가 관리가 잘 되고 있는 기업이 아니라는 우려를 표명하지만, 직원들이 서로간의 인간관계를 돈독히 하고 정보와 지식을 나눌 수 있는 효과적인 장을 마련하는 AES는 사실 관리가 잘 되는 기업이라고 할 수 있다.



AES가 특정한 가치와 경영 철학을 바탕으로 세계 각국에서 지금과 같은 성공을 거둘 수 있는 비결은 사실 수수께끼가 아니다. AES는 사실상 세계 어느 지역이나 어느 문화에서도 통하는 보편적인 인도주