숨겨진 힘 : 사람

제1장 사람인가, 조직인가



오늘날의 지식 기반 경제 체제에서 성공하기 위한 가장 중요한 요소는 무엇일까? 적어도 언론이나 컨설턴트들이 지적하는 가장 중요한 요소는 무엇일까? 그것은 바로 우수한 인재를 확보하고 지속적으로 보유하는 것이다. 컨설팅 업체인 매킨지 컨설팅은 이러한 상황을 '인재 전쟁(the war for talent)'으로까지 표현하기도 한다. 매킨지는 "탁월한 인재를 확보한다는 것은 기업의 경쟁력을 결정하는 가장 기본적인 전제 조건이 될 것"이라고 주장한다.

이러한 사실을 깨닫게 되면서 이제 기업들은 우수한 인재의 선별, 인터넷을 활용한 인력 확보와 같이 효과적인 인재 채용 방법, 그리고 연봉을 인상하고, 보다 쾌적한 근무 환경이나 복리후생을 제공하는 방법을 통하여 우수한 인재들을 지속적으로 보유하려는 노력에 초점을 맞추게 되었다.

물리적인 자본보다 지식이 더욱 중요하게 평가받는 세상에서 '우수 인재 확보' 논리는 이론의 여지가 없어 보인다. 그러나 우리는 그 생각에 동의하지 않는다. 물론 성공을 원하는 기업에는 인재가 필요하고 그러한 인재들을 선발하고 계속적으로 확보하는 것이 무엇보다도 중요하다. 그러나 기업들에게는 우수한 인재를 확보하려는 것보다 훨씬 중요하면서도 실제로 얻기가 훨씬 힘드는 무엇인가가 필요하다. 그것은 인재들이 자신들의 능력을 마음껏 발휘할 수 있는 기업 문화 및 경영 시스템을 구축하고 모든 직원들이 훌륭한 성과를 거둘 수 있도록 만들 어주는 경영 기법을 마련하는 것이다. 불행하게도 우수한 인재는 전체의 10%에 불과하다. 따라서 기업들은 선택을 해야 한다. 소수의 인재들을 확보하기 위하여 서로 치열한 쟁탈전을 벌일 것인가? 아니면 평범한 직원들도 우수한 인재들처럼 훌륭한 성과를 거둘 수 있는 기업 조직을 구축할 것인가?

우리는 직원들이 모두 능력 있고 의욕적인데도 불구하고 실력을 마음껏 발휘할 수 없어, 실적이 저조한 기업을 본 경험이 있다. 반면 특별히 더 똑똑하거나 더 열심히 일하는 것도 아닌데 탁월한 성과를 나타내는 직원들을 보유한 기업들도 본 경험이 있다. 우수한 인재를 확보하는 것도 중요하지만 기존 직원들의 잠재력을 계발하고 그들의 잠재력을 100% 활용할 수 있는 조직을 구축하는 것이 그보다 더 중요한 것이다.

이 책에서 소개하는 기업들은 기본적으로 직원들이 다른 업체보다 특별히 다르거나 더 똑똑한 것이 아닌데도 불구하고 탁월한 성과를 올렸다. 이것은 그 기업들이 우수한 인재를 확보했기 때문이 아니라, 기존 직원들의 잠재력을 극대화할 수 있는 방법을 알고 있었기 때문이다. 이러한 경영 방식은 오히려 우수한 인재를 확보하고 유지하는 부수적인 효과도 가져다 준다. 사람은 누구나 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있고, 그에 따른 정당한 대우를 받고 가치와 문화 구축에 일조할 수 있는 조직에서 일하고 싶어하기 때문이다.

경영 전략을 수행할 수 있는 능력 또한 우수한 인재들을 확보 및 보유할 수 있는 기업의 능력과 더 나아가 그들의 지식과 경험을 활용할 수 있는 능력에 달려 있다.

제2장 사우스웨스트 항공 - 성공의 비결은 단순하다. 그러나 모방은 어렵다



사우스웨스트 항공은 처음에 단 4대의 비행기로 출발했지만 30년도 채 안 되는 짧은 기간에 미국에서 다섯 손가락 안에 꼽히는 대형 항공사로 성장했다. 업계에서 항공료가 가장 낮을 뿐만 아니라 정시 이착륙, 수화물의 분실률, 그리고 고객 불만 등의 항목으로 평가할 수 있는 고객 서비스 분야에서 최고의 자리를 지켜왔다. 대부분의 사람들은 사우스웨스트 항공의 성공 비결이 일에 대한 즐거움, 가족적 분위기, 그리고 고객뿐만 아니라 직원들의 만족까지도 강조하는 사우스웨스트 항공만의 독특하고 자유스러운 기업 문화에 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이와 같은 기업 문화와 인간 중심 경영을 바탕으로 1998년에는 「포츈」이 선정한 '미국에서 가장 일하고 싶은 100대 기업' 중에서 1위를 차지하기도 했다.

사우스웨스트 항공사에 대하여 많은 사람들이 관심을 가지고 있으며 많이 알려져 있다는 사실을 감안해 볼 때, 아직도 두 가지 중요한 사실이 의문으로 남아 있다. 첫째, 왜 경쟁 업체들은 이미 알려진 사우스웨스트 항공사의 단순한 성공 비결을 똑같이 사용하지 못했나 하는 점이다. 실제로 사우스웨스트를 따라한 항공사들은 신생이든 메이저 항공사든 모두 실패했다. 두 번째 의문은 사우스웨스트 항공이 현재와 같은 대형 항공사로 성장하고 오랫동안 지속적으로 뛰어난 성과를 달성할 수 있는 비결이 무엇인가 하는 것이다. 사우스웨스트 항공은 경기 변화가 극심하고 경쟁이 치열한 항공업계에서 26년간 계속 흑자를 기록하며 지속적으로 성장해 왔다.

사우스웨스트 항공은 성공한 반면 경쟁업체들이 실패한 것은 그들이 특별한 전략이나 지적재산권, 또는 첨단 기술을 가지고 있고 다른 업체들은 그렇지 않아서가 아니다. 또한 특별한 경영정보 시스템이나 자신들만의 독특한 경영방침, 활동이 있는 것도 아니다. 성공 비결은 회사가 추구하는 가치, 궁극적인 목표, 그리고 그러한 가치와 전략을 실현하는 데에 필요한 경영방식 등을 통합한 것에서 찾아볼 수 있다. 켈러허 사장은 "경쟁업체들도 비행기는 모방할 수 있다. 그 밖의 다른 하드웨어적인 요소들 역시 누구나 모방할 수 있다. 그러나 사우스웨스트 항공의 직원들과 그들의 적극적인 태도는 누구도 모방할 수 없다."고 말한다.

시장 점유율보다는 수익성을 더 중요하게 생각하는 점, 저렴한 항공료와 정시 이착륙, 각종 운영 경비를 절감하고 항공료를 낮추는 가운데 운항 횟수를 늘리는 전략, 간편한 마일리지 프로그램 등은 사우스웨스트 항공의 성공 요인이다. 그리고 그중 가장 중요한 요소로서 비용 구조가 있다. 승무원, 탑승객, 화물 교체에 다른 항공사들은 35분의 시간을 소요하는 반면, 사우스웨스트 항공 직원들은 단 15분 만에 처리한다. 이렇게 함으로써 좌석 이용률이 훨씬 낮아도 비행기의 재이륙 시간을 단축하고 비행기의 공중 체류 시간을 늘려 궁극적으로 매출을 늘릴 수 있었던 것이다.

하지만 경쟁업체들은 사우스웨스트 항공의 경영방식 중 이렇듯 겉으로 드러나는 일부만 모방했을 뿐 자신들 내부에 숨어 있는 잠재력을 계발하는 데에 필요한 것들과는 조화를 이루지 못했다. 사우스웨스트 항공은 철저한 보상제도를 바탕으로 성공의 결과를 모든 직원들이 공유하고 진정으로 공동 운명체라는 의식을 만들었다. 그것을 바탕으로 사우스웨스트 항공은 자신들이 추구하는 가치와 기업 시스템, 조직 구조 및 전력 사이에 조화를 이루기 위하여 최선의 노력을 다했다.

다음은 사우스웨스트 항공의 사훈이다. 여기에서 직원들을 배려하는 사우스웨스트 항공을 엿볼 수 있다. "우리는 직원 여러분이 자기 계발을 할 수 있는 공평한 기회와 함께 쾌적한 작업 환경을 제공하기 위하여 최선을 다한다. 우리는 사우스웨스트 항공의 효율성을 높이기 위한 창의적인 노력과 혁신을 적극적으로 장려한다. 우리는 고객들을 대하는 것과 마찬가지로 모든 직원들을 존중하고 섬기는 정신으로 대한다."

제3장 시스코시스템스 - 경쟁이 치열한 IT 산업과 인재 확보



현재 하드웨어의 경우 18개월 만에 한 번씩 제품의 혁명이 이루어지고, 소프트웨어는 불과 6개월 만에 완전히 새로운 제품이 나오는 IT산업에서 매출 규모가 120억 달러에 달하는 최첨단 기업인 시스코시스템스는 치열한 경쟁을 하고 있다. 이 기업은 규모 면에서 역사상 어느 기업보다도 빠른 속도로 성장하고 있다. 심지어 마이크로소프트보다도 더 빠른 속도로 성장하고 있으며 현 시가 총액은 2천억 달러에 달하고 있다. 만약 누군가가 선견지명이 있어서 불과 10년 전인 1990년에 1천 달러만 이 회사에 투자했더라면 현재 그 주가는 약 10만 달러에 달했을 것이다. 시스코시스템스의 성공은 이직률에서도 나타난다. 본사에 근무하는 직원들의 이직률이 10%를 밑도는 반면 실리콘 밸리의 타 회사 평균 이직률은 거의 30%에 달하고 있다.

컴퓨터 네트워크에 사용되는 라우터 제작업체로 출발했던 시스코시스템스가 인터넷 네트워킹 장비 산업에서 세계적인 기업이 될 수 있었던 비결은 무엇일까? 다른 기업에게는 없는 시스코시스템스만의 장점이 무엇인지, 시스코시스템스가 항상 기민하고 유연하게 대처할 수 있는 비결은 무엇인지, 그리고 시스코시스템스를 지속시킬 수 있는 경쟁력은 무엇이며 그러한 경쟁력의 바탕은 무엇일까? 그것도 치열한 경쟁의 IT 산업에서, 실패로 끝나기가 쉬운 인수 합병, 그것도 문화가 다른 기업들을 거의 1분기마다 하나씩 인수 합병하면서도 말이다.

이러한 의문들의 해답은 사우스웨스트 항공과 너무나 흡사한 인력 관리 방법에서 찾아볼 수 있다. 이는 첨단 기업치고는 매우 특이하다. 왜냐하면 사람, 절약, 최고의 고객 서비스 등과 같은 감성적인 부분에 바탕을 두고 있기 때문이다. 시스코시스템스가 인력을 관리하는 방법은 「와이어드」라는 잡지 소속 기자의 취재 경험을 통하여 그 일면을 엿볼 수 있다. 직원들을 대상으로 취재하고 나서 그는 "시스코시스템스의 직원들은 여러 가지 면에서 매우 특이하다. 이들은 인터넷의 기반인 라우터를 생산한다. 그런데 직원들은 무엇이 좋은지 언제나 웃음을 잃지 않는다."고 썼다. 인터뷰를 하자 직원들은 "일하는 것이 너무 재미있다. 마약에 중독된 듯한 느낌이다.", "필요하면 밤을 새워서라도 일할 수 있다."고 말하기도 했다. 믿기 힘든 이야기지만 어떤 직원들은 퇴근하라고 사정을 해야 할 정도라고 한다.

시스코시스템스가 직원들에게 주인 의식과 애사심을 가질 수 있도록 만든 비결은 경영 방침과 경영 기법이며, 이것은 인력을 선발할 때부터 시작된다. 시스코시스템스의 인사팀은 자신들이 원하는 사람들을 정확하게 파악하려고 노력하고 대상자들의 범위를 압축하여 자신들이 원하는 사람들이 주로 어디에서 여가 시간을 보내는지 그리고 직장을 구하기 위해 어떤 노력을 하고 있는지를 파악했다. 또한 광고를 낼 때에도 채용에 관한 구체적인 내용보다는 간단하게 웹사이트 주소만 게재했다. 인사 부장은 시스코가 첨단 기업이므로 당연히 첨단 기술을 활용하지 못하면 우수한 인재들의 능력도 활용할 수 없을 것이라고 그 이유를 설명했다. 현재 시스코시스템스의 인력 채용은 거의 대부분 인터넷을 통하여 이루어지고 있다. 그러나 시스코시스템스의 웹사이트가 가지는 진정한 위력은 구직 과정을 재미있게 만들고 사용자가 자신의 능력과 관심 분야에 맞는 직무를 쉽게 확인할 수 있도록 하여 소극적인 구직자들도 취업의 문을 두드리도록 만든다는 사실에 있다.

새로운 직원들은 빠른 시간 안에 적극적이고 생산성 높은 직원으로 탈바꿈하기 위한 교육을 받게 된다. 조기 적응 프로그램을 마련하여 각 부서에서는 신입사원이 출근하기 전에 미리 만반의 준비를 갖추어 첫날부터 아무 무리 없이 일할 수 있는 환경을 마련한다. 또한 각 신입사원에게 기존 직원 한 사람을 배정하여 회사에 관한 모든 사항들을 알려주는 '시스코시스템스 업무 개요'라는 이틀간의 교육 과정에 등록하여 업무 전반에 대하여 익히도록 한다.

인사팀은 시스코시스템스가 지속적으로 성장하기 위해서는 기업 문화와 가치들이 매우 중요하다는 사실을 감안하여 자사의 기업 문화가 경영전략과 일관성을 가지도록 만들고, 그러한 기업 문화를 더욱 발전시킬 수 있도록 항상 노력한다. 그리고 자신들이 추구하는 가치를 전 임직원들에게 효과적으로 전달하기 위하여 다양한 방안들을 활용하고 있다. 그러한 노력의 일환으로 분기별로 전체 회의를 열어 회사 전체의 전략을 전 임직원들에게 명확하게 알리고 그들이 모두 참여의식을 가질 수 있도록 한다.

또한 기업문화와 가치는 회사의 인트라넷을 통하여 적극적으로 홍보하며, 중요한 행사들은 웹방송을 통하여 전 임직원의 컴퓨터로 통보된다. 이와 더불어 직원들에게 적극적으로 성과 의욕을 고취하고 최대한 자율권을 보장하며 직원들의 창의력 발휘를 가로막는 요소들을 제거하여 신바람 나는 직장 분위기를 만들기 위해 노력한다.

보상 제도 역시 시스코시스템스의 기업 문화와 가치 기준에 맞도록 마련되어 있다. 시스코시스템스는 직원들에게 스톡옵션을 많이 제공하여 현재 전체 스톡옵션 중 40%가 일반 직원들의 소유로 되어 있다. 대부분의 경우 인수되는 기업의 직원들은 그 동안 가지고 있던 해당 기업의 스톡옵션 대신에 시스코시스템스의 스톡옵션을 받게 되는데 이러한 사실은 기업 인수 협상에서도 유리하게 작용한다.

시스코시스템스는 경쟁업체들과는 분명히 차별화할 수 있는 특유의 가치들과 문화적 요소들을 실제로 실천함으로써 성공을 거둘 수 있었다. 이러한 맥락에서 시스코시스템스는 전체적인 통일성을 갖추고 내부적으로 일관성 있는 경영 방침, 경영 기법 및 경영자의 행동방식 등을 모두 통합하고 있다. 예를 들어 신입사원을 채용하거나 기업들을 인수하는 방식에서도 자신들이 추구하는 가치들을 명확하게 표방하고 있는데, 만약 개인이든 기업이든 자신들의 비전과 가치에 맞지 않는다고 판단할 경우 과감하게 거부하는 것이다.

그리고 일단 개인이나 기업이 시스코시스템스에 합류하게 되면 시스코시스템스의 방식에 철저히 동화할 수 있도록 최선을 다한다. 또한 최고 경영진 역시 그러한 가치들에 대한 자신들의 확고한 의지를 항상 강조한다. 회사측에서는 항상 팀워크나 고객, 경비 절감, 또는 유연한 태도 등이 중요하다는 사실을 전 임직원에게 분명하게 제시한다. 시스코시스템스의 모든 직원들은 이러한 사실을 잘 알고 있으며 그러한 원칙에 따라 행동하지 않는 사람들은 빨리 적응할 수 있도록 노력하거나 아니면 퇴사할 수밖에 없다.

제4장 멘즈웨어하우스 - 사양산업에서 이룩한 놀라운 성장



경영전략에 대한 각종 경영서들이 주장하는 것처럼 한 기업이 성공하기 위해서는 먼저 '좋은' 업종을 택해야 한다. 이른바 좋은 업종이란 기술적 우위나 상표권 혹은 브랜드 인지도 등을 지니고 있어 신규업체가 시장에 진출하는 데 상당한 진입 장벽을 느끼고, 공급자와 고객의 측면에서 시장이 위력을 발휘하며, 경쟁업체의 수가 한정되어 있는 업종을 가리킨다. 그러나 지금까지의 연구 결과를 보면 해당 업종 전체의 성장률은 높은 주주 수익률을 기록할 수 있는 특정 기업의 능력이나 심지어 해당 기업 자체의 성장률과도 별 관계가 없다는 사실을 알 수 있다. 이러한 점은 특히 멘즈웨어하우스의 예에서 분명하게 드러난다. 맞춤 신사복업계의 최대 할인 유통업체인 멘즈웨어하우스의 경우 1995∼99년의 매출은 연간 26% 증가하고 당시 순이익은 29% 증가했다.

이와 같은 경이적인 성장은 멘즈웨어하우스가 속해 있는 의류 업계가 상당한 어려움을 겪고 있다는 점을 감안해 볼 때 특히 놀라운 성과이다. 경쟁이 매우 치열하고 사양산업으로 인식되고 있는 의류 업계에서 멘즈웨어하우스가 성공을 거둘 수 있었던 비결은 무엇일까?

짐머 사장은 멘즈웨어하우스의 전략과 영업 방침이 철학, 즉 세계관에 바탕을 두어야 한다고 굳게 믿고 있다. 그는 "우리의 사업은 의류 사업이 아니라 사람 중심의 사업이다."라고 강조한다. 결국 이 회사가 추구하는 목표는 직원들이 서로 이해하고 서로의 이야기에 더 귀를 기울이며, 자신과 동료 모두 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 최선을 다하는 것이다. 잠재력을 발휘한다는 것은 직원들이 단순히 옷을 판매하는 문제뿐만 아니라 가정에서는 더 좋은 배우자, 더 좋은 부모가 되고 자신의 개인적 능력을 더욱 발전시킨다는 것을 의미한다.

멘즈웨어하우스의 사훈은 휴머니즘에 바탕을 둔 짐머 사장의 철학을 그대로 반영하고 있다. "우리가 추구하는 목표는 매출을 극대화하고 고객에게 최고의 가치를 제공하며 최상의 고객 서비스를 제공하는 한편, 우리 자신들도 즐겁게 일하고 스스로의 가치를 유지하는 것이다. 이러한 가치들은 창의성을 계발하고, 함께 발전하며, 자신의 실수를 솔직하게 인정하고, 건강하고 행복한 삶을 영위하며, 지역 사회에도 적극적으로 기여할 수 있을 뿐만 아니라 자아 실현에도 최선을 다하는 것을 말한다." 짐머 사장은 수익 창출에 중요한 고객들의 충성도와 직원들의 충성도에는 매우 밀접한 관계가 있다는 사실을 잘 알고 있다. 그가 직원을 가장 중요하게 여기는 것도 이러한 이유에서이다. 멘즈웨어하우스는 진심으로 자사 직원들의 잠재력 계발을 위해 노력하는 기업이다. 이러한 경영 철학은 조직의 경쟁력과 능력을 향상시키는 효과를 얻어 결국 멘즈웨어하우스가 매우 높은 수준의 서비스 차별화 전략을 추구할 수 있도록 했다. 멘즈웨어하우스가 가치 중심의 경영을 통하여 얻은 사업적인 성과, 즉 재고 관리를 위하여 별도의 비용을 지출하지 않고도 재고 손실률을 낮출 수 있었다는 점, 이직률을 낮추는 반면에 직원들의 사기를 높게 유지했었다는 점을 바탕으로 결국 비용을 절감하고 차원 높은 서비스를 제공할 수 있었다는 사실은 의심의 여지가 없다.