인재쟁탈전

코치형 관리자의 특징제6장 임무 중심의 직원 교육을 속히 진행하라



페니 사의 놀라운 교육 시스템직원들에게 돈이 아닌 다른 것으로도 성과에 대해 보상할 줄 알아야 한다. 미국에서 4번째로 큰 소매점인 페니 사는 연간 순익이 325억 달러로 26만 명의 직원들을 고용하고 있다. 이 회사는 1년 동안 한 번도 결근하지 않은 직원들에게 유급 휴일을 주는 보상 제도를 가지고 있다. 또한 1999년 연휴 기간에 페니 사의 아울렛 사업부는 13주간의 연휴 동안 한 번도 결근하지 않은 임시 직원과 정규 직원 모두에게 200달러의 상품권을 제공하였다.



한편 모토로라 사는 15만 명의 직원들을 고용하고 있는데 관리자들에게 재량권을 주어 목표를 달성한 직원들에게 별 네 개 등급의 레스토랑에서 저녁을 대접하고, 일등급 호텔에서 숙박하며, 주말 여행을 보낼 수 있도록 여행권을 제공하였다. 유니레버 사의 런던 지점인 토머스 립턴 사는 특정한 생산 목표를 달성한 직원들에게 자동 판매기를 무료로 이용할 수 있도록 허용한다.



그러나 당신은 회사가 이런 정책을 채택할 때까지 마냥 기다리고만 있어서는 안 된다. 지금 당장 시작해야 한다. 직원들이 성취한 어떤 성과든지 자유 재량권을 현명하게 이용하여 보상하도록 하라. 우리가 조사한 바에 따르면 직원들이 바라는 비금전적인 보상의 제1순위는 근무 시간이었다. 직원들은 근무 시간을 좀더 자율적으로 조정하고 싶어한다. 날마다 성과 위주로 보상할 수 있는 근무 시간과 기타 재향으로 사용할 수 있는 자원을 확보하고 협상에 임하라.제7장 보유하고 있는 사람 수만큼 다양한 성공의 길을 개척하라

대안직업신경제 체제로의 이행은 다음과 같이 요약될 수 있다. 신경제 체제로 이행하는 1단계에서는 정리 해고와 구조 조정이 이루어진다. 이것들은 모두 복잡하게 얽혀 있지만 사실 1단계에서 발생하는 변화의 핵심은 의외로 단순하다. 고용주들이 고용 안정에 대한 의무를 저버리고 피고용자들에게 자신의 장래를 스스로 책임지라고 소리치는 것이다. 이행의 2단계는 자유 계약자들이 고용주들의 고용 안정에 대한 배신 행위에 대해 즉각적으로 대응하는 단계이다. 직원들은 이제 자신의 장래를 스스로 책임지고, 고용주와의 관계에서 자신의 입장을 우선적으로 생각한다. 1, 2단계는 불필요한 인원을 없애고 유연하게 경영해야만 하는 고용주들과 자신의 힘으로 장래를 준비해야 하는 피고용자들 간에 역동적인 관계가 형성되는 것이다.



오늘날의 경제는 3단계로 들어서고 있는데 이는 고용주와 피고용자 간의 관계가 역동적으로 변화함으로써 기존의 봉건적인 형태의 종속적 고용 관계에서 시장이 주도해나가는 평등한 고용 관계로 이행되는 단계이다. 이미 대전환이 일어나고 있지만 아직도 많은 경영자들이 이행의 1단계와 2단계 사이에 머물고 싶어한다. 그러나 효율적으로 이행하는 경영자들만 인재 쟁탈전에서 승리하게 될 것이며, 그렇지 못한 경영자들은 곧 파멸할 것이다. 3단계에서는 새로운 방식으로 인재를 고용하지 않으면 폐업할 수 밖에 없다.



시장이 주도하는 고용 관계는 단순하지만 많은 힘을 가지고 있어서 거시적으로 볼 때 경제에도 이롭다. 자유 시장은 매우 효율적이고(비록 희생자가 생기겠지만), 효율적인 시스템은 능률적인 행동을 재생산한다. 주종 관계의 고용 시스템이 고용주에게 많은 위험을 감수하게 했다면 시장 주도형 모델은 위험과 비용을 개별 직원들에게 분담하게 한다. 시장 주도형 시스템에서는 개인의 기술과 능력이 많이 요구되는 일일수록 그 가치가 올라간다. 그리고 시장에 새로운 정보가 유입될 때마다 끊임없이 재협상을 하기 때문에 효율적이며, 사람들은 항상(매번은 아닐지라도) 자신의 가치에 상응하는 대가를 받게 된다. 이러한 전환으로 이전의 낡은 방식에서 발생했던 임금 압박과 장기간의 큰 변동이 차츰 사라질 것으로 보인다. 시장의 다양성과 변화 때문에 사람들은 유능한 능력을 갖추어야 하고 회사는 그 인재들을 잘 고용해야 한다. 이것은 전체적으로 볼 때 경제에 큰 이익이 된다.나의 연구 조사팀은 머빈스 사의 상품 판매 사업부의 전문가들을 인터뷰하면서 이 회사 사원들이 대부분 경직되고, 관료적이며, 획일적인 조직 구조에 실망하고 있다는 사실을 발견했다. 그 회사의 조직 체계는 식품 판매 체인점에 9개의 레벨이 존재하는 등 내가 지금까지 본 회사 중에서 가장 엄격한 수직 계층 구조였다. 몇 차례에 걸쳐 치른 인터뷰에서 직원들은 머빈스 사가 보유하고 있는 상품 판매의 전문성에 대해서 우호적인 반응을 보였지만 '승진 아니면 퇴사하는' 식의 장래밖에 없다는 사실에 실망하고 있음이 분명했다. "어떤 문제가 해결되면 여기에 계속 머물 것인가요?" 이 질문에 응답자 대부분이 스왓 팀(SWAT team)에 들어갈 수만 있다면 여기에 계속 있을 것이라고 대답하였다.

여러 관리자들은 매우 유능한 인재들이 상품 판매 조직에 경직된 직장 생활에 지쳐서 떠나려 한다는 사실을 이미 경험해 보았을 것이다. 물론 그들은 다양한 필요와 욕망을 가지고 있는 사람들이지만 모두가 매일 똑같은 시간, 똑같은 장소에서 똑같은 일을 하며 기약 없는 승진을 한없이 기다리는 생활에 질려 있는 사람들이다. 사실 아무도 승진하는 일 보다는 다만 자신들이 원하는 방향과 방식으로 자신들의 경력을 쌓을 수 있게 되기를 바랐다. 이에 대해 머빈스 사는 정규직 직원에게 할당되는 어떤 규정된 반복적인 직무를 떠맡지 않고도 여전히 자사의 전속 피고용자로 남을 수 있도록 했다. 이제부터 그들은 정규직 업무를 할당받지 않은 상태로 있게 되고, 9개의 다른 부서들에 공백이 생기면 그때마다 그 자리를 채우게 되었다. 인원이 부족하면 이제까지 업무를 할당받지 않고 대기 중인 개별 인재들을 찾아 투입하게 된다. 이 대기 중인 직원들은 대부분 자신이 해야 할 일을 잘 알고 있는 사람들이다. "이 일을 처리하려면 도움이 좀더 필요하겠어. 조가 지금 시간이 날까? 시간이 되면 와서 도와줄 수 있는지 좀 연락해봐."라는 담당 관리자의 말에 시간이 허락된다면 조는 경찰의 특수 부대인 스왓 팀처럼 업무를 분담하고 일을 완수하는 데 도움을 줄 것이다. 경찰의 스왓 팀이 명성을 얻게 된 것도 이런 식이었기 때문이다.



머빈스 사는 스왓 팀을 통해 갑작스럽게 발생하는 인원 부족 문제를 해결하고 유능한 인재들에게는 훨씬 유연한 근무 조건을 제공했다. 스왓 팀은 다양한 업무를 경험하고 새로운 업무에 신속하게 적응하여 눈에 보이는 성과를 달성하는 입증된 능력을 가지고 있었다. 그래서 자신의 사업부로 끌어들일 핵심 멤버를 물색하고 있는 관리자들의 후보자 명단에는 그들의 이름이 1순위로 올랐다. 스왓 팀에서 활동했던 사람들이 팀에서 발탁되어 전통적인 승진 단계를 몇 단계나 뛰어넘고 상위 레벨의 직위에 등용되는 일은 이제 매우 흔한 일이 되었다. 머빈스 사는 과거의 승진 체계를 대체할 수 있는 새로운 체계를 만들었으며, 직원들이 다양한 경력을 쌓을 수 있고 매우 유연한 근무 조건으로 높은 보상을 받을 수 있는 길을 여는 데 성공했다. 그리고 이러한 과정에서 많은 압력을 받았던 인원 확보 문제를 해결하였다.



조직마다 조금씩 다르기는 하겠지만 이제 당신은 교차 교육을 받은 사람들, 또는 정규 업무를 할당받지 않았지만 그들을 가장 필요로 할 때 가장 필요로 하는 곳에서 일을 맡을 준비가 되어 있는 유동 인력이 얼마나 가치가 있는지 발견하고 자신만의 스왓 팀을 구성할 수 있을 것이다.인재를 유지하는 Key-point신경제 체제에서는 모든 사람이 적어도 한 가지 사업을 경영하게 된다. 오늘날 사람을 고용하는 일은 기업 간의 거래를 의미한다. 즉, 고용은 공동 투자이다. 그래서 모든 계약 조건(무엇을, 어디에, 언제, 어떻게, 얼마나, 많이)은 협상의 주체가 된다. 공동 투자는 당사자 간의 거래가 제대로 지켜지는 동안만 지속될 것이다. 이는 낡은 고용 방식과 새로운 고용 방식의 근본적인 차이점이다.



이 근본적인 차이점들을 살펴보자. 릭은 40대 남성으로 우리 회사가 진행했던 인터뷰 조사에 응한 적이 있다. 그는 소매점을 운영하며 자기 사업도 해 보았다. 그리고 에코랩 사의 판매 지역 관리자로서 근무하기도 했다. 에코랩 사에서 기존 고객 명단을 건네받은 후 판매지역을 돌아다니며 고객을 방문하여 회사 제품의 판매량을 늘리는 것이 그의 업무였다. 사실 릭은 호출기를 항상 몸에 지니고 다녀야 했는데 그것은 에코랩 장비에 문제가 있을 때마다 고객들이 릭을 호출해서 도움을 받을 수 있도록 한 회사의 방침 때문이었다. 즉, 그는 판매원이라기보다는 호출을 받으면 즉시 달려가 문제를 해결해야만 하는 수리공인 셈이었다. 하지만 릭은 몇 주 동안 교육을 받기는 했어도 숙련된 수리공이 아니었다. 더욱이 그가 받게 될 인센티브는 판매 증가에만 적용되었고, 수리와는 전혀 상관이 없었다. 얼마 후 릭은 이 업무가 자신에게 적합하지도 않고, 좋은 거래도 아니었다는 사실을 깨달았다. 판매 과장은 그에게 압력을 가하기 시작했으며, 해고될 수도 있다고 으름장을 놓았다.



에코랩 사의 입장에서 문제점을 살펴보자. 판매와 수리에 모두 능숙한 사람을 찾는 것은 쉽지 않은 데다가 그 일자리가 대체로 장비를 유지하는 일이라면 수리 능력을 가진 사람을 찾는 데 집중하게 될 것이다. 하지만 판매를 잘하는 사람을 채용하는 일자리에 숙련된 기술자를 고용하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 그래서 에코랩 사는 판매 업무와 수리 업무를 묶어놓은 일자리를 만들었고, 그 자리에 판매원을 고용하여 수리 기술을 교육하는 편이 훨씬 수월하다고 판단했다. 이 방법은 오랫동안 잘 통했고, 그 결과 에코랩 사는 매우 성공적인 기업이 되었다.



아마 과거의 직장 환경에서는 릭도 자신이 특별한 판촉 활동을 벌이지 않아도 담당 판매 지역의 수익을 유지하고 증가시켜주는 기업 브랜드의 혜택을 누리고 있었을 것이다. 또한 이런 환경에서 노력해서 릭은 언제든지 판매 과장이 될 수도 있다. 그러나 일을 그만두면 과거의 직장 환경에서는 자신의 이력에 큰 오점을 남기는 것이다. 과거의 직장 환경에서는 에코랩 사가 사람을 고용하는 일에 그렇게 뛰어날 필요가 없었다. 조직도에 있는 일자리에 사람들을 투입하기만 하면 되었기 때문이다. 하지만 이러한 방식은 더 이상 통하지 않는다.



신경제 체제에서 릭은 다음과 같이 상황에 대처했다. 먼저 그는 에코랩 사에서 받은 교육, 담당 구역에서 수 년간 근무하면서 얻은 경험, 그리고 고객들과의 관계 등을 다른 기업에 팔고 싶어했다. 한편 제지류 상품 판매사인 소프코 사는 릭이 에코랩 사에서 일자리를 옮겼다는 사실에 전혀 개의치 않았다. 에코랩 사가 릭에게 투자한 교육의 덕을 볼 수 있을 것이라고 생각했기 때문이다. 현재 소프코 사에 새로운 일자리를 얻은 릭은 처음부터 그가 원했던 대로 판매를 잘하고 있으며, 판매 실적이 좋아 분기마다 보너스를 받고 있다.



릭의 담당 구역은 그가 에코랩 사에서 맡았던 판매 지역과 거의 일치하며, 고객 역시 그때와 매우 동일하다. 이제 릭은 제지류 상품과 함께 에코랩 사의 위생상품도 판매하고 있다. 이제 릭은 능력 있는 용역 판매원이 되었지만 판매 과장은 릭의 자리를 보충하는 데 어려움을 겪고 있다. 그렇다면 인재 쟁탈전의 승자는 누구인가? 소프코 사와 릭이다. 왜냐하면 에코랩 사는 판매 지역의 관리자들을 채우는 일에만 관심을 가졌기 때문에 패했다. 에코랩 사가 재조정해야 될 일은 판매 지역 경영 시스템이 아니라 현장에서 사람을 고용하는 방식이다. 관리자들은 자신들이 처해 있는 환경에 적합한 인력을 확보하도록 선택 사항을 조절할 수 있는 유연한 고용 방식이 필요하다. 현장 관리자들은 이용할 수 있는 인재가 있다면 언제든지 그와 적절한 거래를 할 수 있어야 한다. 해야 할 업무를 인재에게 적합하도록 변경하는 것이 아니라 확보한 사원이 현재 배정된 업무에 맞지 않는다면 적합한 업무를 다시 부여해야 한다. 델 사의 최고 경영자, 마이클 델은 "조직은 처음이 아니라 마지막에 고려하라. 항상 조직을 우선으로 고려하면 조직이 너무 경직된다."고 말했다.당신은 근무 시간이 아니라 업무 성과로써 직원들에게 대가를 지불할 수 있도록 임금 체계를 재조정해야 한다. 그리고 관리자의 그날 그날의 역할을 혁신적으로 변화시켜야 한다. 직원들의 성과를 중시하고 있다면 직원들에 대한 보상도 중시해야 한다. 자유 시장에서 성과는 어떤 보상을 받느냐에 달려 있다.



몇 년 전 게리 존스는 사실상 일선 관리자들을 재무 관리자들로 바꾸었다. 존스는 역기 등과 같은 헬스 기구 제조업체인 헤머스트렝스 사의 개발자이자 설립자이다. 이 회사는 연간 매출액이 40억 달러에 이르는 레크레이션 상품을 제조 판매하는 브런스윅 사의 사업부인 라이프 피트니스 사의 소유이다. 그는 1987년부터 1998년까지 해머스트렝스 사를 운영했다. 처음에는 6명의 직원들이 한 가지 상품으로 사업을 시작했지만 지금은 100명이 넘는 직원들이 60여 가지의 운동 기구들을 끊임없이 생산하는 회사가 되었다(시장에 출하되는 생산품 당 2명이 안 되는 노동력이 투입된 것이다!) 어떻게 해서 존스의 해머스트렝스 사는 이렇게 많은 성과를 달성할 수 있었을까? 그것은 단순하고 효율적인 제조 과정을 개발했기 때문이다. 단순하고 효율적인 제조 과정을 개발하고, 보상을 통해 생산성을 극대화했기 때문이다.



먼저 존스는 자신의 회사에서 일하면 가장 많은 임금을 받을 수 있다는 사실을 분명히 하였다. 그리고 존스는 관리자 모두가 직원들의 업무 성과에 대해 보상할 줄 아는 기업 문화를 형성하기도 했다. 그는 이렇게 말했다. "나는 현금 보너스의 힘을 믿었습니다. 그래서 모든 감독자들에게 시간제로 근무하든 주간제로 근무하든 실적인 높은 근로자들에게 보너스를 줄 수 있는 권한을 부여했습니다." 그리고 뒤이어 말했다. "어느 해였던가, 해머스트렝스 사는 다른 모든 회사의 절반밖에 안 되는 근로자들로 더 많은 생산을 하게 되었습니다."



관리자들이 실질적인 재무 관리자가 되면 생산성이 높아진다. 물론 모든 경영자가 게리 존스처럼 신경제 체제에 적합한 경영 방식을 이해하고 과거의 경영 방식을 개혁하려고 노력하는 것은 아니다. 그래서 때로 관리자들은 지원을 받지 못해 어려운 상황에 처하기도 한다. 이런 경우에는 자신들의 팀 만이라도 재무팀으로 만들 수 있어야 한다.개인 코치란 무엇인가? 토니 로빈스를 기억하는가? 그는 매우 열정적이고, 정보 상업 영역(텔레비전이나 테이프, 책 등을 통해 정보를 판매하는 사업 분야로 특히 심리학을 이용하여 사람들에게 자신감을 불어넣고 동기부여를 하는 분야)에서 모든 목표를 성취해냈던 사업 천재이다. 그는 미국의 대통령과 전문적인 운동 선수들, 최고 경영자들, 그리고 수백만 명의 사람들을 자신의 책과 테이프, 그리고 세미나를 통해 코치했다. 비즈니스 세계에서 그 열풍은 '임직원 코치'로 급부상했다. 물론 그 대상은 개인 코치 수강료를 충당할 만큼 연봉이 많으면서 동시에 그 재능을 간단히 극대화할 수 있었던 유능한 고위 임직원이었다. 그렇게 많은 임직원들이 코치를 받아 변화하면서 그 운동은 꾸준히 성장했다.

운영방법은 간단하다. 전문적인 코치가 직원 한 명에게 배정되면 코치는 그 직원이 자아성취와 회사를 위해 잠재성을 최대한 발휘하도록 돕는 역할을 한다. 실제로 사람들은 코치를 받음으로써 훨씬 높은 성과를 달성해냈다. 개인 코치들의 업무는 고객들을 매우 세밀하게 관찰하여 정직하게 조언해주는 일이다. 그들은 종종 도구들도 추천한다. 가장 일반적인 것은 목표 설정 도구와 시간 관리 도구이다. 목표 설정 도구는 시간 관리 도구와 직접적으로 연결될 때 매우 강력한 효과를 발휘한다. 예를 들어 사람들이 열심히 일하고 있는 듯 보이지만 실제로 성취하는 일은 별로 없을 때 시간 기록표는 자신들의 시간이 어디에 소모되고 있으며, 어디에 쓰이지 못하고 있는지를 확인해 준다. 하루 종일 한 일들