한번 보면 이야기책 두 번 보면 경영학책

번 보면 이야기책 두번 보면 경영학책

서진영 지음

국일증권경제연구소/2002년 6월/342쪽/12,000원



1장 경영전략 - 경영의 시작점

교토삼굴 이야기와 시나리오 경영전략

산속에서 토끼를 발견했을 때 산 중턱에서 꼭대기로 몰아가면 백전백패한다. 토끼는 앞다리가 짧고 뒷다리가 길기 때문에 경사면의 아래쪽으로 내달리는 것은 서툴지만 위쪽으로 오르는 데는 능숙하기 때문이다. 따라서 토끼를 잡기 위해서는 산 아래로 모는 것이 유리하다. 그런데 만일 도망치던 토끼가 제 굴로 숨어버린다면 어떻게 해야 할까? 토끼가 굴 밖으로 나올 때까지 기다리거나 굴 입구에 불을 피워 굴 안으로 연기가 들어가게 할 수도 있을 것이다. 그러나 교토삼굴(狡免三窟)의 고사를 보면 영리한 토끼는 굴을 팔 때 세 개의 출구를 만들어 놓기 때문에 아무리 위험한 상황에 빠져도 무사히 빠져나올 수 있다고 한다. 교토삼굴의 고사는 춘추전국시대로 거슬러 올라간다.

제나라의 재상 맹상군은 많은 식객들을 거느리고 있었다. 본디 오갈 데 없이 가난한 거지 신세였던 풍환은 이 사실을 알고 먼 길을 찾아와서 맹상군의 식객이 되기를 청했다. 맹상군은 그의 몰골이 하도 보잘 것 없고 대단한 인물 같지 않아 하등 식객으로 받아들였다. 그러나 풍환은 이를 감사히 여기기는커녕 고기반찬이 없다거나 수레를 탈 수 없는 것 그리고 그럴 듯한 집이 없는 것을 불평했다. 이렇게 풍환은 맹상군이 거느린 3천 명의 식객 중에서 별 재주도 없이 늘 투덜거리만 하는 자였다. 그러나 풍환의 진가는 1년 후에 발휘되었다. 제나라에 새로운 왕인 민왕이 즉위하자 모함을 받은 맹상군은 재상직에서 물러나게 되었다. 이때 풍환은 그에게 잠시 모든 채무를 면제할 수 있도록 차용증을 불태운 적이 있는 설로 피신할 것을 권유했다. 맹상군이 실의에 찬 몸을 이끌고 설에 나타나자 주민들이 모두 반갑게 환호하며 맞아 주었다. 풍환은 말했다. “영리한 토끼는 구멍을 세 개나 뚫지요. 지금 경께서는 겨우 한 개의 굴을 뚫었을 뿐입니다. 제가 경을 위해 나머지두 개의 굴도 마저 뚫어드리겠습니다.”

그 뒤 풍환은 위나라 혜왕을 만난 자리에서 맹상군을 천거하였다. 풍환의 말에 마음이 동한 혜왕은 금은보화를 준비하여 세 번이나 맹상군을 청했다. 하지만 맹상군은 오지 않았다. 이것은 모두 풍환의 책략이었다. 위나라에서 맹상군을 모시려 삼고초려를 하고 있다는 사실은 곧 제나라의 위왕에게 알려져 그제야 맹상군의 진가를 알아차리고 다시 그를 재상의 직위에 복직시켰다. 두 번째 굴이 완성된 셈이다.

여기서 그치지 않고 풍환은 제나라 민왕에게 설에 제나라 선대의 종묘를 세워 선왕 때부터 전승되어 온 제기를 그 곳에 비치하자고 설득하였다. 선대의 종묘가 맹상군의 영지에 있는 한 설혹 제왕의 마음이 변한다 해도 맹상군을 함부로 대하지 못할 것이라는 계산에서였다. 그리하여 맹상군은 별다른 화를 입지 않고 수십 년 동안 재상에 재임할 수 있었다. 모두 풍환이 맹상군을 위해 세 가지 활로를 마련한 덕이었다.

이 이야기는 『사기』의 ‘맹상군열전’에 실려 있는 고사다. 꾀 많은 토끼는 굴을 세 개나 파놓고 있기 때문에 위기를 잘 모면할 수 있다는 뜻으로 교묘한 지혜로 위기를 피하거나 재난이 발생하기 전에 미리 준비를 해야 한다는 말이다. 이렇듯 교토삼굴 이야기는 위기관리에 대한 혜안을 시사하고 있다. 그리고 이는 기업 경영에 있어서도 예외가 아니다.

기업을 둘러싸고 있는 환경은 언제나 변화하게 마련이며, 이 변화는 기업이 뿌리박고 있는 산업 환경 전체를 흔들어 놓을 수도 있다는 사실은 이미 여러 사례를 통하여 증명되고 있다. 그렇다면 이렇게 급변하는 환경 속에서 기업들은 어떻게 체계적으로 불확실성에 대처해나가야 하는가? 이를 위해 개발된 경영 기업이 바로 ‘시나리오 경영’이다.

시나리오 경영이란 기업에 관련된 불확실한 환경적 요인들, 그것이 기업에 미칠 영향, 그리고 이에 대응하기 위해 기업이 취해야 할 행동 방향 등을 서술해 놓은 각본을 이용한 경영전략을 말한다. 이때 불확실한 환경적 변화에 대해 여러 가지 시나리오를 구상하면 기업은 불확실성의 의미를 체계적으로 검토할 수 있고, 여러 가지 전략적 대안들 중에서 환경에 가장 적합한 최적의 전략을 선택할 수 있다. 시나리오 경영기법은 미래의 위기 상황이나 변화에 대해 매우 탄력적으로 대응할 수 있는 단단한 내적, 외적 토대를 구축하는 것이라 할 수 있다.

석유업계의 로열 더치 쉘 사의 예에서 대표적인 시나리오 경영의 사례를 볼 수 있다. 유가가 안정되어 있던 1968년, 당시 로열 더치 쉘 사는 미국의 석유 비축량이 바닥을 보이고 있다는 것과 1967년 6일간의 전쟁 후 석유산유국들이 서방세계의 이스라엘 지원에 대한 반발로 정치적 결속을 할 것이라는 변수를 가지고 ‘에너지 위기 시나리오’를 작성했다. 그 시나리오의 내용은 이러하다. 유가가 안정되기 위해서는 아랍 이외의 지역에서 새로운 유정이 발견되어야 하지만 이는 거의 기적에 가까운 일이다. 보다 가능성 있는 시나리오는 OPEC의 유가 재협상이 예정된 1975년 이전에 에너지 위기가 일어난다는 것이다. 놀랍게도 1973년 10월에 중동전쟁이 발발하자 전 세계에 에너지 위기가 닥쳤다. 이때 에너지 위기 시나리오를 준비했던 로열 더치 쉘 사는 갑작스런 환경 변화에 적절하게 대응할 수 있었고, 결과적으로 업계 7위에서 2위로 올라설 수 있었다.

그렇다면 좋은 시나리오 전략은 어떻게 만들어지는 것일까? 일반적으로 시나리오 경영에 있어서 기업이 반드시 고려해야 할 조건이 네 가지 있다. 첫째, Comprehensive(미래 상황 및 변수에 대한 포괄적 이해), 둘째, Consistent(내용의 일관성), 셋째 Concrete(각 시나리오의 구체성), 넷째 Creative(창조적 대응방안)가 그것이다. 각각의 요소가 지닌 강조점을 한 문장으로 요약하면 다음과 같다. “미래를 결정하는 주요 변수를 파악하고, 그 변수가 어느 방향으로 움직이더라도 신속하고 안정적으로 대처할 수 있는 전략을 수립해야 한다.”

자, 그럼 앞으로 일어날지도 모를 다양한 상황들에 대비해 한국 기업의 시나리오 경영전략을 수립해 보자. 남북통일이 된다면 어떻게 해야 하나? 금융 위기가 다시 온다면? 제2의 테러가 미국을 덮친다면? 중국 경제가 미국과 일본 경제를 능가한다면? 동남아 국가들의 생산력이 지금의 2배가 된다면?



2장 조직 - 전략 실행의 그릇

로마인 이야기와 현대 경영의 경영자 팀(TMT)

팍스 로마나! 지중해를 내해로 삼고 유럽, 아시아, 아프리카 3대륙에 걸친 거대한 영토를 오랫동안 지배할 수 있었던 로마의 힘은 어디서 왔을까? 역사를 만들기 위해 로마는 수많은 전쟁과 위기를 넘기며 그 영광을 키워왔는데 그 중에서도 가장 힘든 전쟁이 2차 포에니 전쟁이었다. 기원전 218년, 한니발 장군이 이끄는 로마의 적군 카르타고 군은 눈 덮인 알프스 산맥을 넘어 이탈리아로 진격해 왔다. 이렇게 시작된 2차 포에니 전쟁은 15년간이나 계속되었고, 로마는 국토의 절반을 유린당하고 열 명의 집정관급 사령관과 10만 명이 넘는 병사를 잃었다. 특히 전쟁초기였던 트레시노 전투에서만 벌써 1만 7,000명이 목숨을 잃었고, 칸나에 전투에서는 7만 명이 희생당하는 참패를 했다. 이것은 그 당시의 인구수를 고려할 때 거의 절망적인 상황이었다고 할 수 있다.

영웅론, 인물론의 관점에서 보더라도 적장 한니발은 마케도니아의 알렉산더 대왕에 뒤지지 않는 인물이었다. 그는 당시로서는 상상을 초월한 발상의 전환, 즉 패러다임의 혁신을 가져온 사람이다. 불가능하다고 생각했던 알프스 산맥을, 그것도 코끼리를 이끌고 넘은, 상식만으로는 도무지 판단할 수 없는 인물이었다. 뿐만 아니라 그는 전쟁의 개념도 정보전으로 바꿔 상대방 적장의 성격을 파악한 후 상대가 어떤 수를 들고 나올 것인지 예측하고 전투구상을 했다. 또 알렉산더 대왕을 벤치마킹하여 기마병을 보병과의 전투에 활용하는 기마전법을 도입하기도 하였다.

그러나 15년간에 걸친 전쟁은 한니발이 로마에 굴복하는 예상외의 결과로 끝났다. 『로마인 이야기』의 저자 시오노 나나미는 한니발이 패한 이유 가운데 하나로 능력 있는 부하 장수가 없었다는 점을 들고 있다. 한니발 자신은 로마의 어느 장군보다 뛰어났지만 그를 보좌할 부하 장군들 가운데 유능한 지휘자가 없었기 때문이라는 것이다. 한니발 혼자서는 그 넓은 전선을 감당할 수 없었다.

한편 제도적으로 안정된 로마는 2차 포에니 전쟁 후기에 들어가면서 한니발이 이끄는 군대와는 전면전을 피하는 반면, 다른 장군의 군대와 싸움을 함으로써 강력한 카르타고 군을 격파할 수 있었다. 이는 당시 로마가 공정한 법률, 평등한 사회, 관대한 대외정책을 추구했던, 즉 ‘제도가 건전하고 강한 나라’였기 때문에 가능한 일이었다. 마찬가지로 오늘날 경쟁 현실에서도 제도, 즉 시스템이 잘 만들어진 기업은 한 명의 기업이 이끌어가는 기업과의 경쟁에서 쉽게 이길 수 있다.

공화정 로마를 지탱하는 정치체제는 세 가지 기둥, 즉 집정관, 원로원, 민회가 두루 공존하고 있었다. 즉 왕정, 귀족정, 민주정이 조화롭게 합쳐진 것이다. 이는 견제와 균형의 원리를 잘 실현한 것으로 이를 통해 어떤 특정 집단의 독재를 방지하고 보편적인 이해관계의 조절을 달성할 수 있게 한다. 그것이 바로 ‘로마 공화제’라는 시스템이 지닌 가장 큰 장점이다. 그렇다면 로마의 지혜를 현대 경영에 접목할 수는 없을까?

기업의 주요한 의결기구에는 주주총회, 이사회, 최고경영자, 기타 경영자가 있다. 여기에 로마의 집정관과 원로원 체계를 접목시킨다면 공동의사결정 기구인 최고경영팀을 구성할 수 있다. 고독한 결단보다는 집단 지도 체제로 경영의 혜안을 구하는 것이다. 현재의 기업 환경은 과거추세나 확률분포로 예상할 수 없는 새로운 현상들이 폭발적으로 전개되는 단절의 시대이다. 따라서 이러한 전환기에는 단 한 번의 판단 착오가 기업의 생존을 좌우할 수도 있다. 이러한 상황을 반영, 환경변화가 극심해 진 1980년대 초중반 이후 미국의 1,000대 기업 중에서 최고경영팀제를 도입한 기업은 25% 이상으로 계속 증가 추세를 보이고 있다. 최고경영팀을 구성한 기업이 약 8%에 불과하던 1960년대에 비하면 실로 비약적인 발전이다.

이러한 최고경영팀 CxO(Chief x Officer)는 CEO를 필두로 CFO, CKO, COO, CWO, CSO, CIO, CTO 등으로 구성되어 있다. 이러한 최고경영팀의 장점은 첫째, 환경의 변화가 최고경영자 1인에게 주는 과도한 부담이 줄어든다는 것이다. 둘째, 팀 전체의 의견을 모으는 과정에서 1인의 의사결정 속도에 비해 합의를 도출하기 위해 소비되는 시간이 다소 길긴 하지만 이미 합의를 본 결정이라는 점에서 전략실행 속도는 훨씬 빨라진다는 장점이 있다. 셋째, 경영진의 변화가 나타난다든가 외부영입이 이루어질 때도 경영기조를 유지할 수 있고, 차세대 CEO를 선정하고 훈련시키는 기회로도 쓰일 수 있다는 장점이 있다.

이제 시대는 다양한 인재의 조화로운 융합을 원한다. 이것이 최고경영자 한 사람의 판단에 의존하거나 연공서열형에 기반한 단순 협의체보다 다양한 경험과 전문적인 인지능력을 가진 경영자들로 구성된 최고경영팀의 필요성이 점점 더 커지고 있는 이유다. 당신의 회사는 어떤가? 과연 몇 명의 최고경영자를 가지고 있는가?



3장 마케팅 - 기업 생존과 성장의 기본

파레토 법칙 이야기와 프레스티지 마케팅

파레토 법칙은 1897년 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토가 발견한 법칙으로 백화점의 하루 매상 중 80%는 그 백화점의 단골인 20%의 손님이 올린다는 것을 발견하면서 이를 ‘20대 80 원칙’으로 명명한 것이다. 이 법칙에 따르면 모든 제품과 고객은 똑같지 않다. 그러므로 모든 제품과 고객에게 똑같이 투자하는 것은 낭비이다. 따라서 기업은 상위 20%의 고객을 주 목표시장으로 잡아 서비스를 집중함으로써 수익성 극대화를 추구하게 된다. 이것이 바로 파레토 법칙이 마케팅에 적용되면서 나타나는 프레스티지 마케팅 또는 귀족 마케팅 전략이다.

프레스티지 마케팅은 여러 제품 중에서도 프레스티지, 즉 명성을 추구하는 제품의 경우 매우 중요한 마케팅 전략이다. 프레스티지 상품은 단지 비싸거나 희소하거나 또는 최첨단의 기능을 갖추었다는 정도를 넘어서 소비자들이 그 이상의 가치를 느낄 수 있는 상품을 말한다. 보다 구체적으로 살펴보면 프레스티지 상품은 일반 상품과는 차별되는 세 가지 가치 기준을 가진다. 첫째, 프레스티지 상품은 자기 과시적인 가치를 지닌다. 즉 프레스티지 상품을 구매하고 소비하는 것은 그 자체가 지위와 부의 상징으로 간주된다. 그러므로 프레스티지 상품을 구매하는 소비자들은 상품의 실제 기능적인 측면 또는 가격 수준보다는 오히려 그 상품의 사회적 의미에 민감하게 반응한다.

둘째, 프레스티지 상품은 희소성의 가치를 가진다. 만일 모든 사람이 그 상품을 구매하거나 소비할 수 있다면 그 상품은 더 이상 프레스티지 상품이 될 수 없다. 마지막으로 프레스티지 상품은 품질 가치 측면에서도 우월하다. 프레스티지 상품은 기술적인 우월성을 가지거나 또는 대단히 섬세하고 주의 깊은 생산과정을 거쳐 만들어진다. 대표적인 프레스티지 상품 중 하나인 롤스로이스도 로봇이 작업하는 자동화 공정이 아니라 전 공정을 장인들이 하나하나 수공예품을 만들 듯이 제작한다.

이렇게 사회적 가치, 희소성 가치, 품질 가치를 지닌 프레스티지 상품의 마케팅 전략 사례는 패션 산업, 금융서비스 산업, 주택 산업, 유통업, 잡지 등 다방면에서 두루 살펴볼 수 있다. 금융 산업 분야에서는 신한은행, 하나은행, 국민은행 등이 프라이빗 뱅킹 센터, VIP클럽과 같은 고급스런 분위기의 고액예금자 전용매장을 두고 있다. 이들 매장에서는 일반 은행매장 거래의 번거로움 없이 간편하고 효율적으로 그리고 고급스럽게 모든 은행업무를 원스톱으로 처리할 수 있게 편의를 제공하고 있다. 또한 종합예금관리, 세무와 법률상담, 재테크 강연 등의 부대 서비스가 제공되며, 일부 은행에서는 골프 클리닉과 같은 은행업무와는 직접적으로 상관없는 듯한 서비스도 제공하고 있다. 이와 같은 은행의 프레스티지 서비스도 고액 예금자 한 명이 일반 예금자 수십 명, 경우에 따라서는 수백 명보다 은행에 기여하는 바가 크다는 경험에 근거한 것이다.

그렇다면 프레스티지 마케팅은 계속 소수의 전유물로 남을 것인가? 문제는 대부분의 고객이 자신이 특별한 고객이고 싶어한다는 것이다. 그러므로 일반 고객에게도 개별화된 서비스를 제공할 수 있다면 기업과 고객 모두에게 큰 부가가치를 가질 수 있다. 이렇듯 일반 고객에게도 프레스티지 마케팅의 품격을 느끼게 하는 경영기법이 대량 고객화, 바로 매스 커스터마이제이션(mass customization)이다.

커스터마이제이션은 한정된 계층의 고객만을 대상으로 하므로 시장규모의 확대가 어려우며, 차별화 전략에서 부닥치는 가장 큰 문제인 매출 극대화가 어려워진다. 이런 문제를 해결하기 위한 노력이 바로 대량고객화라는 새로운 고객만족 경영이다. 생산측면에서는 CAD/CAM을 이용한 유연생산체제와 공급망 관리를 통해 원가우위 전략이 가능하도록 하고, 마케팅의 측면에서는 데이터베이스 마케팅과 고객관계 관리기법을 통해 차별화 전략을 수행하는, 즉 소비자의 욕구를 정확히 파악해 그것을 즉시 생산해냄으로써 추가비용 없이 고객만족을 이룰 수 있는 길을 찾게 된 것이다.

우리가 주변에서 가장 쉽게 접할 수 있는 매스 커스터마이제이션의 사례는 안경이다. 안경테와 안경알은 대량으로 생산되어 시장에 나오지만 고객에게 다가가는 과정에서 안경테는 안경테대로, 안경알은 안경알대로 고객에게 철저하게 커스터마이제이션 된다. 미국의 유명한 청바지 회사인 리바이스의 판매 시스템은 매우 독특하다. 고객은 양복점에서 양복을 맞추듯 대리점에 자신이 원하는 스타일의 옷을 주문한다. 그러면 대리점은 주문을 컴퓨터에 입력하고, 입력된 사항은 공장의 생산시스템에 바로 반영되어 생산을 한다. 이렇게 퍼스널 페어 진 프로그램으로 서비스되는 청바지는 보통 청바지보다 약 12% 정도 비싸지만 맞춤 청바지로 이 회사는 1개월간의 시범기간 중에만도 매출이 100% 이상 늘어났으며, 청바지 사이즈를 40가지에서 4천 가지 이상으로 늘리고 있다. 이것이 고객의 요구를 처음부터 맞춰주겠다는 의도이며, 바로 고객 하나하나를 최고의 VIP로 모시는 프레스티지 마케팅이 아닌가?