사장을 해고시켜라

사장을 해고시켜라

정일구 지음

창해/2002년 6월/260쪽/9,000원



1장 변화의 시대에는 변해야 산다

기업혁신의 세 가지 형태

‘일어서기 혁신’은 마치 부모가 자식을 남부럽지 않게 잘 키운다고 하는 데도 아이는 비쩍 마르기만 하는 경우에 필요한 혁신이다. 즉 경영자는 열심이지만 결과가 늘 만족스럽지 못하다. 이는 성장에 필요한 영양분이 공급되지 않거나 조직의 어떤 분야가 기능이 매우 떨어져 다른 분야의 활동을 저해할 때 발생한다. 또 소비가 수입보다 많은 경우도 생각해볼 수 있다.

대표적인 경우는 사업의 경제성이 매우 나쁜 기업이다. 이러한 기업은 환경적인 요소에 관계없이 지속적인 적자를 기록하거나 경기가 좋을 때에도 매출이 떨어진다. 내부에는 상당히 많은 문제를 안고 있으며, 이를 극복하지 못하고 직면한 사업상의 과제를 해결하기에 급급하다. 사업전략 면에서 경영자의 자질이 매우 부족하고, 경영관리상 리더십이 부족해 전제 조직원의 구심적 역할을 하지 못한다. 기본적으로 사업 목표를 망각하고 조직과 사업을 이끌어가려는 맹목적인 개념이 경영자를 지배하고 있다. 그 기업의 조직원들 또한 발전적인 사고보다는 현상유지를 최선의 목표로 생각하는 경우가 많다. 또한 기업활동의 근간이 되는 품질, 원가, 속도가 저조하고, 기본 원칙을 세우지 못한 일 처리가 많은 비효율을 발생시킨다.

이런 상황을 극복하는 개념이 ‘일어서기’이다. 이를 위해서는 우선 문제가 심각한 대상이나 업무를 발견하고 신속한 처방을 실행해야 한다. 둘째, 고부가가치 혹은 고수익 창출 대상 제품의 개발과 집중적인 관리가 필요하다. 셋째, 원가를 올리는 낭비적인 요소를 발견하고 철저한 제거활동을 펼쳐야 한다.

‘바로 서기 혁신’은 마치 멀리서 보면 제대로 성장한 아이처럼 보이지만 가까이에서 보면 주요 신체 부위가 또래의 튼튼한 아이들과 달리 허약해 격한 운동이나 민첩한 동작을 할 수 없는 경우에 필요한 혁신이다. 이는 성장기의 잘못된 습관을 그대로 방치하였거나 부분적으로 과잉현상이 일어난 것을 발견하지 못한 데서 비롯된다.

전체적으로 손해를 보지 않는 편이나 진출 분야에서 상품이나 거래환경에 변동이 발생하면 이에 대응하는 내부적 역량이 안정되지 않아 불안감을 느낀다. 이런 조건이 경영자를 지속적으로 미래지향적 사업에 몰두할 수 없게 만든다. 따라서 내부의 경쟁력이 외부 환경의 영향력보다 약해 기업을 지탱하는 힘이 언제 균형을 잃을지 모르는 불안한 경향을 보인다. 강화된 내부 경쟁력 구조가 필요한 기업이다. 이런 환경에서 경영자의 관심은 주로 외부 자극에 대한 대응에 치우쳐 장기적인 기업 경쟁력 확보나 발전을 이루기 힘들다. 따라서 긴 안목보다는 단기적인 효율에 매달릴 수밖에 없는 입장에서 언제 영향을 미칠지 모르는 환경 요소를 걱정하거나 현재의 규모라도 유지하려는 입장이 강해 항상 어느 정도 위험을 내포하고 있다. 경영자의 능력이 가장 민감하게 작용하는 기업환경이다. 또한 경영의 주체가 변하는 시점에 내부 경쟁력이 흔들리는 경우도 있다.

이를 극복하기 위해서는 첫째, 전략을 수립하고 업무방향, 목적을 정확하게 설정해 실천해야 한다. 둘째, 실무과정 및 내용을 표준화시켜 통일된 사고와 행동으로 관리해야 한다. 셋째, 물건 만들기와 직접 관련된 생산자원의 균형 잡힌 조건을 만들고 운용조직을 재편성해야 한다.

‘앞서가기 혁신’은 현재의 상태에 만족하지 못하고 더 좋은 기록을 얻기 위해 선진기술과 체력을 보강하는 최고기록 보유자처럼 경쟁사들이 감히 쫓아올 수 없는 수준에 도달하고 싶을 때 필요한 혁신이다. 현재의 상황이 긍정적이더라도 미래에 대한 두려움은 내재되어 있기 마련이다. 따라서 강건한 기업 체질을 기르고, 세계화의 조류 속에서 생존할 수 있도록 실력을 길러야 한다. 다른 경쟁사들보다 높은 가치를 실현시켜 ‘앞서가는’ 위치가 될 수 있는 방법은 창조적인 경영과 활동이다. 그리고 전체적인 수준의 향상이 필요하다. 그러기 위해서는 첫째, 전략과 전술을 전폭적으로 재구축해야 한다. 둘째, 고객만족을 위한 새로운 상품기획이나 개발속도를 향상시켜야 한다. 셋째, 새로운 수요를 소화할 제조과정과 능력을 확대해야 한다.



2장 이렇게 하는 기업이 일어선다

경영자는 문제의식이 강해야 한다

해마다 기업을 결산할 때가 되면 온통 난리가 난다. 도무지 이해할 수 없는 상황이 벌어지는 것이다. 평소에는 경영의 질서 부여에 게으른 채 골프채나 둘러메고 푸른 잔디를 열심히 밟았던 경영자들이 연말연시가 되면 경리부를 다그쳐 뭔가 작품을 만들려고 땀을 흘린다. 일류 회사와 삼류 회사의 차이는 결산기간에 판가름난다. 결산작업을 간단하게 만드는 것이 사장의 기본 임무이다. 직접 결산작업에 뛰어들어 참견하는 경영자는 그 회사를 이끌어나갈 자격이 없다.

실제로 많은 경영자들이 장부상의 이익으로 만족하고 산다. 체면 유지의 목적도 한몫 하는 듯하다. 진지한 노력은 하지 않았어도 뭔가를 건졌다는 기분을 느끼고 싶어하는 심리를 가진 사람들이다. 그러니 유일한 근거가 되는 장부상의 이익이 나온 상황에서 직원들이 특별상여금이라도 바라는 눈치를 보이면 자기 손에도 현금이 없다는 말로 잘라버리는 경영자들이 많을 것이다. 이는 아주 무책임한 행동이다. 재고로 돈이 깔려 있는 현상은 직원들이 책임져야 할 대상이 아니다. 경영자의 몰이해나 무능으로 보아야 옳다. ‘재고가 팔리면 곧 돈이 될 것이니 현금으로 생각해도 좋다.‘는 식의 발상을 가진 경영자나 관리자는 절대로 재고를 줄이지 못한다. 기본적인 사고방식이 잘못되어 있기 때문에 어떠한 행동도 실행할 수 없다. 따라서 기업에게 꼭 필요한 것은 경영자부터 기본 개념을 바꾸는 혁신을 해야 한다는 점이다.

혁신이라는 단어를 쉽게 생각하는 경영자들이 많이 있다. 뜻을 제대로 모르고 유행어 정도로 생각하니 그럴 수밖에 없을 것이다. 혁신은 ‘가죽 혁(革)’ 자에 ‘새로울 신(新)’ 자가 모여 만들어진 것이다. 즉 피부를 바꾸는 허물 벗기기인 것이다. 그러니 얼마나 쓰라린 고통이 따르겠는가? 경영자가 관리자회의에서 경영자 조찬회나 최고경영자 코스에서 귀동냥한 이야기를 하며 당부하는 것은 혁신이 아니다. 혁신은 정확한 대상 선정과 방법 결정, 그리고 요구하는 결과 수준을 명확히 결정하고 끝까지 물고 늘어지는 끈기와 집념을 발휘하지 않으면 결코 따먹을 수 없는 먼 나라의 과일이다. 즉 혁신을 하기 위해서는 실천의지가 강한 안목 있는 지식인으로서의 경영자가 필요하다.

기업 내부에 올바른 질서를 부여하는 경영자와 일을 열심히 하는 경영자는 완전히 차원이 다르다. 외출도 잘 안하고 공장을 구석구석 돌아다니며 잔소리를 늘어놓는 경영자는 일을 열심히 하는 사장으로 볼 수 있다. 그러나 혁신하는 사장의 모습과는 거리가 멀다. 혁신에 임하려면 현재 기업의 가장 시급한 문제가 무엇인지 먼저 인식해야 한다. 문제가 무엇이냐고 물으면 ‘자금’을 거론하는 사장들이 많은데 이것은 초점을 제대로 맞추고 있지 못하기 때문이다. 자금이 부족한 것은 문제의 결과이지 본질은 아니다. 왜 자금이 필요한지를 밝혀야 한다. 부서간 비협조로 무슨 큰일들이 벌어지는지, 판매 감소로 어떤 상황이 벌어졌는지, 중국 경쟁사의 저가공세로 무슨 변화가 일어 났는지와 같은 문제의 본질을 파악할 줄 아는 식견이 있어야 혁신을 이룰 수 있다. 따라서 기업에서 일어날 수 있는 가장 중대한 문제와 그에 대한 대비책을 알고 있는 사람만이 경영자로서 자격을 갖춘 셈이다.

몇 년 전 어느 회사를 지도할 때의 일이다. 점심시간이 되어 구내식당에서 영업관리자와 식사를 한 적이 있었다. “아니 요즘은 왜 밖으로 안 나가고 안에서 많은 시간을 보내세요?” “말씀 마십시오. 지금 창고에 쌓인 재고품을 팔아치우라고 사장님이 난리를 치고 있거든요. 그러니 재고 리스트를 쳐다보고 어떤 것을 누구한테 어떻게 팔아야 할지 고민해야 되지 않겠습니까?” “이제껏 안 팔려서 창고에 썩히던 것을 누가 사간다고 팔라고 떠미는 겁니까? 새로운 상품이나 주문을 발굴해서 생산 부서에 의뢰하는 것이 영업의 고유한 업무인데 왜 이러고 있는 겁니까?” “누가 아니랍니까? 재고가 쌓이게 된 책임이 어설픈 계획을 내린 우리에게 절반, 편하게 대량생산을 고집하는 생산 부서에 절반씩 있다는 거예요. 그러니 너희 책임분만이라도 팔아치우라는 거예요. 골치 아픕니다. 누가 사지도 않는 걸 팔자니 시간만 가는 거죠 뭐. 다 못 팔면 알아서 하랍니다.” “그럼 영업계획을 스스로 세우는 게 아니라 매번 창고에 처박힌 물건들이 세워주겠네? 재고 리스트가 판매계획서일 테니까. 머리 안 써도 되고, 좋네요?”

식욕이 없어서 그런지 일찍 수저를 놓는 관리자에게 내가 물었다. “입맛이 없나요? 밥을 남기게.” “요샌 마누라까지 속을 썩입니다. 이 시금치국, 집에서도 이틀째 먹어서 이제는 냄새가 다 나요. 글쎄 떨이로 파는 채소가 싸다고 이것저것 잔뜩 사더니 이틀을 먹었는데도 오늘 저녁에 또 먹어야 한 대요. 언제 새로운 반찬을 먹을 수 있느냐고 물으니까 냉장고에 있는 반찬이 다 떨어져야 해주겠대요.” “그 집 반찬 메뉴도 냉장고에 남은 찬거리가 결정하네? 부인도 어쩔 수 없겠네. 자기가 사다가 쌓아놓은 거지만 냉장고에 남은 음식이 시키는 대로 해야지. 그래도 아직 썩지 않고 먹을 만한가 보지? 다음부터는 부인한테 필요한 만큼만 찬거리를 사오라고 해요.” “무슨 씨도 안 먹힐 말씀을. 그러면 비싸게 사야 하고 자기가 매번 귀찮다나요? 내가 반찬을 만들 수도 없으니 어쩌겠습니까?” “그럼 마누라의 살림살이 권한을 취소시켜야겠네. 식구들 말라비틀어지지 않으려면. 그렇죠? 어때요?” 내가 웃으며 농담을 건네자 관리자는 대뜸 이렇게 말했다. “그런 말씀하시면 억울합니다. 그런 이유로 자르라면 우리 사장님을 벌써 잘라야 했을 겁니다. 마누라보다 먼저….” “그래요? 그럼 사장을 해고시키면 되겠네.”

직원의 능력을 계발한다

기업은 변화에 대응하고 스스로 성장하기 위해 나날이 모습을 바꿔가야 한다. 즉 변화해야 한다. 그러나 실제로 변화된 모습을 보기란 어려운 것 같다. 이는 활동 주체인 직원들이 자기가 희망하는 바람직한 것이 무엇인지 고민해 보지 않았거나 현재의 상황 인식이 매우 부족한 경우이다. 개선의식이란 문제를 발견하여 그것을 풀어 가는 과정을 말한다. 그러나 문제를 포착하지 못하면 개선의 여지도 없어져 버린다. 따라서 개선을 위해서는 문제를 발견하는 능력부터 갖추어야 한다. 여기서 말하는 ‘문제’란 ‘요구하는 희망 수준과 현실 수준의 격차’라고 정의할 수 있다. 즉 목표로 하거나 바라는 상태를 선정해 놓고 현실에서 나타난 수준을 비교해 보면 어느 정도 차이를 발견할 수 있는 것이다. 이것이 바로 문제이다. 따라서 문제는 정도의 차이값으로 나타난다.

‘개선’과 ‘혁신’을 혼동하는 사람도 많다. 흔히 알고 있는 개선은 현재의 수준에서 조금이라도 나은 방향으로 바꾸어 가면 성공적이고, 혁신은 현재와 비교해 볼 때 많은 격차로 수준을 끌어올리면 성공한 것이라고 생각한다. 그러나 본질적으로 파악해 보면 ‘개선’이란 현재의 수준을 이끌어 내는 방법론을 인정하는 상태에서 좀더 나은 방법을 찾는 것이고, ‘혁신’은 높은 수준의 목표를 달성하기 위해 현재의 방법론을 무시하고 새로운 관점에서 방법을 강구한다는 차이점이 있다.

개선이 잘 이루어지지 않는 침체된 기업을 보면 경영자나 직원들이 문제를 순수하게 파악하는 능력이나 행동을 추진하는 면에서 경쟁기업보다 뒤져 있다는 것을 알 수 있다. 문제의 파악능력이나 활동이 저조한 이유는 현재의 활동방법을 굳이 바꾸고 싶지 않은 현상 유지의 심리 때문이다. 설령 문제를 발견해서 개선안을 구상하고 실행했는데 실패하게 되면 안한 것보다 못하다는 심리적 패배감을 미리 느끼게 되는 것이다. 따라서 가만히 있는 것이 상책이라는 고정관념이 형성되어 아무런 생각도 하지 않는다. 또 많은 사람이 현재의 방법이 최선이라 착각하고 현 상태를 고수하기 때문에 개선이나 혁신을 이루기가 어렵다. ‘문제’를 올바로 인식하는 또 다른 관점은 작은 문제라고 무시하지 않는 풍토에 있다. 흔히 ‘도토리 철학’이라고 말하는데 일반 기업들의 과실은 대부분 작은 문제들을 무시하여 제때에 처리하지 못함으로써 발생하는 경우가 많다. 문제라고 판정된 모든 사안에 대해서는 반드시 짚고 넘어가는 습관을 갖추어야 손실을 방지할 수 있다.

개선 주체의 의식과 의지도 중요하지만 진행방법이 과학적이지 않으면 불안정한 개선이 되어 실망스러운 결과가 나타난다. 개선의 어려움을 획기적으로 극복하고 싶으면 일하는 방법을 근본적으로 바꾸어야 한다. 첫째, 모든 계수(계량)적인 내용의 확인과 정보전달은 반드시 기록에 근거를 두어야 한다. 둘째, 모든 추진 업무에 대해서는 사전에 업무 내용, 순서, 시기, 결과에 대해 상세하게 서술하는 습관을 가져야 한다. 셋째, 모든 사안에 대해 좀더 개선된 상태로 바꾸어야 할 경우가 생기면 ‘해결책’이라는 표현보다는 ‘대응책’이라는 표현으로 사고의 유연성을 발휘하도록 배려한다. 특히 습관이 되도록 노력해야 할 부분이 두 번째 항목이다. 처음부터 목표를 정하고 방법과 절차를 계획적으로 진행하면 개선은 이미 과정에 흡수되어 버린다. 때문에 현재의 나를 변화시키는 작업은 생활 속에 스며들어 특별하게 개선 대상이 돌출되더라도 걱정할 필요가 없어진다.



3장 바로 서는 기업은 분명 따로 있다

기업활동의 네 가지 기본 요소를 강화한다

‘표준화’란 ‘사물의 합리적인 기준을 설정하고 다수의 사람들이 이 원칙에 따라 활동함으로써 편리와 이익을 가져오는 조직적 활동’을 의미한다. 표준화라는 활동 분야에서 고객을 많이 확보하는 능력 있는 기업이란 상품 설계와 제조 프로세스상에 누구도 흉내낼 수 없는 개념을 준비하는 기업이다. 또한 설계된 표준을 누구나 지속적으로 지키도록 성실히 관리해 나가는 기업을 말한다. 표준화는 기업 내에서 일정한 목표를 잡고 자원들을 효율적으로 사용해 목표를 달성해 가는 과정에서 가장 먼저 해야 할 기본 과정이다. 자원의 대표적인 요소로 사람(Man), 설비(Machine), 물품(Material), 방법(Method)을 들 수 있다.첫째, 목표를 달성하는 데 수행할 업무의 종류와 그 업무에 필요한 자질 및 수준을 명확히 정의해 놓은 것이 사람에 대한 표준화라 볼 수 있다. 활동할 조직을 구성하는 데에는 어떤 분야가 필요하며, 그 분야에 어떤 역할이 필요한지, 그 역할에 필요한 수행능력으로는 어떤 자질과 지식이 있어야 하는지를 명확한 기준과 상세한 내용으로 마련한다. 이런 기준에 근거해야 훌륭한 인재의 채용과 구성 및 활동방향을 제시할 수 있다. 둘째, 설비는 생산활동을 하는 주체로서 사람과 거의 동일한 중요성을 갖는 요소이다. 대상물(목적)을 제조(수행)할 때 기능적으로 필요한 메커니즘의 상세한 조건을 정의할 필요가 있다. 그리고 이에 따라 제작된 설비의 탄생부터 수명을 다할 때까지 효율적으로 설비를 운용할 수 있는 설비 운용법이나 설비보전에 관한 명확한 기준을 마련해야 한다.

셋째, 물품은 대부분 대상물을 만드는 데 필요한 원재료나 부품을 말한다. 많은 종류의 제품을 만들기 위해 구성되는 물품들 중에 공통 부분이 가급적 많도록 연구해 최소의 구성 물품으로 최대의 결과물을 내도록 경제성을 추구해야 한다. 즉 모든 제품들의 형태를 명확하게 제시해 복잡한 파생품의 발생 가능성을 미리 방지하거나 제품은 다를지라도 구성부품들을 최대한 동일한 것을 사용하게 하여 다양한 상품을 산출하되 구성물품들의 다양성과 복잡성을 극소화시키는 철학이 필요하다. 넷째, 방법은 위의 세 요소를 어떻게 결합시켜 최대의 효율을 창출하느냐를 연구하는 것이다. 방법의 기준을 명확하고 경제적인 방향으로 설계하지 않으면 이미 서술한 세 가지 자원 모두 비효율적인 활용으로 몰아넣을 수 있다. 결국 각각의 기본 자원에 대해 기준과 사양을 명확히 했더라도 방법상에서 효율이 떨어지면 전체적인 생산성이 떨어지고 만다.

상품의 종류와 자원의 활용 면에서 표준을 성실히 마련하고 수행했더라도 만드는 과정이나 실천과정이 복잡하면 효율적이지 못하다. 또한 가격 경쟁이 심하거나 가격을 내려 수요를 창출할 필요가 있을 때 모든 활동의 대상에 대해 ‘간단함’이라는 특성을 부여해야 한다. 이때 가장 필요한 감각은 비용 측면의 분석력과 아이디어라 할 수 있다. 흔히 기업에서 기술 자체를 평가할 때 익히고 실행하기가 복잡하고 어려우면 수준이 높은 기술이라 착각하기 쉽다. 하지만 ‘단순함’과 ‘쉬움’이 수준 높은 기술의 핵심이다. “단순한 것이 아름다우며 복잡하고 어려운 것은 추하다.”는 말을 실천하는 기업만이 살아남는다.