CEO 히딩크 게임의 지배

"한국은 토털 사커라는 현대 축구의 흐름을 따라야 한다. 현대 축구, 이른바 선진 축구는

수비수와 공격수의 구분이 없다. 공격수도 수비에 적극 참여해야 한다. 과거에는 공격수 가 한 골을 넣고 나면 자기 할 일을 다 했다고 생각해서 나머지 시간 동안에는 팀을 위해 뛰지 않았다. 공격수가 공격만 하는 것은 팀 전체에 마이너스가 되는 일이다."

- 2002년 4월 11일 MBC 다큐멘터리 <히딩크에게 배우는 한국개혁> 인터뷰에서"한국 축구 선수들은 빠른 스피드를 지닌 데다 오른발 왼발을 고루 잘 쓴다. 그러나 한국 선수들의 개인기가 아무리 좋아져도 유럽이나 남미 선수들 정도로 향상될 수는 없다. 그 러려면 유소년 축구에서부터 시작해야 한다. 물론 전 세계 어디를 봐도 한국 선수들처럼 투지 넘치는 선수들은 없다. '반드시 이기겠다'는 투지는 정말 높이 산다."

- 2001년 12월 4일 『한국 대표팀 현황 분석 자료』를 발표하며"게으르고 열심히 하지 않는다면 성공할 수 없다. 선수는 필드에서의 능력이 중요하다. 외부 요인으로 스타가 되는 것은 의미가 없다. 진짜 프로라면 외모나 인기 등 경기 외적 인 부분이 아니라 그라운드에서 실력으로 승부해야 한다. 실력이 부족하면 최선을 다하는 훈련 모습에서 가능성을 보여줘야 한다."

-2002년 6월 1일 최종 월드컵 대표팀 발탁 배경을 설명하며"감독이 스스로를 무척 중요한 사람이라고 생각하는 순간이 있지만 일단 경기가 시작되면 남은 건 선수들에게 달려 있다. 선수들은 그저 지시에 따르기만 하는 것이 아니라 왜 그 렇게 해야 하는지를 생각해야 한다. 그래야만 자신의 행동에 좀더 책임감이 생기고 동기 부여가 되기 때문이다."

- 2002년 3월 한 방송사와의 인터뷰에서경영혁신 기법 중에 벤치마킹(benchmarking)이라는 것이 있다. 남보다 우수한 경영성과를 달성하기 위해 다른 회사의 우수한 실무를 찾아내서 도입하는 것을 의미한다. 예컨대 GE는 모토롤라에서 식스 시그마(Six Sigma)라는 품질 관리 비법을, 휴렛패커드(HP)로부터 신제품 개발 과정을 효율적으로 관리하고 성과를 높이는 신제품 개발 프로세스를, 도요타(toyota)에서는 효율적인 생산방식인 린 생산방식을 벤치마킹해서 성과를 거둔 것으로 유명하다.



벤치마킹은 단순한 모방을 의미하지 않는다. 우수한 성과를 내는 기업의 성공 요인을 잘 파악해서 자신의 회사 실정에 맞게 도입하는 것이 중요하다. 선진 기법도 기업 실정에 맞게 수정, 접목시키는 것이 매우 중요하다. 아무리 한국팀이 4-4-2 전형을 그대로 도입했다고 해서 갑자기 일류 팀이 되지 않는 것과 같다. 한국의 많은 기업들이 지금도 이런 실수를 반복하고 있다. 여기서 벗어나는 길은 기계적인 모방이 아니라 창조적인 모방이다. 히딩크가 4-4-2 전형을 한국팀의 실정과 상대팀의 상황에 맞게 적절히 변형시켜 성공한 것을 떠올려 보자.



모방에는 혁신의 정신이 담겨 있어야 성공한다. 일본에서 기술 이전으로 가전제품을 만들어 납품하다 지금은 독자적인 개발로 전자렌지, 디지털 TV 등에서 일본과 어깨를 겨루게 된 우리 가전업계의 역사가 이를 증명한다.



펩시는 레몬 라임 시장에서 단순 모방을 시도하다가 큰 낭패를 보았다. 펩시는 이미 코카콜라의 스프라이트와 닥테 페퍼와 세븐업의 세븐업이 시장을 지배하는 상황에서 이들과 맞설 경쟁 상품으로 시에라 미스트를 출시했다. 그러나 이 제품은 '더 깨끗하고, 더 상큼하고, 더 새로운 레몬 라임'이라는 광고에서 알 수 있듯이 경쟁사와 차별화되지 않은 단순 모방 제품이었다. 결과는 당연히 실패였다. 고객들의 머릿속에 스프라이트와 세븐업은 남아 있어도 시에라 미스트가 정착할 자리는 없었던 것이다.히딩크가 말하는 '토털 사커'를 완벽하게 구현하려면 개인기가 받쳐줘야 한다. 하지만 개인기만이 전부는 아니다. 사실상 토털 사커의 핵심은 개인기가 아니라 팀워크다. 게다가 한국 선수들은 스피드가 좋다. 지구력과 순간 파워는 과학적 트레이닝을 통해 단시간 내에 향상시킬 수 있다. 강한 체력과 스피드에 역량을 집중해 본다면 해볼 만한 것이다. 토털 사커의 핵심인 압박은 블록 전술, 즉 수비수-미드필더-공격수 사이를 틈이 생기지 않도록 촘촘하게 유지하는 것이 전제가 되어야 한다. 그러나 미드필드에서 압박에만 너무 몰두해 백병전에다 신경을 쓰다 보면 거의 모든 선수가 공에 쏠려 동네 축구가 되기 십상이다. 그러다 보면 간격이 일정하게 유지되지 않고 뒤쪽에 빈 공간이 생기게 된다. 한 순간에 와르르 무너질 수 있다. 이를 방지하기 위해서는 압박을 하면서도 일정한 폭을 유지해야 한다. 플랫 포백, 즉 4명의 수비수가 유기적으로 물막이 댐처럼 한 몸같이 움직여야 하고, 4명의 미드필더들도 일차 물막이 댐 역할을 한 몸처럼 해줘야 한다. 공격시 블록 전술을 제대로 펼치기 위해서는 골키퍼의 역할도 중요하다. 그리고 압박에 실패했을 때 상대의 롱 패스에 의한 역습이 시작된다. 지난 4월 27일 한국 대 중국의 평가전에서 중국이 보여준 롱 패스 작전이 바로 그것이다. 단순한 전술이지만 상대의 패스가 정확하고 공격수의 스피드가 빠르다면 눈뜨고 당할 수 있다.



흔히 히딩크가 강한 체력을 강조하며 체력 강화 프로그램을 시행한 것을 두고 축구의 기본을 충실히 다졌다고 해석하는 사람들이 많다. 그러나 그 이면에는 더 큰 전략적 판단이 숨어 있다. 압박 축구를 완성시키기 위해서는 체력이 필수 조건이었던 것이다. 체력이 충분하지 않으면 상대방을 충분히 압박할 수 없고, 최전방 공격라인과 최종 수비라인의 간격이 넓어지면서 상대에게 쉽게 역습을 허용하기 때문이다.



토털 압박축구를 위해서는 체력과 스피드뿐만 아니라 생각하는 멀티 플레이어가 필요하다. 왜 생각이 필요한가? 첫째, 월드컵 본선에 오르는 팀 정도면 전술이 수시로 바뀐다. 따라서 선수들은 상대의 전술 변화에 대응하는 방법을 기민하게 '생각'해야 한다. 둘째, 생각이 늦으면 공이 늦어진다. 골과 노골을 결정하는 것은 불과 10초다. 먼저 판단하고 빠르게 움직여야 이길 수 있다. 셋째, 공을 잡기 전에도 생각이 빨라야 공간을 확보해 찬스를 만들 수 있다. 우리 축구와 선진 축구의 근본적 차이는 바로 '생각의 속도' 차이다. 선진 축구는 공을 잡을 때나 잡기 전이나 항상 생각하며 쇼트 패스와 드리블 같은 터치로 쉽게 쉽게 경기를 이기는 스타일이지만 예전 한국팀은 몸만 많이 뛰는 체력 위주의 경기를 해왔다. 언뜻 보면 굉장히 빠르지만 공은 느리고 패스가 쉽게 끊긴다.



히딩크가 생각하는 축구, 창조적 게임을 강조한 것은 이런 현실 파악의 소산이었다. 그래서 그는 부임 초기부터 항상 "몸만 뛰지 말고 머리도 함께 뛰라."며 선수들을 다그쳤다. 또 늘 "감독이 하라는 대로만 하지 말고 자기 생각과 다르다면 감독에게 언제든 따질 것은 따져라."며 생각하는 훈련을 시켰다. 어떻게 움직일 것인지, 패스는 어떻게 할 것인지 등을 자신이 직접 머릿속에 그려가면서 플레이할 수 있어야 비로소 개인기 부족을 커버할 수 있는 '멀티 플레이어'가 가능해진다. 1인 3∼4역을 해낼 수 있는 전천후 멀티 플레이어는 토털 사커라는 현대 축구의 패러다임에서 선수 선발의 가장 중요한 기준이다. 히딩크는 이영표, 최태욱, 이천수, 김남일, 박지성 등 대부분의 선수들을 이런 전천후 만능 플레이어로 조련시켰다. 히딩크가 토털 사커의 핵심 역량으로 집중한 체력과 스피드 강화, 생각하는 플레이는 어느 순간 한국팀을 몰라보게 달라지게 만들었다. 그리고 한국팀의 압박축구는 2002년 6월 4일 폴란드와의 월드컵 예선전 첫 경기부터 진가를 발휘하기 시작했다."축구협회나 프로축구 구단에서 나에게 많은 충고를 한다. 대개는 선수들의 장단점에 관 한 것들이다. 그러나 중요한 것은 축구에 대해선 내 방식이 있고, 이를 원칙으로 계속 추 진한다는 점이다. 하지만 내가 모든 것을 파악할 수는 없기 때문에 모든 일을 코칭 스태 프와 협의하면서 결정한다."

- 2001년 10월 31일, 부임 10개월 「한겨레」 인터뷰에서1999년 프랑스 르노에서 닛산으로 파견된 카를로스 곤은 최고경영자로 취임한 지 단 1년 만에 680억 엔의 적자 기업을 3,311억 엔의 흑자 기업으로 탈바꿈시켰다. 아직 닛산의 성공을 속단하기는 이르지만 그가 죽어 가는 닛산에 새로운 바람을 불어넣은 것은 분명하다. 곤 사장이 닛산을 개혁하기 위해 가장 먼저 한 일은 그와 함께 르노에서 일하던 유능한 인재들을 데려와 기획과 재무 부분 등 회사의 요직에 앉히는 것이었다. 그리고 그는 그들과 함께 빠르고 강력하게 닛산을 장악하기 시작하였다. 우선 그는 닛산의 개혁 프로그램을 이끌어 갈 인재를 찾기 위해 중견 간부 600명을 골라 면담한 후에 이들 가운데서 인재를 선발해 닛산 개혁 프로그램을 전담할 추진 조직을 사장 직속으로 두고 이들이 직접 혁신적인 개혁안을 마련하게 하였다.



이렇게 마련된 개혁 프로그램을 발표하면서 곤 사장은 "1년 이내에 흑자로 전환되지 않으면 나와 모든 임원이 사표를 낼 것이다."라는 충격적인 선언을 했다. 말하자면 반드시 개혁을 완수하고 말겠다는 배수진의 표현이었다. 이어 '곤류'라 불리는 개혁 프로그램이 전광석화처럼 진행되었다. 잡다한 계열사와 보유주식을 팔아치우고 채산성 없는 공장은 지체없이 문을 닫았다. 인원을 대폭 감축하고 영업거점을 무더기로 정리하는가 하면 자산매각으로 들어온 현금으로 부채를 줄여나갔다. 여기저기서 반발도 터져 나왔으나 곤 사장은 손길을 늦추지 않았다. 곤 사장이 이러한 혁명적인 개혁 프로그램을 지속적으로 추진할 수 있었던 원동력은 바로 변화에 관하여 대내외적으로 막강한 영향력을 행사할 수 있는 강력한 지도부를 구성했기 때문이다.핵심 역량 선택에서 한 가지 주의할 점은 핵심 역량이 아닌 이른바 비(非)핵심 역량에 대한 조치를 제대로 취해야 한다는 것이다. 축구에서도 한 팀이 모든 방면에서 다 잘 할 수는 없듯 경영에서도 한 기업이 모든 일을 잘 할 수는 없는 일이다. 가장 강점으로 키울 수 있는 부분을 선택하고 나머지는 과감히 포기하는 것이 필요하다. 상품 개발과 마케팅의 강점을 살리고 생산 부분은 과감히 아웃소싱한 나이키와 반도체 산업 중 DRAM에만 집중한 삼성전자의 성공이 대표적이다.



나이키는 자체 생산 공정이 없다. 나이키의 창업자인 필 나이트가 제품생산은 나이키의 핵심 역량이 아니라고 판단하고 과감하게 아웃소싱한 결과다. 결국 나이키 제품은 각국의 협력회사에서 OEM(주문자 상표) 방식으로 생산, 공급받고 있다. 대신 나이키는 과학적인 상품 개발과 디자인, 광고 및 판촉 활동에 막대한 투자를 하고 있다. 마케팅의 경우 여러 마케팅 기법 중에서도 나이키는 전통적으로 최고의 인기스타 한 명을 택해 화려한 '스타 마케팅'을 펼치는 것으로 유명하다. 특히 나이키는 1996년 우즈와 5년간 4,000만 달러라는 천문학적 액수로 계약했으며, 지난 해에는 1억 달러에 재계약을 하기도 했다. 그 결과 골프볼의 경우 우즈가 나이키 제품을 쓰면서 세계 시장점유율이 무려 4배나 높아졌다. 현재 나이키는 골프 어패럴 시장에서 1위, 골프신발 시장에서 2위를 차지하고 있다.



삼성전자가 반도체 산업을 시작할 당시 DRAM을 주력 제품으로 선택한 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있다. 반도체 산업의 후발주자였던 삼성전자 입장에서는 모든 분야에서 기술을 개발하여 선발 기업을 따라잡기는 어려웠으므로 자신의 능력을 최대한 집중할 수 있는 제한된 사업 영역을 선정하는 것이 중요 과제였다. 이에 따라 삼성전자는 반도체의 여러 분야 중에서도 DRAM, DRAM 생산 전체 공정에서도 웨이퍼 가공에 집중하게 되었고, 제조장비나 소재는 외국에 의존하였다. 이는 기술적으로 황무지에서 시작하는 후발 기업이 극단적으로 제한된 사업 영역에 집중해서 그 영역에서 기술적으로 단기간에 선발 기업을 따라잡는 방법이다.



히딩크는 토털 압박축구가 갖추어야 할 핵심 성공요인들을 잘 파악했다. 따라서 그는 개인기나 축구 기술처럼 장기적으로 육성시켜야 할 부분, 즉 단기간에 강화시킬 수 없는 역량은 과감히 포기했다. 대신 패싱, 포지션 훈련, 전술, 세트 플레이, 체력 강화 등 500일 동안 집중적으로 관리하면 효과를 발휘할 수 있는 역량에 집중했다. 축구든 사업이든 마찬가지다. 강한 경쟁자를 물리치기 위해서는 철저히 '선택과 집중'을 통해 핵심 역량을 강화하고 활용하는 것이 최우선 과제다.히딩크는 국가대표팀 감독에 취임한 이후 최종 23명의 월드컵 대표팀 엔트리를 뽑기까지 1년 3개월 동안 63명을 테스트하면서 선수를 골랐다. 그는 선입견이나 주변 이야기, 대중적인 유명세가 아니라 훈련과 경기를 통해 정확히 파악된 선수의 기량을 기준으로 하여 등용했다. 한국 축구가 월드컵에서 좋은 성적을 거둔 지금 보면 우습지만 월드컵 몇 달 전만 해도 히딩크의 선수 선발은 여러 비판에 직면했다. 하지만 히딩크는 선수 선발에 대한 자신의 소신을 철저히 지켜나갔다. 히딩크 감독의 새로운 선수 찾기는 한국 축구의 숙원인 세대교체를 자연스럽게 이뤘다. 박지성, 최진철, 김남일, 이을용 등 프로리그에서는 인정받았으나 이러저러한 이유로 대표팀에 못 올라간 선수들이 히딩크에 의해 제대로 평가를 받은 것이다. 월드컵을 통해 이들 대부분은 유럽의 일류 축구팀이 주목할 만큼 급성장했다.

홍명보는 '이름보다 실력 위주'라는 히딩크 감독의 원칙을 고수한 대표적인 본보기라 할 수 있다. 홍명보는 백전노장의 경험과 노련미도 있었지만 체력과 스피드를 강조하는 히딩크 감독의 눈에는 대표로 선뜻 선발되기 어려운 선수였다. 히딩크 감독은 철저한 원칙주의자였고, 한국 국가대표팀의 정신적 지주였던 홍명보도 예외는 아니었다. 이후부터 홍명보는 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 절치부심했고, 명성이 아니라 실력으로 맞서 히딩크 감독을 만족시켰다.



인재 경영에서 가장 먼저 확립해야 하는 것은 중요한 가치기준인 철학을 바탕으로 기준과 원칙을 세우는 일이다. 일류 기업은 인재를 선발하는 데 히딩크 스타일의 인재 확보 기준을 분명히 설정하고 있다. 기업이 원하는 인재상을 명확히 하는 것이 중요하다는 점을 설정하고 있다. 어떤 유형의 인재가 필요한지, 어떤 능력을 보유한 인재가 얼마나 필요한지를 장기적인 관점에서 세밀하게 검토하여 이를 통해 조직이 필요로 하는 인재상에 관한 기준을 명확히 설정함으로써 불필요한 인력이 채용되는 것을 막고 조직의 역량을 강화시킨다.



또한 훌륭한 리더는 필요한 인재상에 관한 기준을 설정할 때 반드시 자신이 중시하는 조직의 가치, 리더의 철학을 최우선으로 고려한다. 히딩크 감독이 축구에서 가장 중요한 가치라고 여기는 '지배'와 '압박'에 따라 체력과 스피드가 좋은 선수들이 선발된 것이 좋은 예다. 인재를 선발하는 데 왜 리더의 철학이 중요한가. GE의 인재경영 원칙을 보면 CEO였던 잭 웰치의 경영철학을 실천할 수 있는 명확한 기준과 원칙을 가지고 인재를 차별화하여 관리하는 것이 기업 경쟁력의 원천이었음을 알 수 있다.

인재 경영 원칙에서 리더의 철학이 얼마나 중요한지를 GE의 사례를 통해 살펴보자. 잭 웰치 전 회장은 식당, 복도 그리고 회의 등에서 사람에 대해 초점을 맞춘 경영이 GE의 경영 스타일이며, 그것이 바로 GE라고 집중적으로 강조했다. 능력 있는 사람을 발굴해 내고, 그렇게 발굴된 능력 있는 인재가 좋은 제품과 서비스를 만들어 낸다는 원칙을 여러 차례 강조했다. 때때로 GE의 임원들은 인사 시스템으로 정리된 이러한 원칙 가운데 하나를 놓고 한 시간 이상씩 토론하는 경우도 있었다. 따라서 GE는 조직을 좀더 제대로 평가할 수 있는 방법을 찾기 위해 많은 시간과 노력을 기울였다. 그 과정에서 탄