로지컬 씽킹

로지컬 씽킹

테루야 하나코․오카다 케이코 지음/김영철 옮김

일빛/2002년 1월/280쪽/12,000원



제1장 상대방에게 ‘전한다’는 것

“자신밖에 모르는 병” “얼치기 독심술사 증후군”에 걸려 있지 않은가?

업종과 직종을 불문하고 일이란 사람과의 커뮤니케이션, 즉 정보나 생각, 제안을 주고받는 것의 연속이다. 오늘날 정보통신 기술의 혁신에 따라 정보가 상대방의 손에 도달하기까지의 속도는 굉장히 빨라졌다. 그러나 문제는 당신의 생각과 제안이 상대방의 손에 도달된 후에 발생된다. 비즈니스 세계에서는 상대방이 전달된 정보를 읽거나 들은 후 당신의 생각과 제안이 상대방의 머릿속에 입력되어 사고 회로 안에서 정확히 이해되기까지의 시간과 당신이 바라는 반응이 나오기까지의 시간을 얼마나 단축할 수 있는가가 승부를 좌우한다. 이것은 전적으로 전달하는 사람의 기술과 능력에 달려 있다.

그러고 나면 우리는 '자신이 말하고 싶은 것, 자신이 중요하다고 생각하고 있는 것을 상대방에게 이해시키기 위해서는 어떻게 하면 좋을까.'하고 고민하게 된다. 그리고 자신이 말하고 싶은 것을 잘 정리하기 위해 제안서나 보고서를 몇 번이고 고쳐 쓰고, 비유와 형식, 디자인과 색상 등에 공을 들이기 쉽다. 실은 여기에 상대방에게 전달되지 않은 최대의 요인이 숨어 있다. 중요한 것은 ‘당신’이 말하고 싶은 것도, ‘당신’이 중요하다고 생각하는 것도 아니다. 그것은 상대방이 전달받기를 기대하고 있는 ‘메시지’인가 아닌가의 여부이다.

그렇지만 우리는 심리학자도 독심술사도 아니기 때문에 상대방의 기대를 알 수 없다. 다른 사람의 기분과 취미를 100% 파악하는 것은 분명 무리다. 오히려 ‘얼치기 독심술사’가 되어 상대방에 따라 표현과 뉘앙스를 바꾸는 사이에 어느새 내용까지도 조금씩 변하게 되고 막상 뚜껑을 열면 “여기저기 하는 말이 틀려.”라는 사태가 되기 쉽다. 이래서는 비즈니스의 기초가 되어 있다고 할 수 없다.

상대방에게 전달해야 하는 메시지란?

일상적으로 “제가 말씀드리고 싶은 것은～”이라는 말로 이야기를 시작하는 사람이 많이 있다. 그러나 ‘제가 말씀드리고 싶은 것’이 아니라 ‘내가 지금 답변해야 하는 과제(테마)에 관해 상대방에게 전달해야 하는 메시지’가 중요하다.

그렇다면 메시지란 무엇인가? 메시지는 커뮤니케이션에서 답변해야 할 과제(테마)가 명쾌히 나와 있어야 하고, 과제와 테마에 대해 필요한 요소를 충족시킨 답이 있어야 하며, 커뮤니케이션을 하고 난 뒤 상대방으로부터 어떤 반응을 얻고 싶은 것인지, 즉 상대방에게 기대하는 반응을 명확히 해야 한다.

사실 ‘제가 말씀드리고 싶은 것’은 세 가지 세트의 ‘답변’ 부분에 지나지 않는다. 이것은 뒤집어 말하면 자신이 어떤 문서를 입수했을 때, 또는 다른 사람의 이야기를 들었을 때 과제는 이것이고, 그것에 대한 상대방의 답변은 이것이고, 자신에게 이것을 하기를 바라고 있구나 하는 것이 자신의 머릿속에 명확히 남아 있는지 아닌지가 분명해졌을 때 비로소 메시지라고 말할 수 있다. ‘자신밖에 모르는 병’이나 ‘얼치기 독심술사 증후군’에 빠지지 않기 위해서는 항상 이러한 메시지의 정의로 돌아가 과제(테마)를 확인하고, 상대방에게 기대하는 반응을 확인한다는 두 가지 확인 작업이 이루어져야 한다.

무엇을 말해야 답변이 되는가

첫째, 과제에 대하여 전달자가 어떤 행동을 취해야 한다고 말하고 있는가? 예스인가 노인가? 또는 어떤 의견을 가지고 있는지가 확실히 머리에 남아 있는가? 둘째, 그 결론에 도달한 근거에 설득력이 있는가? 셋째, 결론이 액션인 경우 구체적인 실행방식이 표시되어 있는가? 자신이 그 액션에 대하여 부하에게 지시하는 경우를 상정할 때 지시의 내용이 구체적으로 떠오르는가?

위의 세 가지 질문에 “예스”라고 답할 수 있는지의 여부가 과제에 대한 답변의 요소가 있는가 없는가의 체크 포인트이다. 비즈니스에서 과제의 답변으로 준비해야 할 요소는 3가지로 구성된다. 그것은 “제 답변을 한 마디로 말씀드리자면, 요컨대～”로 설명하는 답변의 핵심 부분인 ‘결론’, 그리고 왜 그러한 결론이 나왔는지 결론의 타당성을 설명하는 ‘근거’, 나아가 그 결론이 액션인 경우에는 그것을 어떻게 실행하는지를 설명하는 ‘방법’이다.

왜 상대방에게 자신의 답변이 통하지 않는 것인가

결론, 근거, 방법은 비즈니스맨이라면 표현은 달라도 항상 듣는 말이고, 답변 요소로 이 세 가지를 대비하는 것은 당연하다고 생각될 것이다. 그러나 문제는 당신이 생각하고 있는 결론이 상대방을 납득시키기에 충분한 것인가, 결론을 뒷받침하는 근거가 상대방을 납득시키기에 충분한 것인가, 그리고 당신이 생각하고 있는 방법대로 상대방이 움직여줄 수 있는 것인가 하는 것이다. 어디까지나 상대방에게 이 세 가지 요소가 명쾌하지 않으면 의미가 없다.

다음은 자신이 전달자일 때 자신의 답변 요소를 체크하는 힌트가 되고, 또 자신이 전달받는 입장에서 상대방의 이야기를 이해할 수 없을 때 그 원인이 뭔지, 어떤 부분을 이해할 수 없는지를 분석할 수 있는 힌트가 될 수 있는 체크 포인트들이다.

① ‘결론’이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정

첫째, 결론은 ‘과제에 대한 답변의 요약’이지 ‘자신이 말고 싶은 것의 요약’이 아니다. 둘째, ‘상황에 대응하면서’ ‘경우에 따라서는’에 주의해야 한다. 부대조건은 동상이몽(同床異夢)의 온상이다. ‘상황에 따라서’, ‘경우에 따라서’ 등의 부대조건을 표현하는 말이 당신의 입을 통해 나올 때는 주의를 요한다. 그때는 반드시 자문자답해 봐야 한다. ‘상황과 경우에 따라서’라는 것이 어떤 상황과 경우에 각각 어떻게 하는 것인지를 구체적이고 명확하게 상대방에게 설명해야 한다.

② ‘근거’가 전달되지 않을 때의 세 가지 함정

첫째, “A가 필요하다, 왜냐하면 A가 없기 때문이다.”라고 해서 상대방은 납득하지 않는다. “당사의 수익성을 강화하기 위해서는 영업력 강화가 긴급 과제다. 왜냐하면 당사의 영업력은 매우 약하기 때문이다.”라는 말을 듣고서 ‘정말 그래’하고 생각할 사람이 얼마나 있을까. 중요한 것은 그러한 현상을 일으킨 수많은 원인 중에서 왜 그것을 선택했는지를 확실히 설명하는 것이다. 영업력 강화가 긴급 과제라면 영업력의 약화가 수익성에 어떤 악영향을 미치고 있는지, 다른 것에서도 찾을 수 있는 수익성 악화 원인 중에 왜 유독 영업력 강화가 중요한지를 설명하지 않으면 명확한 근거를 제시한 것이 아니다.둘째, ‘그것은 사실입니까, 아니면 당신의 판단이나 가설입니까?’라고 생각되는 순간 신빙성은 반감된다. 셋째, ‘전제조건이나 판단기준’, ‘말할 필요도 없지만’, ‘당연하지’라고 생각하는 것은 전달자일뿐 어떤 사실에 대하여 주어진 과제에 답변한 뒤 그 사실을 어떻게 볼 것인가 하는 판단의 축이 기업의 전략적인 관점이며, 문제를 해결할 때의 요점이다. 이 점을 정확히 하는 것이 결론에 이른 근거를 상대방이나 조직 안에서 공유화 하는 데 지극히 중요하다.

③ ‘방법’이 전달되지 않을 때의 두 가지 함정

첫째, 다른 회사에서도, 그리고 10년 전에도 통용될 만한 공리(公理)에 사람들은 움직이지 않는다. 둘째, 수식어로서 일이 구체화되는 것은 아니다.



제2장 중복, 누락, 착오를 막는다

MECE - 이야기의 중복, 누락, 착오를 없애는 기술

자신의 결론을 상대에게 설득할 때 그 근거와 방법에 중복, 누락, 착오가 있으면 상대방의 이해를 얻을 수 없다. 거꾸로 우리가 중복, 누락, 착오를 인식할 수 있는 것은 ‘전체’가 무엇인지 알고 있을 때이다. 즉 전체로서 파악하기 위하여 필요한 포인트가 무엇인지 알고 있기 때문에 제시된 이야기를 그 포인트에 비추어 “이 점이 누락되어 있다.”, “이 말은 중복되어 있다.”, “종류가 다르다.”라고 판별할 수 있는 것이다. 전체 집합이 분명하고, 그 전체 집합이 어떤 부분 집합체로 구성되어 있는지를 아는 것이 중요하다. 상대에게 자신의 결론을 설명할 때 큰 중복과 누락이 없도록 체크하는 대표적인 기술로서 경영컨설팅 회사인 맥킨지에서 사용하고 있는 MECE라는 기법을 들 수 있다.

MECE(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive)는 “어떤 사항을 중복 없이, 그럼에도 누락 없는 부분의 집합체로서 파악하는 것”을 의미한다. 전체 집합을 누락도, 중복도 없는 부분 집합으로 나누어 생각한다는 집합 개념을 떠올리면 이해하기 쉬울 것이다. 예를 들어 당신이 “당신 부서에 들어오는 정보는 전체적으로 어떤 것이 있는지 설명해 주게.”라는 요구를 받았다고 해 보자. 당신이라면 소속 부서에 들어오는 다양한 정보를 어떻게 정리해 설명할 것인가. 아마 다음과 같은 세 가지 패턴의 설명방법이 있을 것이다.

첫 번째 패턴은 나열식 어프로치로 일단 생각한 대로, 본 대로 외부에서 자신의 부서로 들어오는 모든 정보를 열거하는 접근법이다. 「니혼케이자이 신문」, 「아사히 신문」, 「닛칸지도샤 신문」…. 눈 깜짝할 사이에 리스트는 100을 넘어설 것이다. 그런 다음 당신은 요모조모 리스트를 살펴보고 이렇게 설명할 것이다. “상무님, 당 부서에 들어오는 정보를 모두 열거하면 총 83건입니다. 구체적으로는～” 어느 정도 인내심이 있는 상무라면 자기 머릿속에서 열거되는 항목을 정리하려고 얼마간은 노력하겠지만 도중에 포기하고 “좀더 정리해서 설명해 주게.”라고 소리칠 것이다. 게다가 이 패턴의 가장 나쁜 점은 “정말 누락된 것이 없는가?”라는 질문에 대해 당신 자신도 확인할 방법이 없다는 것이다.

두 번째는 분류식 어프로치로 일정한 규칙을 토대로 외부에서 들어온 정보를 기계적으로 순서를 정해 구분하는 것이다. 예를 들면 요일별, 시간대별 정리가 여기에 해당된다. 요일별로 정리한 것은 처음의 나열식보다는 신경을 썼다고 할 수 있으나 설명이 화요일에 이르면 같은 내용이 계속 반복된다는 것을 눈치챌 것이다. 일간지를 생각해 보면 적어도 같은 매체 이름이 일곱 번은 나올 것이다. 그러면 이번에는 중복을 없애는 작업에 쫓기게 된다. 게다가 이 패턴이라면 요일별 또는 오전․오후라는 시간대별로 들어오는 정보의 양은 알 수 있어도 정보의 종류와 성격은 인상에 남지 않을 것이다.

세 번째 설명방법인 MECE 어프로치는 부서에 들어온 정보를 전체 집합으로 보고, 이 전체 집합을 누락이나 중복이 없는 어떤 부분 집합으로 나눌 수 있는지를 생각하는 것이다. 예를 들면 정기적으로 들어오는 정보와 부정기적인 정보, 공개된 정보와 비공개 정보, 유료 정보와 무료 정보, 업계에 관한 정보와 그렇지 않은 정보 등으로 우선 대별한다. 이것으로 커다란 누락과 중복은 피할 수 있을 것이다. 그리고 다음에 정기적인 정보를 월간, 격주간, 주간 등의 빈도로 정리한다. 부정기 정보에 관해서는 정보의 형태에 따라 인터넷으로 배달되는 것, CD-ROM, 비디오, 그리고 인쇄 매체로 나눈다. 인쇄 매체는 다시 작은 매수의 뉴스레터 형태와 책자 형태 등으로 분류할 수 있다.

보고를 받는 사람의 입장에서 보면 세 번째 패턴인 MECE 접근법이 가장 이해하기 쉬운 답변 방식이다. MECE 어프로치가 이해하기 쉬운 것은 이야기가 세부적인 내용으로 전개되기 전에 전달자가 말하고 싶은 전체상, 즉 답변의 ‘전체’와 그것이 어떤 ‘부분’으로 구성되어 있는지가 명시되어 있기 때문이다. “당 부서로 들어오는 정보를 전체 집합으로 보면 정기 정보와 부정기 정보라는 부분 집합으로 나누어진다.”는 것처럼 어떤 과제와 개념을 전체 집합으로 보고 그것을 누락이나 중복, 착오가 없는 부분 집합으로 나누어 생각하는 것이 바로 MECE 사고방식이다. 전체상이 명쾌하고, 제시한 부분집합들을 더하면 전체가 되는 설명을 듣게 되는 상대방은 전달자가 생각한 ‘전체 집합’을 자신의 이해의 틀로 삼아 머릿속을 정리하기 시작한다. 상대방을 전달자의 논의의 장에 끌어들일 수 있게 되는 것이다.

많은 MECE 포켓을 만들자

하나의 사항을 여러 가지 측면과 장면으로 설명할 수 있는 능력을 키워야 한다. 왜냐하면 상대의 이해를 극대화시키기 위해서 어떤 MECE 기준을 적용해야 하는지 쉽게 파악할 수 있기 때문이다. MECE에는 크게 두 가지 타입이 있다. 한 가지는 연령과 성별 등 완전한 요소 분해가 가능한 타입이 그것이다. 이는 자사의 개인 고객을 거주 지역으로 나누고 다시 동거가족의 유무, 영업점을 방문할 때 이용하는 교통수단으로 나누는 방식이 이 경우에 해당한다. 그리고 다른 하나는 정의된 약속에 의한 MECE로 3C/4C, 마케팅 4P, 조직의 7S, 효율․효과, 양․질, 사실․판단, 단기․중기․장기, 과거․현재․미래 등의 기준이 여기에 해당된다.

사물을 MECE식으로 정리할 때는 익숙해진 당연한 기준에만 의존하지 말고 되도록 많이 알아두는 게 좋다. MECE의 포켓을 많이 가진 사람은 상대나 상황에 관계없이 뛰어난 설득력을 발휘할 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 유니크한 MECE의 기준은 전달자 자신에게 사물을 보는 신선한 방법을 갖게 해 주고 창조성을 자극해 주기 때문이다.

알아두면 편리한 MECE의 프레임워크

① 3C/4C

3C 혹은 4C란 사업이나 기업의 환경을 전체 집합으로 했을 때 3개 혹은 4개의 C로 시작하는 요소를 파악해 두면 전체를 망라했다고 생각하자는 약속이다. 여기서 C는 고객(Customer), 경쟁사(Competitor), 자사(Company), 유통 경로(Channel)이다. 시장과 고객의 현황을 알고, 경쟁 현황과 자사 현황을 파악하면 일단 사업 환경 전체를 파악한 것으로 해두자는 것이다. ② 마케팅 4P

어떤 고객층을 설정하고 그 고객에 대해 어떤 상품을 어떻게 판매할 것인가 하는 마케팅을 생각할 때 활용 가능한 것이 4P이다. 4P가 일단 파악되면 마케팅상의 중요한 포인트는 놓치지 않았다는 약속사항인 것이다. 4P란 목표(Target)로 하는 고객에게 어떤 특성을 가진 상품(Product)을 어떤 가격(Price)과 어떤 경로(Place)를 이용해서 어떤 판매촉진 활동(Promotion)으로 도달하게 할 것인가의 4개의 P로 시작하는 요소를 가리킨다. 중요한 것은 이 4개의 P가 목표 고객과 일관성을 가지고 있는가 하는 점이다.



제3장 이야기의 비약을 없앤다

자신의 결론을 설명할 때 자연스럽게 우리는 ‘의해서’, ‘따라서’, ‘이와 같이’라는 말을 자주 사용하게 된다. 이런 표현들은 전후 이야기가 서로 연결되어 있지 않으면 이야기가 비약했기 때문에 앞뒤가 서로 맞지 않는다고 느끼게 만든다. 그렇게 되면 상대가 이해하기를 거부하거나 전달자도 듣는 사람도 모두 이야기의 비약을 깨닫지 못한 채 결론이 엉뚱한 방향으로 흘러가 버리기 쉽다. ‘의해서’, ‘따라서’, ‘이와 같이’의 전후 이야기가 비약하지 않고, 전달자가 말하고 싶은 결론과 근거, 결론과 방법의 맥락을 상대가 매끄럽게 이해하게 하는 것이 매우 중요하다. 이를 위한 기술이 바로 So What/Why So?이다.

So What?/Why So? - 이야기의 비약을 막는 기술

So What?이란 현재 가지고 있는 정보나 재료 중에서 “결국 어떤 것인가?”를 추출하는 작업이다. 바꿔 말하면 ‘의해서’, ‘따라서’, ‘이와 같이’의 앞부분에 진술된 정보나 데이터 속에서 자신이 답변해야 할 과제에 비추어 보아 대답할 수 있는 중요한 엑기스를 추출하는 작업인 것이다. ‘의해서’ 등의 뒷부분에 나오는 사항은 앞에 있는 정보를 So What?한 것이 된다. 중요한 것은 So What?한 것에 대해서 “왜 그렇게 말할 수 있지?”, “구체적으로는 뭐야?”라고 검증, 확인하는 것이 Why So?이다.

MECE는 문제를 푸는 기본적인 기준을 파악하고 점차 그 기준의 가짓수를 증가시켜 가면 능숙해질 수 있다. 그러나 So What?/Why So?는 완전히 머릿속에서 하는 작업이며, 무엇인가를 외운다고 되는 일이 아니다. 이 기술을 자유자재로 구사하기 위해서는 평소에 ‘결론적으로 여기서 무엇을 말할 수 있는지’, ‘결론적으로 이 이야기에서 중요한 것은 무엇인지’라는 식으로 생각하는 습관을 길러야 한다.