맥킨지는 일하는 마인드가 다르다

1. 구조화- 실행 길잡이2. 가설- 교훈과 실행 사례2. 최종 성과물 도출초기 가설을 설정한다는 것은 "첫 회의에서 문제를 해결한다."는 것이다. 하지만 일이 그렇게 간단하면 얼마나 좋을까. 문제의 해결책을 찾았다고 해서 일이 끝나는 것이 아니라 그것이 정당한 것임을 입증해야 한다. 그러기 위해서는 사실에 근거한 분석을 해야 한다. 분석을 설계할 때에는 직관과 자료 간에 균형을 이루는 것이 중요하다. 신경제 체제에서는 맥킨지도 완전히 새로운 길을 갈 때에는 직감에 의존할 수밖에 없다는 지적이 나오고 있지만 그들의 전통적인 문제해결 과정에는 직관의 여지가 전혀 없었다.



이와는 대조적으로 많은 의사결정자들은 전적으로 직감에 의존하기를 좋아한다. 본능 혹은 직감에 의존하는 것이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 실제로 성공한 많은 경영인들이 신속하게 훌륭한 결정을 내릴 수 있는 매우 정확한 본능을 가지고 있으며 그 덕에 성공할 수 있었다. 그러나 그들처럼 경험이 많지 않거나 본능 외에 다른 대안을 찾고 싶은 사람들은 여건이 허락하는 한 최대한 사실에 근거한 분석을 통해 결정을 내리라고 권하고 싶다.



① 핵심 요인들을 찾아라. 대부분의 비즈니스는 여러 가지 성공 요인을 갖고 있다. 하지만 시간과 자원이 제한되어 있을 때에는 모든 요인을 상세하게 검토해 볼 여유가 없다. 대신에 분석을 설계할 때 어떤 요인이 문제에 가장 큰 영향을 주는지 파악해서 거기에 집중하라.



② 큰 그림을 보라. 복잡하고 어려운 문제를 해결하려고 애쓸 때 시간을 필요로 하는 너무 많은 요구들 속에서 길을 잃고 헤매기 쉽다. 그럴 때는 잠시 한 걸음 뒤로 물러나서 자신이 무엇을 얻으려고 하는지 가만히 생각해 볼 필요가 있다. 지금 자신이 하고 있는 일이 전체적인 목표에 부합하는지 자문해 보라.



③ 바다를 끓이려 들지 말라. 일은 열심히 하기보다 현명하게 해야 한다. 자신의 결론을 입증하거나 반증하려면 어떤 자료들을 분석할 필요가 있는지 알아 내라. 그런 다음엔 그 자료들을 분석하고 다음 과정으로 넘어가라.



④ 때로는 해결책이 나오기를 기다려야 한다. 모든 규칙에는 예외가 있으며, 이 점에 있어서는 맥킨지의 문제해결 과정도 예외가 아니다. 이따금 어떤 이유에서건 초기 가설을 설정할 수 없을 때가 있다. 그럴 때에는 가용할 수 있는 사실을 분석해서 궁극적인 해결책을 찾는 수밖에 없다.① 가설을 근거로 분석 대상을 결정하고 우선 순위를 결정하라. 집중적인 분석은 초기에 문제를 제대로 구조화하는 데서부터 시작된다. 제1장에서 설명되었듯이 이슈 트리를 제대로 만들었다면 이미 어떤 것을 분석해야 할지 알고 있을 것이다. 문제는 이슈들로 세분되고 각 이슈는 다시 하부 이슈들로 세분되었을 것이다. 어느 지점에서는 이슈들이 "그렇다/아니다"로 대답할 수 있는 질문들로 세분될 것이다. 그 대답이 무엇인지는 이미 초기 가설에서 설정이 되었을 것이고 이제는 사실에 근거한 분석을 통해 가설을 입증하거나 반증해야 한다.



결론에 도달하기까지 시간과 자원이 제한되어 있는 상황에선 어떤 분석이 꼭 필요하고 어떤 분석이 필요하지 않은지 구분해야 한다. 그러므로 분석 설계의 첫 단계는 무엇을 하지 말아야 할지 알아내는 것이다. 이것은 가설과 상관없는 분석을 피하는 것, 즉 가설에 의해 분석을 결정해야 한다는 뜻이다.

② 완벽한 정확성을 포기하라. 비즈니스를 위해 의사 결정을 할 때 사실에 근거한 분석이 중요하다고 강조한 것과 분석에서 정확한 답을 얻을 필요가 없다는 말은 모순으로 들릴지 모르겠다. 그러나 사실 비즈니스라는 것은 대체로 물리나 수학처럼 앞뒤가 딱 들어맞는 것이 아니다. 공장을 하나 더 세우느냐 마느냐 하는 문제는 소립자를 발견하는 것과는 다른 차원의 정확성을 요구한다. 사실 대부분의 비즈니스 상황에서 의사 결정을 할 때 과학 수준의 정확성을 요구하는 것은 오히려 부작용을 낳는다. "옳다."에서 "엄밀하게 말하면 틀렸다."로 결정하기까지는 너무도 많은 시간과 노력이 필요할 것이다.- 실행 길잡이제3장 자료 수집1. 연구·조사 전략과 도구- 교훈과 실행 사례2. 인터뷰연구·조사의 목적은 최대한 많은 자료를 얻는 것이 아니라 가능한 한 빨리 가장 중요한 자료를 찾는 것이다. 자료 검색을 위해 오랜 시간을 투자했지만 별로 소득은 없었던 경험이 있는가? 이런 경험은 누구라도 피하고 싶을 것이다.



① 사실을 중시하라. 맥킨지의 문제해결 방식은 사실에 의존한다. 사실은 컨설턴트들의 경험 부족과 비즈니스 경험이 많은 경영진들이 가지고 있는 육감의 결여를 보충한다. 사실은 컨설턴트가 제대로 알고 있다는 것을 보여주어, 컨설턴트와 고객간에 신뢰를 형성한다.



② "아는 바 없다."는 말을 인정하지 말라. 철저하게 파고 들어가 보면 누구나 자기 나름대로 아는 것이 있게 마련이다. 누군가에게 질문을 던졌을 때 그 사람이 "아는 바 없다."고 대답하면 그것을 하나의 도전으로 받아들여야 한다. 그 사람이 그런 대답을 한 것은 시간이 부족하거나 불안해서, 혹은 최악의 경우 단지 게을러서 그럴 수 있다. 저항의 원인을 파악해서 거기에 따라 조절해야 한다. 이 방식은 다른 사람뿐만 아니라 자기 자신에게도 적용해야 한다.



③ 연구·조사를 위한 구체적인 요령. 맥킨지는 더욱 효과적이고 효율적으로 연구 조사를 할 수 있는 3대 요령이 있다. 첫째, 연차 보고서를 검토하는 것으로 시작한다. 연차 보고서는 어떤 기업에 대해 한꺼번에 많은 자료를 제공하는데 '주주에게 보내는 메시지'나 'CEO의 인사말' 등은 반드시 읽어야 한다. 둘째, 두드러진 특징을 찾는다. 두드러진 특징 분석은 회사 내부의 중요한 조사 기회를 알아 내는 도구이다. 이 방법은 비율을 비교하거나 주요 척도를 계산할 필요가 있으며, 실적이 높거나 낮은 사람에게 특별한 관심을 기울인다. 셋째, 최고 관행을 찾는다. '최고 관행'이라는 용어는 1990년대에 유행한 비즈니스 전문 용어로 대부분의 기업들은 경쟁업체나 심지어 다른 업계에 종사하는 최상의 실적을 내는 조직으로부터 교훈을 얻을 수 있다.맥킨지는 인터뷰에 많이 의존한다. 사실, 인터뷰는 모든 맥킨지 프로젝트의 일부분이며, 그것은 일차적인 자료를 만들어 낼뿐만 아니라 이차적인 자료의 중요한 출처를 알아 내기도 한다. 인터뷰는 자료 수집의 차원을 넘어 아이디어를 시험하고 더 많은 동의를 얻어 내는 장치 역할을 하기도 한다.

① 인터뷰 가이드를 만들되 간결해야 한다. 인터뷰 가이드란 물어보고 싶은 질문을 원하는 순서대로 정리해서 적어 둔 것을 말한다. 가능한 질문은 중요한 서너 가지로 압축하는 것이 좋다. 인터뷰를 하기 전에 인터뷰 대상자에게 작성된 가이드를 보내는 것 역시 중요하다. 그렇게 함으로써 인터뷰 대상자가 미리 대답을 준비할 수 있고, 크게 도움이 될만한 추가적인 지원책을 알아낼 수도 있다. 물론 이 규칙은 질문의 성격에 따라서 무시해야 될 때도 있다.



② 세심하게 배려하라. 실제로 인터뷰를 할 때에는 도입부가 중요하다. 도입부는 인터뷰의 나머지 분위기를 결정하기 때문이다. 맥킨지의 컨설턴트들은 도입부에 민감한 이슈를 피한다. 무엇이 '민감한' 이슈인지 알기 위해서는 사전 계획이 필요하다. 예를 들어 당신이 해고를 초래할지 모를 원가 절감 프로젝트를 위해 컨설팅을 하고 있다면 인터뷰 대상자가 그 자리에 근무한 기간이나 회사의 손익에 어떻게 기여하느냐는 질문으로 시작하지 않는 것이 좋다.



③ 인터뷰를 끝낸 뒤 후속 조치를 확실히 하라. 인터뷰를 끝낸 뒤 후속 조치도 인터뷰 과정에서 중요하다. 그것은 인터뷰 대상자의 말을 제대로 이해했는지 확인시켜 준다. 잘못은 시간이 지나면 확대되기 때문에 문제해결 과정 초기에 알아내는 것이 좋다. 인터뷰를 끝낸 다음 감사의 편지를 쓰는 것 역시 잊지 않아야 한다.



④ 성공적인 인터뷰를 위한 일곱 가지 요령. 맥킨지의 컨설턴트들은 효과적인 인터뷰를 위해 다음과 같은 7가지 전략을 사용한다.맥킨지는 흔히 "사실에 근거한"이라는 용어로 구조화를 설명하지만 실제 문제해결 과정은 사실이 아니라 구조화로 시작된다. 구조화란 특정한 문제를 해결하기 위한 분석틀을 말할 수도 있고 문제의 범위를 정의해서 그것을 구성 요소들로 세분화하는 것을 의미할 수도 있다. 어느 쪽이건 맥킨지 컨설턴트들은 구조화로 당면 이슈를 신속하게 파악해서 적당한 해결책에 대한 초기 가설을 세운다. 앞으로 알게 되겠지만 사실은 구조화 다음에 온다.



① 항상 'MECE'를 생각하라. 맥킨지의 사실에 근거한 문제해결 과정에서는 구조화가 매우 중요하다. 맥킨지인들에게 구조화는 도구가 아니라 생활의 일부이다. 한 맥킨지인 맥킨지의 경험을 "구조, 구조, 구조"라고 요약했다. MECE(Mutually exclusive, collectively exhaustive)의 개념은 맥킨지식 사고과정의 기본정신이다. 문제해결 과정에서 "MECE하다."는 것은 문제를 중복되지 않는 별개의 이슈들로 구분하고 문제와 관련되는 이슈는 어떤 것이라도 빠뜨리지 않는다는 것을 뜻한다.



② 이미 있는 것을 활용하라. 맥킨지는 컨설턴트들이 여러 비즈니스 상황을 신속하게 파악할 수 있도록 도와 주는 수많은 분석틀을 사용한 구조화된 문제해결 방식과 더불어 자신의 경험을 활용해 왔다. 당신의 조직에도 독자적인 분석틀이 있을 수 있으며, 가능하면 그것을 활용해야 한다.



③ 고객은 저마다 독특하다. 분석틀은 그 자체로나 그것만으로는 마법의 탄환이 아니다. 맥킨지인들은 고객들이 저마다 독특하다는 것을 잘 알고 있다. 모든 조직의 문제해결책을 대강 적당한 분석틀을 통해 찾아 내려는 것은 문제해결을 더 어렵게 만들뿐이다.당신이나 동료들이 비즈니스 아이디어를 창안해 내고 제시하는 방법을 생각해 보라. 문제해결 과정에 일관된 구조를 적용하거나 적어도 내적인 일관성과 논리의 필요성을 강조하는가? 아니면 이렇다 할 구조나 근거가 될 만한 사실도 없이 그저 닥치는 대로 결정을 내리는가? 맥킨지인들은 흔히 맥킨지 이외의 조직에서 비논리적인 사고 과정이 조직을 지배하는 것을 보고 충격을 받는다.



태어날 때부터 철저히 구조화된 사고능력을 가진 사람은 별로 없다. 그것은 후천적으로 배워야 할 기술이다. 그러나 아쉽게도 대부분의 대학들은 그런 기술을 가르치지 않으며, 직원들에게 그런 기술을 가르칠 자원이나 의향을 가진 기업도 그리 많지 않은 게 현실이다.

비즈니스 문제를 해결하는 데에는 구조화된 사고가 중요하다. 그렇다면 구조화된 사고를 어떻게 적용해야 할까? 오늘날 기업주나 최고 경영진은 그들이 이용할 수 있는 것보다 더 많은 정보를 제공받는다. 과잉공급된 정보를 관리하려면 가장 적절한 사실만 남겨놓고 나머지는 제거해야 한다. 제대로 구조화된 분석틀을 이용하면 정보를 더욱 효율적으로 관리할 수 있고, 따라서 합리적인 시간 안에 결론에 도달할 수 있는 확률을 높이고, 조직에 부가가치를 만들어 낼 수 있다.



이제 문제를 정의하고 단순화하는 데 대해 알아보자. 맥킨지인들은 당면문제를 구성 요소별로 세분화하는 식으로 문제를 구조화한다. 왜 그럴까? 대개의 경우 복잡한 문제는 개별적으로 해결할 수 있는 작고 단순한 문제들의 모임으로 축소시킬 수 있기 때문이다. 문제를 세분화하면 핵심 요인을 좀더 쉽게 알아낼 수 있고 그에 따라 분석의 초점을 맞출 수 있다. 맥킨지인들이 문제를 세분화하는 데 사용하는 가장 보편적인 도구는 '로직 트리(logic tree)'이다. 로직 트리란 가장 중요한 것에서 시작해서 차츰 비중이 낮은 것으로 옮겨가면서 문제의 모든 구성 요소들을 계층적으로 분류하는 것을 말한다. 로직 트리는 맥킨지 컨설턴트들이 사용하는 많은 분석틀 가운데 하나이며, 그들이 맥킨지를 떠날 때 반드시 가지고 가는 가장 인기 있는 분석틀이기도 하다.적절한 분석틀을 사용해서 문제를 본질적인 구성 요소로 세분하고 나면 적당한 해결책에 대한 가설 설정이라는 문제해결 과정의 다음 단계로 넘어갈 수 있다. 맥킨지인들은 사실을 일일이 분석해서 최종적으로 어떤 대답을 제시할 것인지 결정하기보다는 가설을 입증하거나 반증할 목적으로 문제와 관련된 사실을 분석하는 것이 훨씬 더 효과적이라고 믿는다. 가설은 적절한 질문과 정확한 분석을 할 수 있도록 문제해결 로드 맵을 제공해서 해결책에 도달하게 만든다.



① 첫 회의에서 문제를 해결하라. 초기 가설은 이렇다 할 추가적인 조사를 할 필요 없이 당면문제에 대해 알고 있는 제한된 사실을 근거로 결론을 내려 설정한다. 문제의 산업에 대해 잘 모르는 컨설턴트들에게 이것은 몇 시간 동안 신문 기사나 그 회사의 연차보고서를 읽는 정도를 뜻한다. 해당 산업에 대해 알고 있는 컨설턴트들은 몇 가지 예비적인 생각을 적어 내려가기만 하면 될 것이다. 맥킨지식 브레인스토밍은 팀원들이 현재 자신이 알 수 있는 모든 사실을 주시하고, 그 의미에 대해 얼마간 생각한 다음 사전 준비를 해서 회의에 참석할 것을 요구한다.



② 문제라고 지적된 것이 언제나 진정한 문제는 아니다. 모든 컨설턴트들은 고객이 문제라고 지적한 것을 그냥 그대로 받아들이고 싶은 유혹을 느낀다. 하지만 그런 유혹을 떨쳐버려야 한다. 최고 경영진들도 가끔 조직의 문제를 잘못 진단하기도 한다. 문제라고 지적된 것이 진정한 문제인지 알아볼 수 있는 유일한 방법은 더 깊이 파보고 질문하고 사실을 알아 내는 것이다. 이런 과정에서 설령 고객이 좋아하지 않더라도 고객의 진정한 문제를 알아 냄으로써 고객에게 진정한 서비스를 제공할 수 있다.- 실행 길잡이3. 지식경영- 교훈과 실행 사례제4장 결과 해석1. 자료 이해모든 수치를 검토하고 인터뷰를 끝내고 나면 추려내야 할 많은 사실들이 남게 된다. 실제로 가설을 입증하거나 반증하는 데 필요한 자료들에서 불필요한 사실들을 가려내고 그 자료들이 얘기해 주는 스토리를 정리해야 한다. 이를 위해선 각 분석의 뜻을 이해할 수 있어야 하며, 이질적인 사실들을 정리해서 논리적인 이야기로 꾸며낼 수 있는 상상력이 있어야 한다. 최종적인 분석 결과 자신의 가설이 옳은 것으로 입증되면 다음 단계로 넘어가서 그 자료가 말하는 행동 노선이 무엇인지를 해석해야 한다. 분석 결과 자신의 가설이 틀린 것으로 입증되면 자료와 맞아떨어지는 초기 가설을 다시 설정해야 한다.



① 80/20 원칙. 80/20 원칙은 비즈니스의 위대한 진리 가운데 하나이다. 이것은 연구 중인 효과의 80%는 분석된 사례의 20%에서 나온다는 대략적인 계산 방법이다. 80/20 원칙은 맥킨지보다 훨씬 더 오랜 역사를 가지고 있지만 맥킨지 컨설턴트들은 이 원칙에 죽고 산다. 컴퓨터로 자료 분석을 할 때 숫자로 약간 장난을 쳐 보라. 숫자를 여러 가지 방법으로 분류해 보다가 80/20 원칙이 적용되는 경우를 보면 그것이 무엇을 시사하는지 생각해 보라. 만약 판매의 80%가 20%의 영업 사원에서 나온다면 그 20%는 무엇을 제대로 하고 있고 나머지 80%는 어떻게 실적을 높일 수 있을까? 나머지 80%는 정말 필요한 사람들일까? 이렇듯 80/20 원칙은 많은 것을 시사할 수 있다.



② 매일 차트를 만들어라. 일과를 끝낸 다음에 스스로에게 이렇게 물어 보라. "오늘 내가 배운 가장 중요한 세 가지 사항은 무엇인가?" 퇴근하기 전에 30분 정도 책상에 앉아 종이에 적어 보라. 이렇게 해 두면 사고를 촉진하는 데 도움이 된다.



③ 사실을 해답에 맞추려 하지 말라, 자기 자식도 죽일 준비를 하라, 모르면 모른다고 하라. 경제학자 존 메이너드 케인즈가 그 전에 제시했던 이론과 새로운 이론이 모순된다는 비난을 받았을 때 한 유명한 말이 있다. "사실이 바뀌면 제 마음도 바뀝니다. 선생님은 어떠신지요?" 이 말을 맥킨지의 문