최고의 햄버거 만들기

최고의 햄버거 만들기

로버트 크리겔 ․ 데이비드 브란트 지음/박행웅 옮김

도솔/2002년 2월/360쪽/11,900원



1. 변화를 위한 준비

왜 사람들은 변화를 거부하는 것일까? 당사자의 입장에서 볼 때 변화는 불쾌하며 예측불허의 불안정한 것이기 때문이다. 변화는 불확실성으로 가득 차 있고 언제나 현재보다 더 어려워 보인다. 변화가 효과를 발휘하지 못하면 어쩌나, 새로운 기술을 익히지 못하면 어쩌나 하는 따위의 불안이 꼬리에 꼬리를 물고 이어진다. 자연히 사람들은 이런 공포와 불안 앞에서 자신의 입장만을 내세운다. 수단과 방법을 총동원하여 변화를 저지하며 사람들은 합리적․감정적․정신적으로 변화에 대항한다.

그러면 어떻게 하면 직원들로 하여금 한 배를 타고, 변화에 긍정적이며 전향적으로 반응하도록 만들 수 있을까? 대소를 막론하고 조직들이 가장 일반적으로 묻는 질문이다. 그러나 변화는 거울을 가지고 하는 마술이 아니다. 변화는 신나면서도 지난한 과정이며, 변화에 대한 저항은 자연스러운 것이므로 충분히 예상하고 있어야 한다. 가장 중요한 것은 변화에 대한 저항을 지지로 전환시키는 일이다. 그러면 이제부터 소 사냥의 첫 번째 단계를 시작하기 위해 오래된 믿음과 관습들을 알아보게 될 것이다. 찾아 낸 소들의 목록은 시작에 불과할 뿐이다. 그것은 당신 주변의 소떼를 솎아 내는 데 필요한 아이디어를 줄 것이다.



2. 14마리의 소들

종이 소

정보화 시대의 도래는 대환영을 받았다. 정보화 시대의 약속을 기억하는가? 정보화 시대는 종이 없는 사무실을 약속했다. 하지만 정작 대부분의 책상은 종이 홍수사태를 맞은 것 같다. 1983년 이래 사무실의 종이 소비가 51% 이상 증가했다는 사실을 믿을 수 있겠는가? 서류 홍수사태를 몰고 오는 주요 원인의 하나는 시간이 오래 걸리는 지루한 승인절차이다.

5십만 달러의 예산을 보유한 관리자들과 이야기를 나눈 적이 있는데 이들은 150달러 짜리 구매를 위해 무려 3번이나 결제를 받는다고 했다. 필요한 설비나 공급물자를 구입하는 것보다 승인을 받기 위한 절차에 힘을 쏟아야 하는 것이다. 이처럼 씨름을 해가며 일을 해야 하는 매니저들은 대부분 간단하게 구매를 보류해 버린다. 그 결과 회사는 전혀 개선되지 않은 설비로 인해 손실을 입는다.

회사가 규정과 절차에 대한 강박관념에 사로잡힌 결과 또 다른 서류문제가 발생하고 있다. 업체들 중에는 결정을 내리는 것보다 어떻게 결정을 내릴 것인가를 결정하는 데에 더 많은 시간을 보내는 곳들이 많다. 그러므로 불필요한 종이 소는 과감히 버리고 끊임없이 ‘이런 서류’가 왜 필요한지 물어 보며, 서류 작업을 줄이고 고객과 보내는 시간을 늘려라.

회의 소

각종 회의는 실제 업무시간을 잡아먹는 대체물이 되어 버렸다. 회의 참석자들은 자기 책상이 아니기 때문에 전화도 받지 않는다. 사실상 아무도 일을 하지 않는 것이다. 직원회의, 고객회의, 목표 책정 회의, ‘한 가지 일에 모두 동참하는’ 회의, 프로젝트 시작회의, 프로젝트 마무리회의, 협의회, 위원회…. 매니저들은 근무시간의 40~60%를 회의를 위해 앉아서 보낸다. 대부분의 사람들이 회의의 문제점을 인식하고 있지만 그 해결책을 찾지 못하고 있다.

회의를 짧게 해도 대개는 동일한 양의 토론을 완벽하게 수행해 낸다. 코닝 글라스, 에퀴터블 생명보험, 존슨 & 존슨 같은 회사들은 직원들이 너무나 편안하게, 너무 오랜 시간 동안 회의를 한다는 것에 주목했다. 그리고 이 문제를 해결하기 위해 회의장의 의자들을 모두 치워버렸다! 직원들 모두 서서 회의를 할 수밖에 없게 되자 회의의 평균시간과 열리는 횟수가 대폭 줄어들었다. 회의 시간을 반으로 줄이고 생산성은 배로 늘려라. 그리고 사람들이 회의의 가치에 대해 생각하도록 만들어라.

스피드 소

요즈음 우리는 걸음걸이, 말씨, 운전, 생각, 심지어 다이어트까지도 빨리빨리 하고 있다. 시간은 프리미엄이 붙었고, 모두들 ‘빨리빨리’병에 시달리고 있다. 그러나 이런 노력에도 우리는 언제나 한발 뒤쳐져 있으며, 이를 따라잡기 위한 무자비한 게임을 강요당하고 있다. 5천 명이 넘는 사람들의 라이프 스타일을 조사해 보니 90%에 달하는 사람들이 스피드 함정에 빠져 있는 것으로 나타났다.

사람들이 이렇게 아슬아슬한 속도로 달려가는 이유는 생산성과 이익의 증대를 위해서다. 그러나 그 결과는 정반대로 나타난다. 하버드 비즈니스 스쿨의 존 코터에 의하면 자신과 자신의 상황에 대한 이해는 성공과 직결된다고 한다. “문제에 부딪쳐 대응한 후 자신의 행동이 효과가 있는지 없는지 정직하게 성찰해 보아야 한다. 이런 일련의 과정들이 있어야 배움과 발전을 기대할 수 있기 때문이다. 이와 같은 평생의 지속적인 학습과정은 급변하는 경제환경에서 엄청난 도움이 된다.” 이처럼 달리기만 하면 배울 수 없다. 스피드 함정에서 벗어나 스스로를 발견할 시간을 가져야 한다.

전문가 소

일반적으로 경험은 지혜의 기초이므로 경험이 많은 전문가들은 회사를 미래로 이끌어 줄 특별한 지혜를 갖고 있다고 생각한다. 그러나 환경이 유동적일 때는 경험이 변화와 혁신에 커다란 장애가 될 수 있다. 어제의 해결책과 전략, 시스템을 그대로 오늘의 문제에 적용한다면 내일 당장 파산할 수도 있다. 그것은 바로 전문가들의 버릇, 즉 과거에 대한 의존 때문이다.

전문가들은 지식의 울타리 안에서 거래를 한다. 전문가들은 스스로 지세(地勢)를 알고 있다고 자부하지만 대부분의 경우 낡은 지도와 차트를 가지고 작업한다. 전문가는 전문가지만 낡은 패러다임의 전문가들인 것이다. 자신의 한계와 문제를 인식하지 못하는 이런 전문가들은 일을 맡긴 회사에 엄청난 피해를 줄 수 있다.

변화하는 환경 속에서 계속 앞서갈 수 있는 열쇠는 전문가가 아닌 초심자처럼 생각하는 자세이다. 초심자들은 개방적이며 선입관이 없는 ‘신선한 눈’을 가지고 있다. 눈에 띄는 것에 주목하며, 일이 될 수 없는 이유를 알지 못한다. 전문가들은 일이 성공할 수 없는 이유를 말해 주는 데에 급급하지만 초심자들은 가능성만을 보는 장점을 갖고 있다. 그러므로 초심자처럼 생각하며, 새로운 시각으로 문제를 관찰하고 접근하는 것이 중요하다.



캐쉬 소

변화하는 시장에서 영광을 지속하기는 힘들다. 상황이 너무나 신속하게 움직이고 있기 때문이다. 어떤 제품이나 아이디어가 1년 동안 아무런 변화 없이 시장에 나와 있다면 그것은 이미 한물 간 것이다. 이 경우 실패를 인정하고 해결책을 강구하지 않는다면 곧 그 어떤 해결책도 찾지 못한 채 파산하고 말 것이다. 자기 만족이 실패의 원인인 것이다.

또한 지금까지는 특별한 틈새시장을 찾는 것을 성공의 방법으로 생각했다. 그러나 틈새는 곧 관례가 되고 말 것이고, 그곳에 너무 오래 머물러 있으면 관례는 무덤이 되고 만다. 틈새시장을 확대하기 위해서는 자회사의 경쟁우위와 핵심역량을 주의 깊게 분석하고, 동일한 기술이 광범위한 맥락에서 적용될 수 있는 방안을 찾아야 한다. 예컨대 주택금융 회사는 자연스럽게 업무영역을 일반 금융서비스로 확장해야 한다.

가장 일반적인 관점에서 업무를 재정의하라. 예컨대 램프 갓을 판매하고 있다면 당신의 사업을 조명사업으로, 연필을 제조한다면 커뮤니케이션 사업으로 생각하라는 말이다. 사업의 정의를 폭넓게 잡으면 다른 분야로 확장할 수 있는 아이디어가 보다 수월하게 떠오를 것이다. 업무영역을 확대할 수 있는 또 다른 길은 먼저 고객의 관점에서 업무를 바라보는 것이다. 그러면 전보에서 인스턴트 통신으로, 버스운행사업에서 여행사업으로, 식품 마케팅에서 쇼핑 편의점으로 사업을 확장할 수 있을 것이다.

경쟁 소

로즈 루이스란 여자를 기억하는가? 그녀가 수년 전 뉴욕 마라톤대회에서 1등으로 들어온 것은 뉴욕 지하철을 이용했기 때문이었다. 그로 인해 자격을 박탈당하긴 했지만 로지에게는 무언가 배울 것이 있다. 우리가 말하고 싶은 것은 기존의 낡은 규칙으로 플레이하지 말고 과감하게 변하라는 말이다. 그리고 경기장을 당신 편에 유리하도록 만들어라.

진정으로 앞서가는 유일한 방법은 게임의 방법을 변화시키는 것이다. 동등한 운동장은 낡은 관습의 하나다. 경쟁우위를 확실하게 구축하려면 게임의 규칙을 재고하고, 경기장을 자기 편에 유리하도록 만들어야 한다. 물론 당신이 경쟁우위를 확보하기 위해 규칙을 바꾸면 경쟁자들도 따라올 것이다. 이때는 경기장을 지속적으로 당신 편으로 만들면서 반대자들이 달려들 때에 규칙을 바꾸는 것이다.

소매업계의 왕인 사뮤엘 월튼이 가장 중요하게 생각한 규칙은 바로 규칙을 깨뜨리는 것이었다. 경쟁자들이 한결같이 한 가지 방식에 집착할 때 사뮤엘은 이렇게 소리쳤다. “정확하게 그 반대로 하라. 그것이 바로 우위를 점하는 방법이다.” 절대 다른 사람의 규칙으로 플레이하지 마라!!

고객 소

지금과 같은 사업환경에서 고객만족은 일상적인 업무에 불과하다. 대부분의 자동차 딜러들도 그렇게 하고 있다. 세일즈 매니저나 상점 매니저들은 고객에게 최선을 다하라고 간청한다. 하지만 그들의 이런 노력은 경쟁자를 따라잡으려는 뒤늦은 시도에 불과하다. 새로운 사업환경에서 고객만족은 시작에 지나지 않는다. 그리고 고객을 만족시키지 말라. 모든 사람들이 그렇게 한다. 고객들에게 깜짝쇼를 하라. 고객들이 예기치 못한 무언가를 주어라.

고객들을 깜짝 놀라게 하고, 경쟁자보다 우위를 점하는 또 다른 방법은 판매를 초월하여 고객들의 문제와 걱정거리를 해결하는 데 도움을 주는 것이다. 이렇게 하면 스스로 컨설팅 비즈니스를 하고 있다는 생각은 들지 않을 것이다. 그러나 고객들에게 그들의 복지에 관심이 있으며, 그들이 게임에서 승리하도록 돕고 싶다는 것을 보여 주는 것은 당신 자신의 게임을 이기는 중요한 단계이다. 필요한 지원을 제공하기 위해 기존의 틀을 벗어나면 고객들과의 장기적인 유대관계가 돈독해진다.

저가격 소

월마트와 코스코는 저가에 모든 것을 걸고 있다. 그러나 이제 경쟁력은 가격이 아닌 가치이다. 요즘의 소비자들은 단순히 ‘싼 값’에 만족하지 않는다. 가격 이상의 것을 원하고 기대한다. 올바른 특성과 서비스, 편리성 그리고 품질을 원하는 것이다. 가격을 주된 판매전략으로 사용하던 시대는 지나갔다. 가격을 무기로 판매를 하면 언제나 더 싸게 파는 사람이 나타나게 되어 있다.

믿어지지 않는 소리겠지만 예전에 저가 남성복인 로버트 홀의 경쟁사는 바니즈였다. 그러나 사장 바니는 가격을 무기로 판매를 하면 언제나 더 싸게 파는 사람이 나타난다는 것을 알게 되었다. 때문에 그는 전략을 대대적으로 바꿔 버렸다. 현재 바니즈는 가장 성공적인 고가, 고품질, 고급 체인으로 유명하다. 고객이 원하는 것은 가격과 가치, 서비스, 품질, 편리성이다. 누군가 나타나 이 일을 하기 전에 먼저 고객들에게 이것들을 제공해야 한다. 그리고 고객이 원하는 가격 이상의 가치에 주목하라.

반응이 빠른 소

오늘날의 시장은 폭풍우 몰아치는 대양과 같다. 그리고 근로자들은 모두 변화의 바다에서 악전고투하는 서퍼들이다. 남보다 앞서가려면 수평선에 초점을 맞추는 서퍼와 같이 생각해야 한다. 변화가 덮쳐오기 전에 먼저 움직여야 한다. 반응만 하는 것은 아무리 빨라도 쓸모가 없다. 경험에 의하면 신속히 반응만 하는 자들은 어쩔 수 없이 따라잡는 게임만 하게 되어 있다.

변화의 물결을 앞서가는 비결은 고객과 함께 하는 것이다. 이때 고객들의 말에 귀를 기울여서는 안 된다. 대부분의 기업들은 고객들의 말을 경청만 한 탓에 새로운 제품을 시장에 출하할 때가 돼서야 고객들이 무언가 다른 것을 찾고 있다는 것을 발견하게 된다. 고객들의 말만 경청하다가는 시장의 리더가 될 수 없다. 경쟁자들과 차별화하려면 고객을 리드해야 한다. 이것이야말로 변화지향적인 회사가 할 일이다.

일례로 도시바(Toshiba)는 고객들의 미래 심리를 예측하기 위해 라이프스타일 연구소를 운영하고 있다. 그런가 하면 소니는 ‘인문과학’ 연구에 막대한 돈을 쏟아 붓고 있다. “고객과 함께 호흡하는 회사들은 기술적인 상상력을 갖춘 시장 개척자와 마케팅적 상상력을 갖춘 기술자 양쪽을 모두 양성하고 있는 셈이다.” 하멜과 프라하라드의 말이다.

실수 없는 소

직업관행과 제품, 서비스를 개선하기 위한 이런 ‘무실수’ 윤리는 이익보다 손해가 더 크다. 사람들로 하여금 위험을 무릅쓰거나 훌륭한 아이디어에 운을 거는 일을 두려워하고, 불필요하게 몸을 사리도록 만들기 때문이다. 지나치게 신중해지면 혁신과 창조성, 독창성은 사라져 버리고 경쟁에서 우위를 차지할 가능성도 더불어 사라진다. 공격적이고 경쟁적인 환경 속에서 모험은 불가피하고, 실수는 모험의 자연스런 부산물이다.빌 게이츠는 소신껏 실수를 저지른 사람을 고용한다. 그 이유는 이렇다. “그렇게 해야 직원들이 위험을 감수할 줄 압니다. 직원들이 실수를 처리하는 방식을 보면 곧 변화에 대한 그들의 대응 방식을 알 수 있습니다.” 존슨 & 존슨의 신제품 담당부서 책임자 짐 버크는 혁신적인 최초의 시도에서 무참하게 참패했다. 그러나 보스였던 제너럴 존슨은 질책은커녕 오히려 위험을 무릅쓰고 어려운 결정을 내린 그를 칭찬해 주었다. 버크는 그 상승세를 타 존슨 & 존슨의 이사 자리까지 올랐다. 시티콥의 회장 월터 리스톤은 “실패는 죄악이 아니다, 실패로부터 배우지 못하는 게 죄지.”라고 말했다.

다운사이징 소

다운사이징은 군살 없는 보다 실속 있는 회사를 창조한다는 뜻이다. 그러나 군살 없이 호리호리하다고 다 건강한 것은 아니다. 컨설팅 회사인 와이어트가 531개 대기업을 상대로 조사한 바에 의하면 구조조정만이 만병통치약은 아닌 것으로 나타났다. 그리고 절반 이상이나 되는 회사들이 다운사이징을 한지 1년도 안 되어 인력을 재충원했다. 인원감축만이 능사는 아니라는 얘기이다.

고위 임원들을 상대로 조사를 한 여론전문가 다니엘 얀케로비치에 의하면 “대부분의 경영자들은 구조조정 시 인간적인 측면에 대해서는 재무나 기술에 신경 쓰는 것만큼 손을 쓰지 않는다.”고 한다. 제대로 된 회사라면 직원들이 조직의 성공에 더 잘 기여할 수 있게 하기 위해 경영방식을 어떻게 개선해야 할까 하는 질문을 던져야 할 것이다.

테크노 소

일반적으로 기술은 사람들을 보다 밀접하게 만드는 것으로 보인다. 그러나 실은 사람들을 서로 떼어놓는 경우가 더 많다. 전자통신이 제 아무리 강력하다 해도 직접적인 접촉에서 오는 ‘밀착된 개인적 경험’을 대체할 수는 없다. 우리가 강연자로 참석했던 주요 회의와 모임의 기획자들은 한결같이 이렇게 말했다. “정보도 유용하지만 진짜로 중요한 일은 사람들이 모여드는 회의장 밖과 홀에서 일어난다.” 사람들은 회의가 아닌 바로 그곳에서 네트워크를 구축하고, 정보나 조언, 아이디어를 공유한다.

요즈음에는 하이테크가 사활에 관계될 만큼 중요하다. 그러나 기술만으로 일을 다 할 수는 없다. 하이테크는 하이터치와의 결합이 필요하다. 신기술 선정은 주의 깊게 해야 하며 올바른 방식으로 설치해야 한다. 이런 안전장치가 없으면 기술은 절약한 만큼 비용을 먹어버리는 또 다른 소에 불과할 수도 있기 때문이다.

팀 소

“일단의 사람들을 한 방에 몰아넣었다고 해서 그들이 팀이 되는 것은 아니다.” 컨설팅 대기업인 델로이트 & 터치의 고위 간부인 라우라 호츨러의 지적이다. 팀원들은 많은 혀와 각자의 관점을 가지고 말한다. 이러한 차이는 유리하게 혹은 불리하게 작용할 수 있다. 그러나 다양한 관점을 적절하게 처리하지 못하면 사람들은 분열되고 갈등과 사소한 질시, 유연성의 결여가 초래된다. 그러므로 개인이 더 잘 할 수 있는 일이라면 팀제를 도입해서는 안 된다.

일 중독 소

조사에 의하면 작업일정이 단축될수록 효율성과 생산성이 훨씬 증가한다고 한다. 「월스트리트 저널」의 보도에 의하면 현재 미국 대기업의 4분의 1은 주 4일 근무제를 실시하거나 원하고 있다. 이는 5년 전에 비하면 배가 늘어난 숫자이다. 이런 작업 스케줄은 전국의 기업들 사이에서 하나의 대안으로 빠르게 확산되고 있다. 회사에서 녹초가 될 때까지 일하는 것은 어리석은 일이다. 문제는 시간이 아니라 효율성인 것이다.