르네상스 매니지먼트

르네상스 매니지먼트

스티븐 카터 지음/SPR 경영연구소 옮김

예지/2002년 2월/225쪽/10,000원



1. 왜 ‘르네상스 경영’인가

르네상스는 아마도 최초의 민중혁명이었을 것이다. 전제군주를 무너뜨리거나 대중에게 힘을 가져다 주지는 않았지만 영감을 제한하는 고정관념으로부터 개인을 자유롭게 하였다. 기업 내 개인의 위치가 직위에 의해 결정되고, 기업의 운명과 모든 구성원들이 CEO, 한 사람의 손에 좌지우지되던 때도 있었다.

그런데 오늘날 또 다른 형태의 민중혁명이 기업 내에서 일어나고 있다. 이제는 상황이 달라져 앞으로는 기업 내의 ‘민중들’이 기업의 운영방식을 결정하게 될 것이다. 개인에 대한 이러한 의존은 많은 경우 기업에 혼란과 스트레스를 야기하기도 하지만 동시에 기업을 성장시키는 힘이 되기도 한다. 직원들을 자유롭게 해 줌으로써 기업은 그들이 창조성, 학습능력, 도전능력, 협동의지 등을 100% 발휘하도록 할 수 있는 것이다.

‘기업의 르네상스’란 규모의 이점을 잃지 않으면서도 에너지, 혁신성, 민첩한 대응력과 같이 개인이 중시되는 소규모 기업의 가치들을 재발견하자는 것이다. 조직이 100% 구성원들의 개성에 의해 이루어지도록 함으로써 그 가치들을 확보할 수 있도록 하자는 것을 말한다.

2. ‘르네상스 경영’이란 무엇인가?

최근까지 대부분의 기업들이 통제와 일치를 강조해 왔다. 그러나 이제 상황이 변화하고 있다. 기술과 시장의 급속한 발달, 그리고 인구통계학적 균형의 변화가 기업이 직면하고 있는 경쟁과제를 더욱 어렵게 만들었다. 이로 인해 기업은 생산성 향상과 신속한 시장진입, 조직의 유연성과 민감한 대처능력, 그리고 끊임없는 혁신을 더욱 요구받게 되었다.

이는 경영의 측면에서 실무 관리자들에게 보다 많은 업무상의 자유와 고객 요구에 대한 대응에 전권을 위임해야 할 필요성이 증가해야 한다는 것을 의미한다. 기업은 더 이상 직원들에게 무엇을 하라고 말할 수 없다. 직원들은 기업의 특정 부서가 기대하고 예측하는 것보다는 시장이 시키는 대로 움직인다. 기업을 몸이라고 볼 때, 판단력을 가진 두뇌는 이제 손과 발에도 필요한 것이다.

기업은 개별 구성원들과의 관계도 세밀히 살펴볼 필요가 있다. 그 핵심은 ‘심리적인 계약’이라는 개념이다. 과거에 심리적 계약은 평생 보장되는 직장과 업무에 대한 복종 그리고 충성의 맞교환 개념이었다. 즉 정확히 시키는 대로만 한다면 평생 직업을 보장해 주는 것이었다. 그러나 이런 심리적 계약은 더 이상 존재하지 않는다. 오랫동안 안정된 직장을 보장해 주는 고용주는 이제 거의 없다.

최근 등장하고 있는 새로운 계약은 이런 점에서 매우 훌륭해 보인다. 즉 현재 속해 있는 회사가 다음 번 직장을 구하는 데 적극적인 도움을 준다는 개념이다. 점점 더 많은 기업들이 유연한 인력구조를 개발하고 구성하는 데 도움이 되는 합리적인 교환이라고 여기고 이 개념을 받아들이고 있다.

성공하고자 하는 기업은 이러한 변화의 물결에 저항하지 말고, 오히려 그 속에서 가치와 잠재력을 발견하려고 노력해야 한다. 또한 증가하는 개인의 기여가 기업에 강력한 전략적 도구를 제공한다는 것을 깨달아야 한다. 이를 통해 기업은 시장상황에 대한 대응 능력을 기르고 창조력과 에너지의 원천을 자극해 나가야 하며, 이 둘의 결합으로 진정한 전략적 차별화를 가능하게 만들어야 한다.

3. 시장은 변화하고 있다

시장의 가변성, 즉 기업의 직접적인 통제를 벗어나는 힘이 커질수록 기업들이 경험하는 경쟁의 강도는 전반적으로 증가한다. 새로운 경쟁자들의 등장, 새로운 기술, 법률의 변화, 기존 경쟁자들의 위치 변화 등이 모두 경쟁을 더욱 심화시킨다.

이제 하나의 기업은 전 세계 어느 곳에서든 똑같이 효율적으로 운영될 수 있어야 하며, 그렇지 않을 경우에는 그것이 가능한 다른 회사와의 경쟁에서 패배할 위험성을 안게 된다. 기업은 가능한 최대 규모의 경제로 세계 시장에 제품과 서비스를 제공할 수 있을 만큼 커야만 하며, 동시에 각각의 시장에 대해 그 지역 리더들과 경쟁할 수 있어야 한다.

한편, 기업이 경쟁우위를 찾는 데 노련해지면서 직원들의 지적 능력에 보다 의지하게 되는 현상은 권력의 이동을 낳았다. 공식적인 경영권을 가지고 있지는 않으나 기업 내에서 막대한 영향력을 행사하는 집단이 형성되기 시작한 것이다. 그들은 ‘내가 여기서 일하는 것은 다른 고용주가 제시하는 것보다 나은 미래를 제시하는 경우에 한해서다.’라고 생각한다. 고용주의 입장에서는 기업에 경쟁력을 갖춰 주는 핵심인력은 이직률이 가장 심한 계층인 경력사원이다.

지식기반 경제로 가까이 다가간다는 것은 그 속성상 불안정성이 증가함을 의미한다. 지식은 늘 스스로를 재창조하기 때문이다. 어제의 지식은 금방 진부해지고, 새로운 지식의 창조가 요구된다. 이제 변화에 대한 요구를 만족시키기 위해 구세대를 배제하고 젊은 사람들을 선택하여 인력구조를 갱신하는 것은 더 이상 쉬운 일이 아니다. 그렇게 하기 위해 회사들은 값비싼 비용을 지불해야 할 것이다. 왜냐하면 젊은 인력에 대한 수요가 공급을 초과하기 때문이다. 대신 기업은 타성에 젖은 구세대 직원들에게 새로운 동기를 부여하고 의욕을 북돋아줄 방법을 강구해야 한다.

4. 고에너지 기업을 만들자

직원들이 기업에 투입하는 에너지는 여러 가지 방법으로 흡수된다. 어떤 에너지는 고객을 위한 일들을 하는 데 사용된다. 이를테면 제품이나 서비스에 가치를 더하는 것이다. 그러나 에너지의 대부분이 기업 내 다른 사람들과의 커뮤니케이션, 조정동, 계획수립, 동기부여, 통제하고 통제 받는 일 등에 사용된다. 또 잡담을 하거나 커피를 마시는 것과 같은 일들에도 에너지가 사용된다.

어째서 신생 회사들이 상대적으로 활발한 에너지를 가지고 있는지에 대한 해답을 얻기란 쉽다. 그들은 복잡한 회사 구조 내에서 에너지를 낭비하지 않을 만큼 작다. 또한 구성원들이 개성을 발휘하기에 유리하다. 이것이 효과적인 순환을 창조해 내며, 그 안에서 구성원들은 각자의 창조력, 학습능력, 협동심을 활용하여 변화에 성공적으로 적응하게 된다. 하지만 대부분의 기업들은 덩치가 커져감에 따라서 에너지를 잃는다. 그러나 기업이 계속 발전하고자 한다면 에너지가 가득 넘쳐야 한다.

기업은 소속된 시장에서도 에너지를 얻는다. 특히 이윤을 위해 제품과 서비스를 판매함으로써 금전의 형태로 에너지를 얻는다. 시장으로부터 기업이 에너지를 얻는 데에는 물론 다른 방법들도 있다. 브랜드 인지도를 높이고, 고객과 공급자들 사이에 신용을 쌓고, 시장에 대한 지식을 쌓는 것 등이다.

기업이 시장으로부터 에너지를 확실하게 확보하는 주된 방법은 강력한 마켓 포지셔닝이다. 마이크로 소프트는 자사가 속한 특정 시장에서 누구도 넘볼 수 없는 난공불락의 위치를 확보했다. 마이크로 소프트는 게임의 운영 방식을 만들어 낼 뿐만 아니라 게임의 규칙을 좌우하는 상황을 만들어 냈다.

「포춘」지에 실린 한 기사는 인식을 이렇게 지적했다. “오늘날 소프트웨어 게임 산업계의 모든 사람들이 마이크로 소프트의 전략을 필요로 하고, 이 업계에서 살아남고 번성하고자 하는 모든 기업들은 마이크로 소프트와 함께 일하는 방법을 찾아내야만 한다.”

시장으로부터 가능한 가장 효과적으로 에너지를 얻기 위해서 차별화된 전략적 포지션을 취하는 방법은 천편일률적인 접근을 통해서는 나오지 않는다. 전략적 차별화에는 지역적 다양성, 즉 지역적 상황에 따른 대응이 필요하다. 지역적 상황에 대응함으로써 기업은 추가적인 에너지를 얻는다.

유니레버(Unilever)는 세탁기용 합성세제가 가정에서 세탁기를 사용하는 일이 드문 인도에는 적합하지 않다는 사실을 발견했다. 그래서 이 회사는 인도에 맞는 지역 상품으로 비누 형태의 합성세제를 개발하여 내놓았다. 이 제품으로 인해 유니레버는 인도시장에서 매우 높은 시장점유율을 차지할 수 있었다.

5. 새로운 인력의 탄생

개인이 하나 이상의 팀에 속해서 업무에 기여해야만 한다는 사실은 이미 밝혀진 바 있다. 팀의 일원으로 일을 잘 할 수 있는 능력은 매우 중요하다. 동일한 사람이 어떤 팀에서는 리더가 되고, 또 다른 팀에서는 열성적인 팀원이 되기도 하며, 때로는 조언자 역할을 하는 전문가가 될 수도 있다.

단일 부문의 관리자를 통해 책임한계가 분명히 명시되던 전통은 이제 무너졌다. 개인은 훨씬 높은 수준의 독립성과 자발적인 아이디어를 가지고 행동하기 시작했으며, 서로 상충하는 요구들을 조정하고 그 사이에 연계를 만들어 낸다. 이런 활동들은 단순히 개인이 맡은 업무 분야에서뿐만 아니라 사업 전반에 걸쳐 이루어진다.

직원들이 진취적으로 되기 위해서는 높은 수준의 에너지를 지녀야 한다. 높은 에너지는 세 가지 원천으로부터 얻어질 수 있다. 그것은 성취에 대한 욕구, 자신의 운명을 스스로 통제하고 있다는 확신, 그리고 자율성에 대한 욕구이다. 오래 전부터 성취욕은 사람이 얼마나 성공할 수 있는가를 결정하는 핵심열쇠라고 알려져 왔다.

에너지의 두 번째 원천은 개인이 저마다 다를 수 있고, 성공이나 실패는 대개 타인의 영향, 환경, 운보다는 각 개인의 행동과 능력에 달려 있다는 믿음이다. 이를 ‘자기결정주의’라고 하는데 수많은 연구들이 개인이 변화에 기여하는 수준과 방법을 결정짓는 데 자기결정주의가 매우 중요한 요인임을 증명했다.

에너지의 세 번째 원천은 자율성에 대한 욕구이다. 자율성에 대해 높은 욕구를 가진 사람들은 스스로 목표를 설정하고 그에 따른 아젠다(수행해야 할 일에 대한 아우트라인이나 목록)를 조직할 책임을 느낀다. 이들은 현 상태에 만족하지 않고 일을 해 나갈 새로운 방법을 찾아 고군분투할 때 기쁨을 느낀다.

6. 에너지를 불어넣어라

직원들이 가진 막대한 양의 에너지와 재능을 기업에 기여하도록 만드는 것이 어떻게 가능한가? 일반적인 방법은 새로운 업무방식에 인센티브를 부여하기 위해 급여와 보상 시스템을 어설프게 이용하는 것이다. 그러나 르네상스 기업은 이러한 접근법의 한계를 인식하고 있다.

연봉이 최고 수준에 도달해 더 이상의 발전을 기대할 수 없는, 정체기를 맞게 된 53세의 매니저를 한번 생각해 보자. 이 사람에게 변화나 지속적인 교육에 대한 인센티브는 무엇이 될 것인가? 이러한 개인들이 동기를 부여받지 못한다는 것은 전혀 놀라운 일이 아니다. 그들에게 가능한 보상이란 없으며, ‘보수적’이라거나 ‘복지부동’이라는 꼬리표가 붙게 된다. 그들의 경험과 잠재력은 잊혀져 버린다. 이런 사람들이 동기를 부여받고 변화와 배움을 원하게 되는 환경을 만드는 것이 가능하다면 이것이야말로 기업에 에너지를 강력하게 불어넣는 것이 아니겠는가? 이것은 바로 경험과 의욕의 강력한 결합이 이루어짐을 의미한다.

르네상스 경영은 가능한 모든 직원들에게 동기를 부여하는 방법을 찾아 내는 일이다. 그리고 각 개인 고유의 기여를 인식하는 것이다. 이런 측면에서 ‘실적 관리’는 다음과 같은 사항들을 고려할 필요가 있다. 첫째, 직원들이 동기를 부여받는 방법이 다양하다는 사실이다. 둘째, 개인마다 동기를 자극하는 것이 다르다는 사실이다. 그리고 마지막으로 개인에게 동기를 부여하는 것이 시간에 따라 다르고 지속적이지 않을 수도 있다는 사실이다.

리코 메들린은 조립 라인에서 일한다. 그의 임무는 자기 앞을 지나가는 부품들을 개당 43초 내에 처리하는 것이다. 대부분의 사람들은 이런 일에 금방 싫증을 느낄 것이다. 그러나 리코는 이 일을 5년 넘게 해 왔으며 여전히 자기 일을 즐긴다. 이유는 올림픽 선수가 경기에 임하는 것처럼 자기 일에 임하기 때문이다. 그는 늘 스스로에게 어떻게 하면 자신의 기록을 깰 수 있는지를 묻는다. 몇 초의 기록을 단축하기 위해 수 년 동안 훈련하는 달리기 선수처럼 리코는 조립 라인에서 자신의 시간을 단축하기 위해 스스로를 훈련시켜 왔다. 5년이 지난 후에 그의 최고 기록은 28초까지 단축되었다. 그가 실적을 향상시키려고 노력한 이면에는 보너스를 받고 상사들의 인정을 얻으려는 생각도 있다. 하지만 더 큰 요인은 자신이 그것을 할 수 있다는 것만으로도 충분했으며, 최고의 실력으로 일을 할 때 그 경험은 너무나 매혹적이다.

보다 풍부하고 내재적인 동기가 부여되는 환경을 만들고자 하는 기업들이 밟아야 할 첫 번째 단계는 현재 환경을 보다 잘 이해하는 것이다. 여기서 직원들이 원하는 것과 그들이 실제로 받는 것 사이의 차이를 이해하는 것이 중요하다. 분명한 목표, 포상, 지원, 친밀함, 교육 등의 측면에서 직원들의 요구에 잘 부응하는 기업은 경쟁 기업들에 비해서 생산성(22%), 고객 만족도(38%), 이익률(27%), 직원의 장기 근속률(22%) 등이 월등한 것으로 한 갤럽조사에서 나타났다.



7. 르네상스적 기업

1980년대에 많은 기업들은 현지 상황에 신속하게 대처하기 위해서 본사로부터 일선 부서로 가능한 한 많은 권한을 이양시키려는 시도를 했다. 본사 차원에서만 이루어질 수 있었던 모든 결정을 직접 처리할 수 있는 능력을 지닌 자율적인 사업 부서를 구축하는 것이 유행했고, 지금도 여전히 그러하다.

이렇게 함으로써 대기업들은 소규모 기업들의 속도와 진취성을 따라잡을 수 있게 된다. 소규모 기업에서는 직원들이 시장이나 고객의 요구에 즉각적으로 대처할 수 있으며, 어떤 특정한 역할제한이나 고정된 업무한계로부터도 자유로울 수 있다.

ABB는 다국적 기업이라는 전체적인 골격 안에 진정한 자율성을 만들어 낸 기업의 좋은 예다. 이 회사는 1,300개의 독립적인 사업부와 5,000개의 ‘독립채산체’들로 나뉘어져 있다. ABB는 복합 기능팀들로 이루어진 ‘세포’들로 구성되며, 각각의 팀은 대략 10명 정도의 구성원들로 이루어진다.

그런데 유연성을 최대화할 때 다음과 같은 문제들이 발생한다. 첫째, 본사와 고위 경영진들의 역할이 다소 불분명해진다. 둘째, 한 부서의 교육과 경험을 어떻게 전체의 이익으로 바꿀 것인가 하는 문제이다. 셋째, 유연성 자체가 기업의 구성요소와 시장의 요구의 완벽한 일치를 보장하지 않는다. 넷째, 자율적인 사업 부서들로 이루어진 구조에서 대기업식 규모의 경제를 어떻게 이끌어 낼 것인가?

시장의 현실과 기회에 맞춰 성공적으로 변화할 수 있는 기업을 만드는 데 가장 큰 장애물은 많은 사람들이 ‘기업은 어떠해야 한다.’는 고정관념에 사로잡혀 있다는 사실이다. 그러나 고에너지 르네상스 기업 창출에는 무계획과 망각을 설계하는 것이 필요하다. 기존의 업무 프로세스 계획을 세우지 않는 것, 기능의 경계 설정을 잊어버리는 것, 어떤 시간대를 넘어설 정도의 세밀한 계획을 해체하는 것, 이렇게 예측 가능성에서 벗어나 불확실성으로 옮겨가는 것이 필요하다.

기업을 에너지 시스템으로 보는 아이디어를 적용함으로써 우리는 기업을 보는 낡은 관점들을 털어 버릴 수 있다. 기업은 세상을 다르게 보도록 자극되어야만 한다. 기업경영에 관련한 기존의 강력한 가설들을 ‘무시’하기 위해서는 용기와 비전이 필요하다. CEO에게 영감과 용기가 없으면 기업의 설계는 결국 시장이 요구하는 것보다는 세상 사람들이 늘 하던 방식을 따르게 되기 마련이다.

8. 르네상스식으로 대응하라

업무처리의 관점에서 볼 때 가장 효율적인 조직은 아마도 마케팅, 인사, 생산, 물류가 모두 같은 곳에서 이루어지는 1인 기업일 것이다. 이것은 모토롤라가 세계 수준의 이동통신기 제조사업을 위해 세운 조직형태와 거의 일치한다.

한 사람이 고객의 문의를 받고, 판매를 하며, 고객이 원하는 사양을 접수하고, 송장을 작성하고 모든 관련 데이터를 입력한다. 두 번째 사람은 물품을 제조하고 발송을 준비한다. 이동통신기는 18분 내에 제조가 이루어지고 24시간 안에 배달된다.

간단한 형태에 하나의 과정이 추가될 때마다 고객을 위한 가치가 추가되나 기업 시스템 내에서는 상당한 에너지가 손실된다. 만일 시스템 내에 어떤 과정을 추가하는 것이 고객을 위한 가치를 더하기 위함이 아니라면 왜 그것을 하는가? 간단한 형태의 조직에 에너지를 소모하는 복잡한 상부구조를 추가하는 것은 너무나 흔하게 일어나는 일이다.