절정 경영

1. 나의 절정을 이렇게 경영했다



내 첫 절정은 코리아나 호텔 1124호에서



코리아나 호텔 1124호. 첫 절정을 맛본, 결코 잊을 수 없는 장소다. 스파이렉스 사코와의 인연은 우연히 시작되었지만 탁월한 선택에 의한 필요였다고 지금도 믿고 있다. 1974년, 미국에서 공부를 마치고 돌아와서 선택한 첫 직장은 한국과학기술연구소. 그 당시 나는 책상머리에 앉아서 연구하는 대신 직접 기업 현장을 뛰면서 나의 능력을 시험해 보고 싶은 강렬한 욕구를 느끼고 있었다.

때마침 외국대사관 상무관들과의 만남에서 영국 스파이렉스 사코의 한국 책임자 물색에 관한 소식을 들었다. 66년의 오랜 역사 동안(현재는 90년 역사) 한 분야만 매진했고, 30∼40년간의 장기 근속자가 많은 신뢰감 있는 회사인 점이 우선 맘에 들었다. 게다가 에너지 관련 기술이 전무한 한국에서 에너지 절약을 통해 큰 일을 할 수 있겠다는 점이 나를 가장 흥분시켰다. 결국 1976년 5월 1일, 나는 스파이렉스 사코의 첫 한국인 직원이 됐다. 한국 시장에 진출할 수 있는 여건 조성이 내 일이었다. 사무실은 코리아나 호텔 1124호. 호텔을 이용함으로써 텔렉스, 기초 사무장비, 24시간 전화메모를 받아주는 교환수, 청소 아줌마, 휴식 및 식사가 자동적으로 해결되었다. 지금의 벤처 형태의 회사였던 셈이다.

얼마 되지 않아 한국 시장의 발전 가능성이 파악되었고, 본사에서도 적극적인 관심을 보였다. 나는 더욱 의욕에 불타 국내 법인을 만들기 위해 정말 신명나게 일했다. 그리고 한영 합자 투자 방안이 마련되고 한국 법인이 설립되었다. 5명의 정식 직원과 함께 시작한 1978년 5월 26일, 내 나이 34살 때였다.

이 세상을 증기로 가습할 수 있다구요?



감동적인 연주회장에서 갑자기 폭발이 일어난다면? 유명 백화점에 예외없이 분수가 있는 까닭은? 미술관에 걸린 명화들에 금이 쫙쫙 간다면? 에너지 부문에서 수십 년을 일한 엔지니어도 답하기 어려운 질문들이다. 이유는 습도 때문이다. 사람들은 가습의 중요성을 잘 모른다. 일반 가정에서도 난방과 습도를 잘 맞추지 못하면 문제가 발생한다. 대형 건물은 더욱 심각해진다. 백화점에 가습이 안 되면 쾌적한 공간 창출이 어렵고 구매 의욕이 떨어져 큰 손실을 본다.

가습은 과학이 아니라 생활이다. 그래서 현대적인 큰 건물을 지을 때 외관보다는 열관리 시스템이나 전기공사 등 기계설비 시설을 제대로 해야 한다. 그렇지 않으면 보이지 않는 곳에서 엄청난 손실을 가져올 수 있다. 연일 매스컴에 오르내리는 반도체나 컴퓨터 산업만이 국가 경제를 이끄는 것은 아니다. 스팀을 사용하는 우리의 기술이 생활 속 깊숙이 자리잡고 있듯, 보이지 않는 것에 의해 세상은 움직인다.

흑자 경영의 네 가지 요인



세계가 벤치마킹할 정도로 독특한 흑자 경영과 나의 절정 경영 이면에는 네 가지 요인이 있다. 첫째가 일관된 경영이념과 정책이다. 마케팅 정책과 영업지원 전략 등 한사코의 모든 경영정책은 고객만족이라는 하나의 일관된 방향으로 진행된다. 이러한 흔들림 없는 경영목표와 이념은 한사코가 흑자 경영으로 가는 첫 지름길이다.

둘째, KSP를 통한 고객관리다. KSP란 최신 기술의 보습(Knowledge), 최선의 서비스 제공(Service), 최고 품질의 제품(Product)의 약자로, 제품의 수명이 다할 때까지 최대한의 성능을 발휘할 수 있도록 기술 세미나와 상담, 연수 교육, 공장 진단, 부품 A/S 등을 제공한다는 개념이다. 이것은 고객에게 제품만을 파는 것이 아니라 에너지 절약을 위한 솔루션, 제품에 대한 기술적인 배경과 실제적인 활용방법을 제공함으로써 고객 만족도를 높이고 최고의 가치를 안겨준다는 방침이다.

셋째는 우수한 인력이다. 사회활동의 모든 것은 결국 사람의 일이다. 따라서 우수한 인력 없이는 경영이념이나 고객만족이란 있을 수 없다. 나는 신문 광고를 통해 신입사원 채용이나 정기적 채용을 하지 않는다. 관련 업계의 사람을 미리 관찰해서 인재를 모셔온다. 그리고 엄격한 선발 기준에 의해 우수한 인력을 확보하고, 그 인재들을 강도 높은 훈련을 통해 가르치고 키운다. 적절하면서도 재미있는 교육훈련을 시행하고 동기부여를 해 줌으로써 분발하게 도와주는 것이 나의 역할이다.

네 번째는 이익공유 시스템이다. 투명한 경영을 통해 고객 - 주주 - 사원 만족을 꾀한다. 회사와 사원이 이익을 나누고, 공유할 수 있는 이익공유 시스템을 구축·활용함으로써 모두 커다란 만족을 느낀다. 이익공유 시스템이란 연초에 그 해의 당기 순이익 중 일정한 비율을 정해 보너스로 전 직원에게 나누어 주는 제도다. 이는 전 직원이 힘을 합쳐 자발적으로 생산성 향상, 매출 증대, 원가 절감을 이루어 이익의 극대화를 꾀하는 매우 좋은 시스템이다. 이 중에서 나는 인력관리가 가장 중요하다고 본다. 모든 것은 사람이 하는 것이기에 그렇다.

하버드 경영대학원에 맞먹는 한사코 MBA



나는 지금도 공부하는 것이 좋다. 지식과 학문은 계속 변한다. 그래서 자주 접하고 끊임없이 공부한다. 적어도 2, 3년에 한번씩은 세계 유명 대학의 강의를 찾아다니며 듣는 게 내 독특한 공부습관이자 경영철학의 하나이다. 그 동안 끊임없이 이어졌던 공부 중 가장 인상적인 것은 하버드대학에서였다. 새로운 학문을 접하고, 세계적인 석학들의 강의를 들으며, 세계적인 기업의 CEO들과 밤새 토론하고 세미나를 했던 일은 그 생각을 떠올리는 것만으로도 가슴이 저려올 만큼 배움이 주는 즐거움이었다. 그때 나는 새로운 경영기법을 익혔고, 실전에 응용해 많은 효과를 보았다.

외국 유명 대학의 전문 경영인을 위한 교육과정에 참가해 경영기법과 트렌드를 미리 익힐 뿐 아니라 해외의 이름난 기업 CEO들과의 네트워킹에도 앞장서는 것 또한 나 자신의 성장을 위한 일일 뿐 아니라 내가 먼저 익혀 직원들과 함께 나누기 위한 산교육용이기도 하다. 내가 배워온 것은 반드시 전 직원들에게 그대로 다시 가르치고 적용한다. 한 사람의 비용으로 전 직원이 매번 새로운 교육을 받는 것과 같은 셈이다.

한사코에서 공부하는 사람은 나만이 아니다. 직원들에게도 공부의 중요성을 힘주어 강조한다. 사내 교육 프로그램이 유난히 많은 것도 그 이유에서이다. 꼭 대학에서 수업을 듣는 것만이 공부하는 것은 아니지만 좋은 강의나 세미나가 있으면 참석토록 제도화했다. 직원들은 6개월∼2주간의 연수를 다녀오고, 매년 초에는 본인이 원하는 교육을 선정하여 연간 7일 이상 반드시 이수하는 것이 회사 목표다. 지식경영 시스템의 한 축인 e-KMS21 시스템을 통해 각종 DB를 누구나 공유할 수 있고 10여 개의 학습조직이 운영된다. 미니 MBA도 그런 뜻에서 만든 과정이다. 하버드 경영대학에서 보내오는 자료와 한국능률협회의 자료를 토대로 한사코 미니 MBA를 개설, 성공적으로 운영하고 있다.

2. 한사코의 절정을 이렇게 경영했다



23년 된 계장이 행복해하며 근무하는 이유



한사코에서는 입사에서 퇴사까지 받은 총 금액이 중요하다. 한사코는 평생 직장을 추구하기 때문에 단편적인 연봉 비교는 큰 의미가 없다. 현재 월급이 다른 회사보다 몇십만 원 적다고 불평하는 한사코 직원은 없다. 한사코에서 받는 총 금액은 오늘도 늘어나고 있기 때문이다. 한국 기업에서는 승진이 안 되면 나가거나 내보낸다. 진급의 룰이 시간과 정비례해서는 안 된다는 게 내 생각이다. 영국 본사에서는 23년 된 계장이 행복해하며 근무한다. 나는 그러한 모습이 보기 좋다.

사람은 누구에게나 자기 능력의 한계가 있다. 따라서 훌륭한 리더는 부하 직원들의 장단점을 파악해 장점만 추출하고 다듬어서 회사가 정한 방향으로 잘 움직일 수 있도록 관리하는 능력을 가지고 있다. 그러니 부하 직원이 모두 다 똑똑할 필요는 없는 것이다. 나는 그 사람의 그릇에 맞는 자리에서 능력에 맞는 업무를 하며 정년 퇴직할 때까지 근무를 하도록 제도적 장치를 마련해 주는 것이 리더의 역할이자 기업의 의무라고 생각한다. 사람마다 각기 다른 한계 속에서 최고의 절정을 찾아내고 그 곳에 회사가 제도적 지원을 통해 집중 조명을 한다면 정년퇴직 때까지 어렵잖게 함께 갈 수 있을 것이다.

자신이 사표를 선택할 수 있는 자유의 시간까지 기업이 추구하는 가치를 함께 공유할 수 있도록 하는 것, 그것이 시대에 역행하는 것으로 보이는 나의 평생 직장론이다. 우리는 한사코가 추구하는 가치를 전 직원이 공유하고, 한번 입사하면 정년이 될 때까지 몸 담을 수 있는 평생 직장을 만들려고 노력해 왔고, 앞으로도 그렇게 할 것이다.

아주 독특하고 남다른 캐스팅 원칙



나는 우리 직원 160명의 캐스팅에 모두 관여했다. 세계의 경제원칙이 20:80의 논리라 해서 일을 제대로 하는 20%가 나머지 80%의 몫까지 책임져야 한다면 그것은 불공평하다고 생각한다. 비록 이상일지는 몰라도 우리의 맨파워를 100:0으로 만들고자 하는 것이 나의 흔들림 없는 캐스팅 원칙이다. 그러기 위해서는 일반적인 방식으로는 많은 이들이 겪었던 시행착오를 피할 수 없을 것이라는 판단 아래 세운 나만의 확고한 캐스팅 원칙이 있다.

첫째, 시험 대신 관찰과 면접으로 채용한다. 괜찮다 싶은 사람이 있으면 1년이고 2년이고 그들과 교분을 쌓고 업무거래를 하면서 관찰을 했다. 최종 판단이 서면 회사 영입을 제의하는 형식으로 모셔왔다. 둘째, 학교 차별이 없다. 일류대 출신이라고 우대하거나 선호하지 않는다. 우리는 기업이념에 맞춰 일을 할 수 있는 자질을 갖추었는가를 중요하게 본다. 셋째, 한사코에는 '줄'이 없다. 직원들은 사심 없이 거래하는 사람들 중 좋은 인재가 있으면 추천한다. 그러면 일정 기간을 두고 관찰을 한 다음 모셔온다. 그럴 경우 추천한 직원에게 인센티브를 준다. 이렇게 해서 한사코에는 사장 라인, 전무 라인 등의 파벌 조성이 근본적으로 불가능하다.

출장비, 쓰고 싶은 만큼 써라!



조직원의 중요성을 인정하고 조직의 규모 확대를 위해 조직원의 능력 향상이 필요하다면 대우도 달라져야 한다. 그런데 현실은 그렇지 않다. 임원은 비행기를 타고, 직원은 버스나 기차를 타고 간다. 출장비의 호텔 등급, 식사비 또한 직급에 따라 구별되어 있다. 우리 회사에는 없는 게 많다. 노조, 파벌, 남녀차별, 층층이 올라가야 하는 결재라인 등. 그 중 대표적인 것 하나가 이러한 출장비 규정이다.

한사코에는 모든 직원의 출장계획과 비용사용 계획에 정해진 규정이 없다. 굳이 단 하나가 있다면 '제 돈처럼 써라.'이다. 직원 스스로가 판단해서 자신의 돈을 쓰는 마음으로 필요한 만큼 사용하고 그 내용을 보고하면 된다. 따라서 임직원 모두 호텔 등급도 같고, 식사도 마찬가지다. 각자의 취향에 맞게 식성에 의해 정해진다. 임원이 기차를 타고 출장간다고 해도 그것은 그의 자유의사이다.

이 제도로 인해 출장비 규모가 너무 커지지지 않느냐고 우려를 하는 사람도 있다. 그러나 결과는 큰 차이가 없다. 초창기 시절 영국인 사장을 모시고 일하던 시절, 나는 출장에서 필요한 액수만큼 사용했고, 또 사용한 금액만큼 보고를 올렸다. 나의 그런 작은 보고서 한 장에서도 정직성과 정확성을 읽었을 것이다. 그래서 나는 내가 누렸던 자유와 신뢰의 바다를 우리 한사코 직원 모두에게도 허용한 것이다.

한사코의 영업사원은 저마다 CEO



한사코에는 나 말고도 사장이 여러 명이다. 영업사원 모두가 사장이다. 나는 그들에게 사장처럼 행동하도록 책임과 권한을 주었고 위임전결의 규정을 철저히 적용시키고 있다. 영업사원 한 사람 한 사람이 모두 사장의 권한을 가지고 회사를 대표해서 가격협상에서부터 판매까지 책임지는 것이다. 자율성과 책임감을 동시에 부여하는 위임전결의 효력은 엄청나다.

그것은 고객에게 신속한 답변을 줄 수 있다는 고객 우선주의와도 상통한다. 영업사원이 일을 하다가 고객이 뭔가를 물어오거나 결정을 요청하는데, '잠깐만 기다리십시오.'하고는 회사에 전화해서 '어떻게 할까요?'라고 물어온다면 고객을 맞이할 자격이 없다고 본다. 이런 저런 절차를 거쳐 고객을 돌아보면 이미 고객은 떠나버리고 없다.

조선무약 반월 공장을 신축할 때 이야기다. 일본에서 온 증기배관 도면을 검토하는 과정에서 담당 영업 사원은 문제점을 확인하여 수정된 도면을 제출했지만, 조선무약 임원은 일본 기술이 앞서니 원 도면이 맞는게 아니냐고 수정을 주저했다. 우리 영업사원은 그 때 "제가 책임집니다. 저는 사코의 기술을 믿습니다. 수정하시거나 아니면 저는 손을 떼겠습니다."라고 말했다. 결국 수정을 했고, 개선안대로 운전에 아무 이상이 없었다. 이렇듯 자부심을 가지고 사장처럼 일할 수 있는 사원들이 있는 한 나는 한사코의 미래가 100년, 200년, 무한대로 펼쳐질 것으로 믿는다.

3. 직원들의 절정을 이렇게 경영했다



이상적인 비율은 파머 60%, 헌터 40%



영업사원의 기질은 크게 농사짓는 농사꾼과 사냥을 하는 사냥꾼으로 나뉜다. 그러나 영업현장에서 고객들을 만나고 영업활동을 하는 것은 모두 마찬가지이다. 다만 신제품으로 새로운 고객을 유치하고, 새로운 시장을 개척하며, 새로운 거래처를 확보하는 것이 사냥꾼의 일이라면 농사꾼은 이미 개척한 땅을 관리하고 기존의 고객들과 꾸준한 관계를 유지하는 일을 한다. 즉, 사냥꾼은 새로운 고객을 잡아 사냥하는 것에 만족하고 성취욕을 느낀다. 농사꾼은 기존 고객과 지속적인 관계를 유지하고 씨 뿌리고 땅을 가꿔 곡식을 거둬 요리하고 먹는 것에 만족한다.

따라서 영업사원의 기질을 파악해서 적재적소에 일하게 하는 것이 중요하다. 어떤 기질을 발휘하느냐에 따라 한 사람이 열 명, 백 명의 능력과 성과를 발휘할 수 있다. 다만 나는 항상 농사꾼을 60%, 사냥꾼을 40% 비율로 조율한다. 그것이 가장 이상적인 비율이다. 사냥한 고기를 먹을 수 있도록 요리하는 일에는 사람의 손이 많이 필요한 법이다. 개척한 땅을 관리하는 것 또한 중요한 일이다.

사냥꾼과 농사꾼에게 필요한 연장은 총과 곡괭이다. 우리 회사에는 차가 없는 부서장들도 있으나 영업사원이라면 누구나 예외 없이 마이카 족이다. 입사하는 순간 기본적으로 영업사원에게는 자동차, 노트북, 핸드폰이 지급된다. 지금에야 이런 기기들이 대중화되고 가격도 많이 내렸지만 10여 년 전, 모든 영업사원에게 위의 세 가지를 지급한다는 것은 회사로서 여간 부담이 되는 것이 아니었다. 그리고 처음에는 반발도 있었다. 공장의 부장에게도 회사 차가 없던 시절, 이제 갓 입사한 신입사원에게 차를 내준다는 것은 위계질서에 안 맞는다는 의견들이었다. 나는 그들의 불평을 한 마디로 잘랐다."사무실이나 공장의 부장에게 필요한 것은 볼펜과 도장이지만 영업사원에게 가장 필요한 것은 자동차다."

외국인이 근무하고 싶은 0순위의 회사, 이유는?



"영국 출신 올빼미 오브라이언, 하강 준비 끝." "잘 할 수 있나?" "옛, 잘할 수 있습니다."

유격대 조교는 사정없이 이방인 올빼미의 등을 밀어 계곡으로 밀어 넣는다. 3년 전, 영국인인 미스터 오브라이언이 한국 근무를 자원하여 부임했다. 그가 왔던 시기는 거리에서 학생들의 시위가 한창이던 시절이었다. 오죽하면 그의 부모가 전쟁 중인 나라에 무엇하러 가느냐며 말렸다고 한다. 그럼에도 불구하고 그는 왜 한사코를 선택했을까? 그 배경에는 한사코를 거쳐간 9명의 외국인 직원들의 한결같은 의견이 자리한다.

첫째가 살아 움직이는 조직의 실체를 보았기 때문이다. 1년에 8% 이상씩 성장하는 회사를 유럽에서 보기란 힘들다고 한다. 게다가 한번 결정된 회사 목표를 향해 전 직원이 한 마음으로 일치 단결하여 달성하는 모습은 그들에게 가히 감동적이었다고 말한다.