관리자가 변해야 회사가 산다

제1부 전체를 조망하라



이미 관리방식에는 광범위하게 확산된 몇 가지 변화가 존재한다. 대부분의 조직들은 다음과 같은 몇 가지 변화를 보이고 있다. 첫째, 조직의 층위를 줄이거나 규모를 축소하여 적은 수의 관리자가 기존에 비해 더 많은 책임을 진다. 둘째, 고객에 초점을 맞춘 조직 구성이 좀더 일반화되었다. 셋째, 다종 직무 수행, 팀제 근무, 융통성 있는 근무시간, 재택근무 등 직원들을 위해 융통성 있는 근무 형태가 도입되었다. 넷째, 직원들에 대한 권한 부여를 시도하고 있다. 직원들 각자는 자신의 업무에 대해 대내외적 책임을 지며, 사업의 지속적인 개선에 열중하게 된다.

지난 몇 년간 당신의 조직은 어떻게 변화했는가? 아마 당신은 사업 목표를 수정했거나 새로 작성했을 것이며, 직원들을 팀 단위로 재조직했을 것이다. 그렇다면 당신의 조직이 이러한 사고 쪽으로 움직이고 있는가를 확인해 보라. 하지만 조직 내에서의 일상적인 업무 수행의 수사학을 뛰어넘어 사람들이 실제로 어떻게 일하고 있는가를 보면 이야기가 매우 달라진다.

첫째, 대부분의 사람들은 늘어난 책임을 완수하기 위한 능력에 한계를 느끼고 있다. 둘째, 실제로 자신이 조직 내에서 가치 있게 여겨지거나 권한을 부여받았다고 느끼는 사람은 거의 없다. 오히려 그들은 압박과 위협을 받고 있는 것으로 느낀다. 셋째, 고객 중심이라는 것도 종종 단기적인 원가계산상의 목표보다 중요하게 다뤄지지 않으며, 고객을 만족시키는 것보다 상급자를 만족시키는 것이 우선한다. 넷째, 팀제 근무는 개인들을 하나의 덩어리로 결합시키는 것을 의미하지만 각 개인은 아직도 팀 내 동료들과 경쟁 과정에서 자신의 개인적인 가치를 입증하려고 애쓴다.

다섯째, 직원들은 책임은 있지만 권한이 없다. 여섯째, 작업과정이 제대로 작동하지 않을 경우 근본적이고도 혁신적인 변화를 제안하는 직원은 거의 없다. 일곱째, 관리자들은 여전히 직원들을 통제하고 지휘하고 있는데, 이는 그들이 다른 방식을 실질적으로 배우지 못했을 뿐만 아니라 통제권을 이양함으로써 초래되는 결과를 두려워하고 있기 때문이다. 여덟째, 개개인은 실수나 실패에 대해 비난을 받는다. 그러므로 그들은 가장 안전한 방식으로 행동한다. 아홉째, 대부분의 사람들은 그들이 속한 조직, 또는 그 조직의 관리방식이 자신들을 공평하게 대우해 준다고 믿지 않으며, 조직의 지속적인 구조조정으로 인해 사람들은 자신의 일자리에 불안감을 느낀다.

이런 것들 중 하나라도 당신의 조직에 해당되는 것이 있는가? 있다면 어느 정도인가? 앞에서 제시한 목록들을 다시 한 번 살펴보고 당신 조직의 현재 상태는 어떠한지 솔직한 평가를 내려 보라.

2. 왜 그럴 수밖에 없는가?



산업사회에는 대부분의 사람들이 이미 습득하고 있는 노동문화의 역사가 있다. '일(work)'을 바라보는 우리의 시각은 책, 영화, 각종 언론매체, 그리고 아마도 가장 중요하게는 부모를 통해 들어온 이야기들을 통해 형성된 관념들로 채색된다. 일에 대해 사람들이 지닌 가장 보편적인 이미지는 "일이란 생계를 꾸려가기 위해 해야만 하는 그 무엇"이라는 것이다. "열심히 일하라. 그리고 상사에게 너무 착취를 당하거나 곤경에 빠지지 않도록 하며, 여가시간에 열심히 일한 것에 대한 보상을 받아라." 너무 각박하게 들릴지 모르지만 이것이 일이란 무엇인가에 대해 많은 사람들이 가지고 있는 이미지임에 틀림없다. 그리고 이러한 이미지는 아직도 유효하다.

3. 관리자들에 대한 효과



모든 관리자는 성공하기를 원하며, 자신의 역할에서 인정받기를 원한다. 하지만 어떻게 하면 인정받을 수 있는가 하는 문제에 직면하면 대부분의 관리자들은 매우 혼란스러워 한다. 거대한 변화가 일어나는 시기, 특히 관리 층위가 사라지고, 조직이 수평구조로 변모하고, 당신이 가치 있는 역할을 계속 유지하기 위해서는 무엇을 해야 하는지도 모르는 시기에 관리자의 역할을 수행한다는 것은 참으로 어려운 일이다. 우리가 관리의 본질을 근본적으로 변화시키고 있다는 사실은 의심의 여지가 없다. 문제는 여전히 당면한 현실을 관리해 나가면서 미래의 요구에 부응할 수 있도록 자신을 어떻게 계발할 것인가 하는 점이다.

4. 효과적인 관리자의 기술과 자격은 어떤 것인가?



첫째, 관리자들은 그들의 일상적인 행동을 통해 그들이 말하는 바를 실천해야 하며, 또한 효과적이며 헌신적인 근무자로서의 모범을 보여 주어야만 한다. 둘째, 다른 사람을 관리하기에 앞서 자신을 효과적으로 관리하는 능력을 갖추어야 한다. 자신의 장·단점을 정확히 인식하고, 자신의 기분을 통제할 수 있으며, 자신의 내부로부터 최상의 것들을 끌어낼 수 있는 방법을 알고 있어야 한다. 셋째, 관리자들이 지속적으로 배우고 계발하고 있다는 점을 스스로 인식하고 인정하는 것은 필수적이다. 급격히 변화하는 세계 속에서 성공하는 사람은 자신의 생각과 다른 생각에 개방적이며, 언제나 배우고 계발할 기회를 찾는 사람들이다.

넷째, 유능한 관리자들은 변화에 저항하기보다는 변화와 함께 일하는 것을 즐겨야 한다. 탐 피터스(Tom Peters)가 말했듯이 "리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다." 다섯째, 변화가 효과적이기 위해서는 변화를 즐거워할 수 있는 하나의 틀이 있어야 한다. 당신이 어디로 가고 있는가를 보여 주는 분명한 전망, 혹은 비전이 이러한 틀을 제공한다. 여섯째, 이상향을 향한 작업을 성공적으로 하기 위해서는 지금 당신이 어떤 위치에 있는가를 분명히 인식할 필요가 있다.

일곱째, 눈앞의 현실을 포기의 이유나 사람들을 강제적으로 일하도록 만들어야 할 이유로서가 아니라 적극적이고도 창조적 긴장의 추동력으로 활용하기 위해서는 관리자들이 스스로 높은 수준의 윤리와 가치를 명확히 해 두는 것이 필수적이다. 여덟째, 강력한 가치체계를 갖추어야 할 뿐만 아니라 리더는 남과 다른 사고방식을 계발해야만 한다. 여기에 사물에 대한 긍정적인 시각을 갖는 것 역시 중요하다. 아홉째, 관리자가 위에서 열거한 모든 자질들을 다 갖추었다 하더라도 만약 그가 다른 사람들과 분명하게 커뮤니케이션을 할 수 없다면 이상형에 도달하는 데는 여전히 실패하고 말 것이다. 열 번째, 열정은 다른 모든 특성들의 근저에 놓여 있는 것으로 열정 외에 아무것도 갖지 않았다고 하더라도 주어진 상황을 성공적으로 헤쳐 나가도록 해 준다. 마지막으로 우리들 누구도 완전하지 않다는 것, 그리고 사람들은 저마다 나름대로의 독특한 특성을 가진 존재라는 사실을 인정하는 인간다움을 지니고 있어야 한다.

제2부 자신을 변화시켜라



1. 당신 자신에게 관련짓기



자기 자신과 훌륭하게 관계하는 방식을 배우는 것은 자신의 주위에 있는 다른 사람들과 효과적으로 관계하기 위한 첫 번째 단계이다. 자기 자신에 대해 편안함을 느낄 수 있어야만 다른 사람에 대해서도 편하게 느낄 수 있다. 또한 이것은 우리 자신의 내부에서 21세기 관리자가 되는데 필수적인 것으로 보이는 특질을 산출해 낸다. 우리는 좀더 자기 인식에 투철하게 되고, 윤리와 가치를 가지고 있다는 것을 보여 주게 된다.

당신이 좋아하고 존중하는 사람들이 당신과 관련하고자 하는 것은 있는 그대로의 당신이지 어떤 특성들이 표출되지 않도록 억압된 그런 부분적인 당신은 아니다. 만약 당신 자신의 경험을 뒤돌아보면 당신이 가장 찬양하고, 존중하며, 좋아하는 사람들은 자기 자신과 스스로의 개성에 대해 진실한 사람들이었다는 것을 발견하게 될 것이다. 이러한 특질들은 우리 안에 내재해 있다. 그리고 중요한 것은 다른 사람들과 다르다는 점을 두려워하여 그러한 특질을 숨기기보다는 표현하고 우리의 일에 자신감 있게 활용할 수 있도록 하는 것이다.

① 나는 어떤 모습을 대변하는가?



우선 스스로의 문제가 무엇인지를 알아내는 것부터 시작해야 한다. 적당한 시간을 할애하여 이 문제에 대해 깊게 생각해 봄으로써 자기 자신에게 솔직해지는 것이 중요하다. 이것은 자신의 핵심가치를 알게 되고 또한 자신이 얼마나 핵심가치에 의해서 살아가고 있는지를 인식하게 되는 과정의 시작인 것이다. 가능한 자신의 핵심가치에 따라 살아가고자 노력하는 것은 자신에 대해 좀더 편안하게 느끼게 해 줄 뿐만 아니라 다른 사람으로부터 더 많은 존중을 받게 해 줄 것이다.

우리가 지닌 핵심가치의 대부분이 일반적이지 않더라도 조직 내에서 맞추어 살아갈 수 있는 것들이다. 때로 당신은 회사 내에서 받아들여지고 있는 비윤리적인 방식에 직면할 수도 있다. 우리 모두는 이러한 상황에서 무엇을 해야 하는가에 대한 선택을 해야만 한다. 이러한 상황을 수용하는 경우의 대부분은 그것이 단기적인 이익을 가져오리라는 믿음에서 비롯된 것이며, 따라서 만약 당신이 성과를 낼 수 있는 좀더 윤리적인 대안을 제시할 수 있다면 그것이 받아들여질 것이다.

② 당신의 목표는 무엇인가?



당신이 표현하고자 하는 모습을 설정하는데 있어서 고려되어야 할 또 다른 부분은 자신의 목표를 분명히 하는 것이다. 이것은 당신이 무엇을 위해 관리자가 되려고 하는가를 분명히 해 두는 것이다. 우리들 대부분은 태만에 의해서 관리자가 된다. 관리자가 된다는 것은 단지 사다리의 다음 단계나 수행해야 할 명확한 직무의 하나로 여겨질 뿐이다. 우리는 직무에서 자신을 의미 있게 만들어 주는 것이 무엇인가에 대해서 생각해 볼 여유를 갖지 않기 십상이다. 그러나 우리의 목표는 우리가 직무에 접근하는 방식을 규정하며, 직무의 성과에 중대한 영향을 미친다.

③ 자신을 용납하기



자신의 가치에 따라 살며 자신에게 진실하려고 작정하게 되면 어떤 방식에 있어서는 자신에 대해 좀더 편하게 느끼지만 우리가 타협하도록 압력을 가하는 조직 내의 다른 규범들과 충돌하게 되는 일이 종종 발생하게 된다. 이런 일이 발생했을 때 자기 자신을 친절하게 대해 주는 것은 중요한 일이다. 때로는 스스로 타협해야 한다는 것을 받아들여야만 한다. 우리는 다만 인간일 뿐이며, 언제나 완벽할 수는 없는 것이다. 자신의 기대에 맞추어 살아가는데 실패했다고 해서 자신을 비난하는 것은 도움이 되지 않는다. 이러한 형태의 반응은 자신의 핵심가치를 완전히 포기하거나 자신의 기준을 낮추게 하는 결과만 낳을 뿐이다.

2. 생각하는 방식



사물에 대해 사고하는 방식을 통제하고 다양한 사고방식의 활용법을 배우는 것은 훌륭한 리더십을 갖추는 데 필수불가결한 것이다. 리더의 특성에 관한 목록에는 비전을 가진 사람, 당면한 현실에 대한 인식, 체계적 사고, 그리고 긍정적으로 생각하기가 있었다. 이런 것들은 필수적인 특성들의 3분의 1에 지나지 않는다. 자신의 리더십 기술을 향상시킬 수 있는 수단으로 아래에 제시된 작은 단계들을 실천한다면 당신의 사고를 활용하는 능력을 향상시킬 수 있게 될 것이다.

① 긍정적인 사고



긍정적으로 생각하는 것은 21세기 관리자의 주요 특성 가운데 하나이다. 사람들은 흔히 이러한 사고방식을 자신이 당면한 현실을 거부하고 장밋빛 안경을 통해 세상을 바라본다는 의미로 받아들이기도 한다. 긍정적으로 생각한다는 것을 글자 그대로 해석해 보면 '무엇이 불가능한가'를 생각하기보다는 '무엇이 가능한가'를 지각하는 것을 의미한다. 이것은 분명 비현실적인 것과는 다르며, 정보를 여과하는 또 다른 방식인 것이다.

보다 긍정적이고 건설적으로 생각하도록 자신을 훈련시키기 위해서는 알맞은 질문을 하는 방법을 배울 필요가 있다. 우리는 스스로에게 '일이 왜 잘못되었는가?'라고 질문을 하는데 많은 시간을 허비하는 경향이 있다. 보다 건설적인 사고를 위해서는 '어떻게 일이 제대로 될 수 있도록 할 수 있을까?'라고 질문해야 한다. 전자의 질문은 과거를 분석하여 문제에 초점을 맞추고 있는 반면에 후자의 질문은 앞을 바라보고 문제에 대한 해결책을 산출하고 있다.

② 체계적인 사고



관리자로서 비난 문화를 줄이고 현존하는 문제를 표면화하는 것이 정상적인 작업과정이라는 것을 인식하기 위해서는 사물에 접근하는 방식을 변화시킬 필요가 있다. 이것은 어떤 면에서 좀더 행하기 힘든 일이다. 왜냐하면 비난할 누군가를 찾아서 그들의 행동을 바꾸도록 하는 것이 더 쉬운 일이기 때문이다. 그러나 이것은 단기적인 해결책이다. 문제는 또 다른 형태로 다시 발생할 것이며, 수많은 관리자들의 특징인 발등의 불끄기만 계속될 것이다. 문제를 그 근원까지 추적해 봄으로써 더 좋은 성과를 내도록 하고 진실로 그들에게 권한을 부여할 수 있는 변화를 이끌어낼 수 있는 것이다.

사물에 대해 이렇게 사고하는 것은 당신이 이미 갖고 있는 문제에 대해 좀더 유용한 접근방법을 제고하는 것뿐만 아니라 미래에 일어날 문제들을 피할 수 있도록 해 준다. 당신이 모종의 행동을 취하기로 작정한다면 우선 잠시 멈추고 생각을 해 보라. 그러한 행동이 당신 자신, 다른 사람들, 고객, 그리고 사업에 대해 어떤 결과를 초래할 것인가? 즉각적인 결과, 즉 명확한 결과가 나타난다는 것뿐만 아니라 장기적인 결과, 즉 그것에 수반되는 효과들도 있다는 것을 명심하라.

③ 비전을 가진 사고



많은 관리자들은 자신의 일과에 쫓기고 있으며, 단순히 일이 순조롭게 진행되도록 하는데 전력을 다하고 있다. 이러한 현상유지의 압박감은 좀더 큰 목표를 추구할 필요성을 잠재운다. 그러나 리더의 특성 가운데 하나는 비전을 갖고 있다는 것이다. 비전을 가지고 있다는 말은 지향하는 이상이 있으며, 그러한 비전을 잘 전달하는 것을 내포하고 있다. 이것은 점진적인 개선 이상의 것이다. 이것은 작업방식, 과정 그리고 가능성에 있어서의 크나큰 도약이며, 단순한 논리보다는 상상력과 영감을 필요로 한다.

비전은 이상적인 것이며, 그것이 즉각적으로 가능한 것을 뛰어 넘는다는 점에서 중요한 것이다. 어떤 격언처럼, "별을 향해 쏘아라, 그러면 달에 이를 것이다. 오직 수평선을 향해 쏘아라, 그러면 땅바닥을 맞출 것이다." 비전은 우리가 뻗어 나가고 성장하도록 돕거나 변화의 원동력을 계발하도록 도와준다. 그리하여 우리의 작업방식이 계속적으로 개발되고, 우리는 항상 이상에 좀더 다가갈 수 있는 방법을 모색하게 된다. 비전은 우리가 일상적 활동의 궤도를 벗어나도록 해 주며, 또한 우리가 목전의 현실로부터 이상으로 옮겨가는 방법에 관해 다른 시각을 갖도록 해 준다.

④ 창조적인 사고



실질적으로 비전을 가진 사람은 합리적으로 생각할 수 있을 뿐만 아니라 창조적으로도 생각할 수 있다. 창조적인 사고는 당신의 두뇌를 사용하는 데 있어서 지금과는 다른 접근방식을 요한다. 두뇌를 창조적으로 사용하기 위해서는 좀더 자유분방한 사고를 할 필요가 있다. 아이들에게 스푼을 하나 주고 그것을 어디에 사용할 수 있겠는지 물어 보라. 그러면 아이들은 숱한 생각들을 쏟아낼 것이다. 예를 들어 그것으로 땅을 판다거나, 로켓처럼 생겼다거나, 자동차를 위한 다리를 만든다거나, 미사일 발사대로 사용할 수 있다는 등 한도 끝도 없을 것이다. 똑같은 질문을 성인들에게 하면 스푼은 휘젓거나 먹는데 사용한다고 말할 뿐이다.

당신이 현재 직면하고 있는 문제들 중 하나를 살펴 보라. 꽤나 성가신 것 가운데 하나일 수 있지만 즉각적인 행동을 필요로 하는 심각한 문제는 아닐 수도 있다. 이 문제에 대해 얼마나 상이한 해답이 있을 수 있는가를 보기 위해 우선 '문제에 대해 얼마나 다양한 대안을 제시할 수 있을 것인가?'라고 자신에게 질문을 한 후 최소한 다섯 가지의 대안을 찾아 보라. 마치 어린아이처럼 그 문제를 바라보고 명백하게 논리적인 것뿐만 아니라 당신이 떠올리는 '어리석은' 아이디어들마저도 수용해 보라. 그리고 만약 용기가 있다면 그런 '어리석은' 아이디어를 한번 시도해 보라. 어떤 일을 하는데 있어서 얼마나 많은 대안을 생각해 낼 수 있는가는 스스로에게 질문하는 습관을 통해서 계발할 수 있으며 자동적으로 창조성을 증대시킬 수 있게 된다.