관리자가 변해야 회사가 산다

'영향(influence)'이란 단어의 어원은 '∼속으로 흐르다(in flow into~)'이다. 이 점을 명심하는 것이 중요하다. 이는 탁월한 영향력을 행사한다는 것이 남을 방해하는 것이 아니라 상대방의 있는 그대로의 존재방식에 자연스럽게 파고 드는 것임을 상기시켜 준다. 이는 '강으로 합류하는 지류'로 비유될 수 있을 것 같다. 지류는 강의 흐름, 방향, 그리고 물살에 맞추어 자연스럽게 강에 합류한다. 탁월한 영향력을 행사하는 사람은 마치 지류가 강의 흐름에 합류하듯이 당신의 관점을 인식하고, 인정하며, 그것과 더불어 직무를 수행한다. 결국 사람들은 결과적으로 나타난 변화에 대해 편안함을 느끼며, 자신들에게 합당한 것으로 그 변화를 받아들이게 된다.



탁월한 영향력을 행사하는 사람은 일정한 태도를 가지고 타인을 대한다. 그리고 자신이 사람들에게 제시하고자 하는 바를 모든 노력을 다해 분명하게 실행하는 성실함을 가지고 있다. 이러한 것은 그들의 열정에서 드러나는데, 다만 자신들의 사고방식과 똑같이 당신을 변화시키려는 광신자의 그것과는 다르다. 즉, 그들은 자신들의 관점을 상대에게 강요하는 게 아니라 당신의 세계에 적합한 방식으로 자신들의 관점을 제시하는 것이며, 따라서 당신은 마치 그들이 당신의 관점을 이해하고 높게 평가하는 것처럼 느껴 그들을 따르는 것을 거부할 수 없게 만든다.



당신은 이미 매순간마다 다른 사람들에게 영향력을 미치고 있을 것이다. 문제는 그 영향력이 그들의 흐름에 순응하여 자연스럽게 느껴지고 사람들을 발전시키는데 도움을 줄 것인지 아니면 그것이 변화를 강요하는 댐의 형태를 띠면서 장기적으로 유용한 효과를 내지 못할 것인지의 여부이다. 21세기 관리자로서 당신은 직원들이 작업을 수행하는데 있어 장애물이 되는 것이 아니라 긍정적인 방식으로 영향을 미치기를 원할 것이다. 훌륭한 영향력을 행사하는 사람이 됨으로써 당신의 직원들이 최선을 다하고, 그들의 기술을 잘 활용하도록 강요하기보다는 자발적으로 행할 수 있도록 고무시킬 수 있게 될 것이다.다른 사람에게 동기를 부여하는 것은 사람들에게 효과적인 것이 무엇인가를 고려하여 그들로 하여금 자신들의 일에 대해 좀더 동기가 부여되고 열정적이 되도록 하는 것을 의미한다. 그렇게 함으로써 얻는 이득은 당신의 직장이 좀더 역동적으로 변화되어 당신이 사람들에게 성과를 내도록 압력을 가하는 데 시간을 소비할 필요가 없다는 것이다. 지속적인 개선, 품질향상, 혁신, 그리고 창의성은 동기 부여된 노동력의 당연한 부산물이다. 그들은 강제되어서는 안 된다.



그렇다면 동기부여는 어디서 오는가? 이 장의 제목은 어떤 점에서 오해를 불러일으킬 수도 있다. 왜냐하면 우리는 다른 사람들에게 동기를 부여할 수 없기 때문이다. 동기부여란 언제나 자가 동기부여이며, 행동으로 나아가고자 하는 개인적 차원에서의 결정이다. 그리고 그런 결정을 가치 있게 만드는 것과 관련된 충분한 동기부여 요소들이 있을 때에 이루어진다. 직원들이 하는 일에 대해서 많은 돈을 주기만 하면 동기부여가 된다는 것은 직장생활에 관한 일종의 신화처럼 인식되고 있다. 그것이 단기적인 맥락에서는 효력을 발휘할 수 있을지 모르지만 동기부여를 유지하는 데는 충분하지가 않다. 그렇다면 사람들이 좀더 훌륭한 성과를 내도록 동기를 부여해 주는 것은 무엇일까? 그것은 존경, 인정, 책임감, 오락이다.21세기 관리자로서 당신은 당신 자신뿐만 아니라 당신과 함께 일하는 모든 사람들의 삶에 진정한 차이를 낳게 할 수 있는 기회를 가지고 있다. 이 책을 끝까지 읽어감에 따라 당신은 당신의 태도와 행동방식이 21세기 관리자들의 그것과 일치하는 경우를 많이 확인했을 것이다. 무엇보다 이러한 것들의 대부분이 상식일 뿐이며, 실행에 옮겨지면 제대로 효과를 발휘하는 것으로 이미 증명되었다. 그러한 훌륭한 방식에 의지하고 그것들을 다른 사람과의 일상작업에 더욱 많이 활용하라. 당신의 작업방식을 개선할 수 있는 방법이 무엇인가를 깨닫게 될 영역들도 있을 것이다. 자신에게 가장 호감이 가는 것들을 선택하여 지금 그것에 대해 뭔가 행동을 취하라.



시간이 있을 때까지 미루지 말라. 바로 지금 조그만 변화를 일으킬 수 있는 시간을 내라. 그러면 다른 것들을 시도할 수 있는 더 많은 시간을 갖게 된다는 것을 알게 될 것이다. 또한 자신의 직관을 신뢰하라. 당신 자신의 본능을 따르라. 21세기 관리자가 되는 것은 자기 자신에게 내재하는 최상의 능력에 대해 진실해지는 것이다. 그리고 당신이 자기계발 여행의 어떤 곳에 있든지간에 즉각 그것의 실현을 시작하라. 당신은 능력을 가지고 있다. 능력은 인간의 본성에 내재하는 것이다. 지금이야말로 모든 사람들이 작업장에서 자신들의 시간을 즐기고, 자신들의 삶의 나머지 부분도 즐기기에 충분한 에너지와 시간을 가질 수 있도록 자기 자신을 해방시키기 위해서 우리의 작업세계에 지속적으로 변화를 주어야 할 시기이다.지금과는 다른 관리방식을 개발하고자 한다면 권한위임은 필수적인 것이다. 권한위임이 효과적으로 기능하기 위해서는 좀더 체계화된 권한위임의 과정, 그리고 권한과 사람들의 능력에 대한 우리의 태도변화를 필요로 한다. 효과적인 권한위임과 함께 우리는 관리자로서 최상의 효과를 낼 수 있는 영역에 집중할 수 있도록 자유를 얻게 된다. 그것이 없다면 21세기형 관리방식에 대한 우리의 관점은 제약받을 수밖에 없을 것이다.



효과적인 권한위임을 위한 첫 단계는 권한을 위임하기에 적당한 것이 무엇인가를 평가하는 것이다. 이로써 관련된 사람이 업무에 필요한 기술과 그 업무 및 책임을 수행할 수 있는 권위를 가지고 있는가의 여부에 대해서 사실적 기준을 갖게 될 것이다. 그 다음에는 좀더 고려해야 할 주관적인 기준들이 있다. 이것은 '당신이 넘겨주기를 원하는 것인가?', '그리고 그 사람은 책임을 떠맡을 준비가 되어 있는가?'이다. 우리는 종종 당신과 그 사람 양쪽의 '감정적인' 준비를 무시하곤 한다. 그러나 이러한 준비는 효과적이며, 성공적인 권한위임에 결정적으로 중요한 것이다.



당신이 권한을 위임할 때는 자신이 행사하던 통제력을 어느 정도 놓아주어야 한다. 만약 당신이 그 업무를 n번째 아래 정도로 정의한다면 그것은 권한위임이 아니라 단지 누군가에게 업무를 준 것뿐이다. 그 사람은 당신의 일을 대행하는 것이며 어디까지나 당신의 방식으로 일하는 것이다. 그런 경우 권한위임과 함께 이양된 실제적인 책임도 존재하지 않는다. 그리고 만약 당신이 업무나 책임을 정의하지 않는다면 그것 역시 당신이 그 사람이 실패할 것을 보증하게 되는 셈이다. 위임자가 알아야 하는 것은 당신이 원하는 결과가 무엇인지, 당신이 기대하는 표준이 무엇인지, 그리고 책임의 변수가 무엇인가 하는 것들이다.자기 자신과 훌륭하게 관계하는 방식을 배우는 것은 자신의 주위에 있는 다른 사람들과 효과적으로 관계하기 위한 첫 번째 단계이다. 자기 자신에 대해 편안함을 느낄 수 있어야만 다른 사람에 대해서도 편하게 느낄 수 있다. 또한 이것은 우리 자신의 내부에서 21세기 관리자가 되는데 필수적인 것으로 보이는 특질을 산출해 낸다. 우리는 좀더 자기 인식에 투철하게 되고, 윤리와 가치를 가지고 있다는 것을 보여 주게 된다.



당신이 좋아하고 존중하는 사람들이 당신과 관련하고자 하는 것은 있는 그대로의 당신이지 어떤 특성들이 표출되지 않도록 억압된 그런 부분적인 당신은 아니다. 만약 당신 자신의 경험을 뒤돌아보면 당신이 가장 찬양하고, 존중하며, 좋아하는 사람들은 자기 자신과 스스로의 개성에 대해 진실한 사람들이었다는 것을 발견하게 될 것이다. 이러한 특질들은 우리 안에 내재해 있다. 그리고 중요한 것은 다른 사람들과 다르다는 점을 두려워하여 그러한 특질을 숨기기보다는 표현하고 우리의 일에 자신감 있게 활용할 수 있도록 하는 것이다.③ 비전을 가진 사고④ 창조적인 사고제3부 원활한 커뮤니케이션

1. 정보 주고받기정보는 팀의 효과적인 활동에 있어 중심점이라 할 수 있다. 당신은 정보를 어떻게 주고받아야 하는지에 대한 모범을 설정할 책임이 있다. 당신이 정보를 활용하는 방식을 개선함으로써 당신의 팀을 통해 정보가 전달되고 활용되는 방식에 대한 기본적인 규칙을 설정하게 될 것이다.우선 스스로의 문제가 무엇인지를 알아내는 것부터 시작해야 한다. 적당한 시간을 할애하여 이 문제에 대해 깊게 생각해 봄으로써 자기 자신에게 솔직해지는 것이 중요하다. 이것은 자신의 핵심가치를 알게 되고 또한 자신이 얼마나 핵심가치에 의해서 살아가고 있는지를 인식하게 되는 과정의 시작인 것이다. 가능한 자신의 핵심가치에 따라 살아가고자 노력하는 것은 자신에 대해 좀더 편안하게 느끼게 해 줄 뿐만 아니라 다른 사람으로부터 더 많은 존중을 받게 해 줄 것이다.



우리가 지닌 핵심가치의 대부분이 일반적이지 않더라도 조직 내에서 맞추어 살아갈 수 있는 것들이다. 때로 당신은 회사 내에서 받아들여지고 있는 비윤리적인 방식에 직면할 수도 있다. 우리 모두는 이러한 상황에서 무엇을 해야 하는가에 대한 선택을 해야만 한다. 이러한 상황을 수용하는 경우의 대부분은 그것이 단기적인 이익을 가져오리라는 믿음에서 비롯된 것이며, 따라서 만약 당신이 성과를 낼 수 있는 좀더 윤리적인 대안을 제시할 수 있다면 그것이 받아들여질 것이다.당신이 표현하고자 하는 모습을 설정하는데 있어서 고려되어야 할 또 다른 부분은 자신의 목표를 분명히 하는 것이다. 이것은 당신이 무엇을 위해 관리자가 되려고 하는가를 분명히 해 두는 것이다. 우리들 대부분은 태만에 의해서 관리자가 된다. 관리자가 된다는 것은 단지 사다리의 다음 단계나 수행해야 할 명확한 직무의 하나로 여겨질 뿐이다. 우리는 직무에서 자신을 의미 있게 만들어 주는 것이 무엇인가에 대해서 생각해 볼 여유를 갖지 않기 십상이다. 그러나 우리의 목표는 우리가 직무에 접근하는 방식을 규정하며, 직무의 성과에 중대한 영향을 미친다.자신의 가치에 따라 살며 자신에게 진실하려고 작정하게 되면 어떤 방식에 있어서는 자신에 대해 좀더 편하게 느끼지만 우리가 타협하도록 압력을 가하는 조직 내의 다른 규범들과 충돌하게 되는 일이 종종 발생하게 된다. 이런 일이 발생했을 때 자기 자신을 친절하게 대해 주는 것은 중요한 일이다. 때로는 스스로 타협해야 한다는 것을 받아들여야만 한다. 우리는 다만 인간일 뿐이며, 언제나 완벽할 수는 없는 것이다. 자신의 기대에 맞추어 살아가는데 실패했다고 해서 자신을 비난하는 것은 도움이 되지 않는다. 이러한 형태의 반응은 자신의 핵심가치를 완전히 포기하거나 자신의 기준을 낮추게 하는 결과만 낳을 뿐이다.정보를 제공하는 것은 두 가지의 기본적인 경향이 있다. 첫째는 직원들도 알 필요가 있다는 맥락에서 관리자에 의해 정보제공 여부가 결정되는 것으로, 이것은 종종 직원들에게 주어지는 정보를 제한함으로써 관리자의 권력기반을 만들어 내는 수단으로 사용된다. 그리고 직원들이 무엇을 아는 것이 중요한지를 관리자가 결정함으로써 무엇이 타당하고 유용한지에 대해 직원들이 직접적으로 결정할 수 있는 권리를 빼앗는 수단이 되기도 한다. 둘째는 직원들에게 관리자가 갖고 있는 모든 정보를 제공함으로써 과중한 부담을 주는 것이다. 결국 직원들은 어떠한 정보도 듣지 않게 되며, 따라서 자신들에게 가장 유용하게 관련된 정보마저도 놓치게 된다. 이러한 두 가지 극단 사이에서 취할 수 있는 균형점이 있다. 그 균형점에 도달하기 위해서 당신은 '번역자'로서 행동해야 한다. 직원들에게 어떤 정보가 이용 가능한지를 인식시켜야만 자신들이 더 많은 것을 알 필요가 있는지를 판단할 수 있게 된다.④ 피드백 받기⑤ 피드백 제공하기2. 영향력 행사하기제4부 사람 관리하기

사람들에게 동기 부여하기계속하도록 하기제5부 나머지 살펴볼 것들제1부 전체를 조망하라이미 관리방식에는 광범위하게 확산된 몇 가지 변화가 존재한다. 대부분의 조직들은 다음과 같은 몇 가지 변화를 보이고 있다. 첫째, 조직의 층위를 줄이거나 규모를 축소하여 적은 수의 관리자가 기존에 비해 더 많은 책임을 진다. 둘째, 고객에 초점을 맞춘 조직 구성이 좀더 일반화되었다. 셋째, 다종 직무 수행, 팀제 근무, 융통성 있는 근무시간, 재택근무 등 직원들을 위해 융통성 있는 근무 형태가 도입되었다. 넷째, 직원들에 대한 권한 부여를 시도하고 있다. 직원들 각자는 자신의 업무에 대해 대내외적 책임을 지며, 사업의 지속적인 개선에 열중하게 된다.



지난 몇 년간 당신의 조직은 어떻게 변화했는가? 아마 당신은 사업 목표를 수정했거나 새로 작성했을 것이며, 직원들을 팀 단위로 재조직했을 것이다. 그렇다면 당신의 조직이 이러한 사고 쪽으로 움직이고 있는가를 확인해 보라. 하지만 조직 내에서의 일상적인 업무 수행의 수사학을 뛰어넘어 사람들이 실제로 어떻게 일하고 있는가를 보면 이야기가 매우 달라진다.



첫째, 대부분의 사람들은 늘어난 책임을 완수하기 위한 능력에 한계를 느끼고 있다. 둘째, 실제로 자신이 조직 내에서 가치 있게 여겨지거나 권한을 부여받았다고 느끼는 사람은 거의 없다. 오히려 그들은 압박과 위협을 받고 있는 것으로 느낀다. 셋째, 고객 중심이라는 것도 종종 단기적인 원가계산상의 목표보다 중요하게 다뤄지지 않으며, 고객을 만족시키는 것보다 상급자를 만족시키는 것이 우선한다. 넷째, 팀제 근무는 개인들을 하나의 덩어리로 결합시키는 것을 의미하지만 각 개인은 아직도 팀 내 동료들과 경쟁 과정에서 자신의 개인적인 가치를 입증하려고 애쓴다.



다섯째, 직원들은 책임은 있지만 권한이 없다. 여섯째, 작업과정이 제대로 작동하지 않을 경우 근본적이고도 혁신적인 변화를 제안하는 직원은 거의 없다. 일곱째, 관리자들은 여전히 직원들을 통제하고 지휘하고 있는데, 이는 그들이 다른 방식을 실질적으로 배우지 못했을 뿐만 아니라 통제권을 이양함으로써 초래되는 결과를 두려워하고 있기 때문이다. 여덟째, 개개인은 실수나 실패에 대해 비난을 받는다. 그러므로 그들은 가장 안전한 방식으로 행동한다. 아홉째, 대부분의 사람들은 그들이 속한 조직, 또는 그 조직의 관리방식이 자신들을 공평하게 대우해 준다고 믿지 않으며, 조직의 지속적인 구조조정으로 인해 사람들은 자신의 일자리에 불안감을 느낀다.



이런 것들 중 하나라도 당신의 조직에 해당되는 것이 있는가? 있다면 어느 정도인가? 앞에서 제시한 목록들을 다시 한 번 살펴보고 당신 조직의 현재 상태는 어떠한지 솔직한 평가를 내려 보라.② 정보 요청하기첫째, 관리자들은 그들의 일상적인 행동을 통해 그들이 말하는 바를 실천해야 하며, 또한 효과적이며 헌신적인 근무자로서의 모범을 보여 주어야만 한다. 둘째, 다른 사람을 관리하기에 앞서 자신을 효과적으로 관리하는 능력을 갖추어야 한다. 자신의 장·단점을 정확히 인식하고, 자신의 기분을 통제할 수 있으며, 자신의 내부로부터 최상의 것들을 끌어낼 수 있는 방법을 알고 있어야 한다. 셋째, 관리자들이 지속적으로 배우고 계발하고 있다는 점을 스스로 인식하고 인정하는 것은 필수적이다. 급격히 변화하는 세계 속에서 성공하는 사람은 자신의 생각과 다른 생각에 개방적이며, 언제나 배우고 계발할 기회를 찾는 사람들이다.



넷째, 유능한 관리자들은 변화에 저항하기보다는 변화와 함께 일하는 것을 즐겨야 한다. 탐 피터스(Tom Peters)가 말했듯이 "리더십이란 변화를 사랑하는 것을 배우는 것이다." 다섯째, 변화가 효과적이기 위해서는 변화를 즐거워할 수 있는 하나의 틀이 있어야 한다. 당신이 어디로 가고 있는가를 보여 주는 분명한 전망, 혹은 비전이 이러한 틀을 제공한다. 여섯째, 이상향을 향한 작업을 성공적으로 하기 위해서는 지금 당신이 어떤 위치에 있는가를 분명히 인식할 필요가 있다.



일곱째, 눈앞의 현실을 포기의 이유나 사람들을 강제적으로 일하도록 만들어야 할 이유로서가 아니라 적극적이고도 창조적 긴장의 추동력으로 활용하기 위해서는 관리자들이 스스로 높은 수준의 윤리와