개인과 회사를 살리는 변화와 혁신의 원칙

기업이나 상품매장을 방문하다 보면 심심찮게 종업원들의 표정에 심각한 장애가 있는 듯한 모습을 자주 보곤 한다. 무엇이 그리 심각한지 근엄한 얼굴을 하고 있다. 탈무드에는 "미소짓는 법을 배울 때까지는 가게문을 열지 마라."라는 금언이 있다. 바로 유태인들의 철저한 상인정신을 나타내는 말이다. 마찬가지로 "미소를 지을 수 없는 직원에게는 고객 응대 업무를 맡겨서는 안 된다." 어쩌면 표정에 문제가 있는 사람은 채용과정에서부터 심각하게 채용여부를 고려해야 한다. 내부적으로 불친절한 대우를 받아 기분이 몹시 상한 직원이 성인이 아닌 다음에야 어떻게 표정을 확 바꾸어 고객을 기쁘게 맞이할 수 있을까? 친절은 창구직원이나 몇 사람의 책임 영역이 절대 아니다. 전 직원의 관심과 노력, 참여로 어우러진 하나의 문화로 정착되는 것이다. 좋은 표정을 만들기 위하여 매일 거울을 보며 연습하는 방법도 있겠지만 가장 중요한 것은 지금 하고 있는 일을 사명감을 갖고 즐겁게 하는 것이다. 즐겁게 일할 때는 고객의 요구가 즐거울 수 있지만 억지로 일을 할 때는 모든 것이 귀찮아서 표정도 굳어버릴 테니 말이다.현대사회는 속도가 경쟁력이다. 고객 만족 또한 속도의 만족 없이는 불가능하다. 아무리 좋은 내용의 서비스를 제공하려 해도 고객이 원하는 시간에 정확하게 대응하지 못하면 고객은 절대 만족하지 않는다. 지금은 속도의 만족이 기업 경쟁력의 원천이 되고 있다. 그런데 신속한 고객 서비스가 이루어지기 위해서는 고객 접점의 직원들이 유능하고 자발적으로 신속한 의사결정권을 가지고 있어야 한다. 그러므로 이제는 영업사원들이 실력과 매너를 동시에 갖춘 전문가들이 아니면 고객의 욕구나 속도를 만족시켜줄 수 없는 것이다. 예전에는 지연과 학연으로 어찌어찌 해서 쉽게 판매에 성공할 수 있었던 일들이 이제는 모든 구매과정이 투명하고 공정한 경쟁 속에서 즉각적으로 이루어지며 고객의 요구에 답변해 줄 수 있어야 하기 때문이다. 그런데 영업사원의 전문성이 부족하고 최종 결정단계에서 본사나 내근 직원에게 일일이 물어서 해결해야 한다면 이미 경쟁에서 지고 마는 것이다. 그러므로 오로지 고객에게 제공할 수 있는 최선의 서비스를 가장 빠른 속도로 제공할 수 있도록 시스템을 재정비하여야 한다. 그런데 우리의 모습은 어떤가? 아직도 높기만 한 계층구조, 변변한 의사결정 하나 제대로 할 수 없는 담당자, 그리고 중요한 의사결정은 일일이 본사의 결정을 기다려야 하는 지점이나 영업소의 위상…. 이런 상태로는 고객의 속도를 만족시키기엔 너무나 요원하다.당신은 점포를 방문한 아침 첫 손님이 마치 물건을 구입할 것처럼 이것저것 묻다가 물건은 구입하지 않고 그냥 나가 버릴 때, 짜증나는 어투로 "오늘 장사 다했네. 재수 옴 붙었네."라고 쏘아부친 경우는 없는가? 이런 정신 자세로는 고객을 감동시키기는커녕 사업을 성공적으로 이끌어 나갈 수 없다. 사실 한 명의 잠재고객을 확보하는 것이 얼마나 어려운 일인가? 일단 사무실이나 점포를 방문했다는 사실만으로도 훌륭한 잠재고객을 확보하는 것인데 그런 고객들을 영원히 방문할 수 없는 고객으로 만들고 있지는 않은가? 진지하게 반성해 볼 일이다. 지금 사무실이나 점포에 방문한 고객에게 친절과 최상의 서비스를 제공해 보자. 언젠가 이들 고객들은 당신에게 엄청난 이익을 안겨줄지 모를 일이다. 고객은 거절할 수 있는 권리가 있다. 그것을 인정하고 어떠한 경우든지 객장을 나오면서 떳떳할 수 있을 때 고객들은 감동한다.그 동안 우리나라 기업들은 지난 IMF 구제금융 시절부터 오늘날까지 변화와 혁신을 위한 많은 노력을 지속적으로 추진해 오고 있다. 그러나 변화는 명사가 아니라 동사이다. 변화의 필요성을 느끼기만 하고, 보여주기 위한 변화는 필요치 않다. 관념 속에 머무는 변화가 아니라 손과 발로 내려간, 그래서 행동으로 표출되는 변화여야 하는 것이다. 진정한 변화가 없는 사람은 시간이 지나면 언젠가는 조직을 망치는 주범이 된다. 우리는 앞으로 새로운 삶의 주인공이 될 것인지, 아니면 과거에 살 것인지, 미래에 살 것인지, 또 진정으로 변할 것인지 아니면 변화를 포기할 것인지를 잘 생각해야 한다."권력은 짧고 관료는 길다."라는 말이 있다. 그만큼 관료주의 청산이 어렵다는 얘기이다. 관료주의는 변화를 가로막고 있는 가장 큰 장애요인 중 하나이다. 우리가 관료주의를 철폐하지 않는 한 변화를 위한 어떤 노력도 결실을 맺기 어렵다. 한국의 관료주의는 심각한 상태이다. MIT대학의 돈 부시 교수는 "관료주의의 타파 없이 한국의 경제발전은 기대할 수 없다."고 말했다. 관료주의는 경직되고 폐쇄적인 조직구조를 형성하여 커뮤니케이션의 원활한 소통을 막고, 단기적 성과에 연연하여 근본적인 변화를 막는 등의 피해를 준다. 다음의 내용들은 바로 관료주의가 낳은 매우 심각한 중증의 증상들이라 할 수 있다. 그러면 우리 사회에 만연되어 있는 이 관료주의의 폐해를 몇 가지 짚어보자.



① 속도 경쟁에서 이길 수 없다 : 디지털 시대에 환경변화의 속도는 가히 빛의 속도라 할만큼 빠른데 아직도 위의 지시를 기다리면서 눈치를 보거나 일일이 단계를 거쳐 최종 의사결정자의 결정을 기다려야 하는 업무관행이 존재하는 한 경쟁에서 절대 이길 수 없다. 기술력이 보편화되어 차이를 발견할 수 없는 지금, 독창성과 신속한 의사결정을 무기로 하지 않으면 경쟁에서 영원히 밀려나는 수밖에 없다.



② 진정한 변화를 가져올 수 없다 : 관료주의 아래서 변화의 추구란 결국 윗분들의 사고영역 내에서의 변화에 머물 확률이 매우 높다. 그 이상을 뛰어넘는 변화의 노력은 자칫 성역을 건드리는 대역죄인(?)이 될 가능성이 높기 때문이다. 그런데 감히 누가 대역죄인을 자처할까? 단지 윗분의 입맛에 맞는 사고와 행동만 하면 현재의 자리가 보장되는데 말이다.



③ 고객 만족 경영이 이루어질 수 없다 : "고객은 왕이다." "고객은 신이다." "고객만족만이 살 길이다." 고객만족의 중요성을 나타내는 훌륭한 구호들이다. 그러나 관료주의 아래서는 실제로 상사가 고객보다 더 중요한 존재가 될 수밖에 없다. 고객에게 조금 소홀한 죄보다 상사의 부름에 즉시 응답하지 못한 죄가 더 클 수밖에 없는 경직된 구조 속에서는 고객만족은 단지 구호에 불과할 뿐이다.

④ 쓸데없는 일에 시간을 낭비하게 된다 : 각 기업마다 회장이나 본부장 또는 핵심임원이 부서 순회를 한다고 하면 모두가 분주해진다. 마치 군대에서 검열 받는 심정으로 청소하랴, 브리핑 준비하랴, 눈 코 뜰 새 없이 정말 바쁘다. 브리핑에 실패하면 눈밖에 날지 모른다는 불안감으로 며칠 동안 자료를 준비하고 수정에 수정을 거듭하느라 바쁘다. 그리고 심지어 영접은 어떻게 해야 하는지까지 세심하게 신경 쓴다. 이런 시간들은 실제로 회사발전에 아무런 도움이 되지 않는 시간이다. 오히려 회사를 망치는 시간인 것이다.개혁과 변화를 추진하다보면 반드시 저항에 부딪히게 된다 저항의 세력들은 다양한 얼굴을 하고 나타나는데 노골적으로 반대하는 경우와 겉으로는 반대를 하지 않는 듯하면서 실제로는 개혁과 변화에 저항하는 경우, 즉 '총론 찬성, 각론 반대'의 형태로 나타난다. 전자의 경우보다 더 어려운 상대가 후자의 저항 세력들이다. 다음은 몇 가지 대표적인 유형이다.



① 현재 만족형 : "지금도 좋은데 뭘 자꾸 바꾸려는가." 하는 유형이다. 한 마디로 뭘 모르는 순진한 스타일의 유형이라 할 수 있다. 그리고 이들은 단지 자신에게 맡겨진 일을 성실하게만 수행하면 모든 문제는 해결될 것이라는 막연한 기대감 속에 살아간다. 그러나 막연한 성실성이 중요한 것이 아니라 "무엇을 위한 그리고 어느 방향으로 가기 위한 성실성인가?"가 더 중요한 문제이다.



② 다음 다음형 : 지금은 아니고 다음에 하자는 유형이다. 이들은 변화와 개혁의 취지에는 동감하지만 지금은 여건이 성숙되지 않앗고 생각한다. 그래서 여건이 성숙되고 나면 그때 해도 늦지 않다고 한다. 그런데 그들이 말하는 여건 성숙이란 언제를 말하는 것일까?



③ 점진주의형 : 이들은 변화와 개혁을 너무 급속하게 추진하다보면 나타날지 모르는 부정적 결과만을 나열하면서 변화에 저항하는 세력들이다. 따라서 급진적인 개혁이 아니라 점진적인 개선을 통해 원하는 개혁목표에 도달할 수 있는 그럴듯한 이유들을 들어 저항한다. 이들이 주장하는 이유들은 매우 설득력이 있어 많은 사람들이 공감하는 경우가 많다. 점진적 개선보다 더 쉬운 것이 있다면 그것은 아마 기존의 조직과 질서를 파괴하고 그 위에 새로운 토대를 만들어 내는 일일 것이다. 점진적 개선을 택하는 것은 점진적 죽음을 택하는 것과 같다.



④ 현실 강조형 : 이들은 점진주의형과 매우 흡사한 사람들이다. 점진주의형은 점진적 개선을 주장하는 반면 현실 강조형은 지금의 변화와 개혁조치들은 현실을 잘 모르는 사람들이 만든 것들이기 때문에 매우 비현실적임을 주장하면서 변화를 거부하는 유형의 사람들이다. 관성의 법칙처럼 변화와 개혁은 현실을 뛰어넘지 못하면 곧 처음의 상태, 즉 현 상태로 되돌아오는 속성이 있다. 변화와 개혁은 현실을 뛰어넘는 그 무엇인가에 도달하기 위한 노력이다. 현실을 뛰어넘을 수 없는 어떤 변화도 진정한 변화에 이를 수 없다.



⑤ 경험 강조형 : 흔히 백전노장의 베테랑이라는 사람들이 바로 이 유형의 저항세력이 될 수 있다. 오랫동안 조직에 몸담아 오다 보면 좋다는 것을 안 해본 것이 없는 사람들, 그러다보니 눈치는 빨라서 적당히 대처할 줄 아는 지혜와 혜안을 갖게 된 노련미가 철철 넘쳐 흐르는 사람들이다. 그러나 대부분의 경우에 있어서 이들이 말하는 내용들은 부정적 경험에서 나온 부정적 지혜들이다. 세상은 달라져 있음을 인정하면서도 아직도 과거의 경험을 들먹이며 변화에 저항하려는 세력들을 방치하는 한 변화와 개혁은 성공할 수 없다.



변화가 있을 때 위기도 있게 마련이다. 위기란 위험과 기회를 포함하는 개념이다. 위험이 될 수도 있고 기회가 될 수도 있다. 그러나 이제 우리는 현상유지 사이클에서 벗어나 성장과 기회의 사이클을 타야 한다. 내가 현상유지 사이클을 맴돌면서 상대방을 어찌 성장과 기회의 사이클로 인도할 수 있을까? 더 나아가 내가 속한 조직이 성장과 기회의 사이클을 타게 할 수 있을까? 자기 스스로 먼저 성장과 기회의 사이클을 타야 한다. 그리고 모든 사람들로 하여금 성장과 기회의 사이클을 타도록 인도해야 한다. 변화는 우리를 정신없게 만들지만 변화에 가장 현명하게 대처하는 방법은 바로 자신이 스스로 변화하는 것이다. 변화란 위험한 일일 수 있다. 그러나 변하지 않는 것처럼 가장 위험한 일도 없다.회사 돈이 경조금으로 새나간다접대비를 개인 용돈처럼 사용한다남아도는 예산을 낭비하느라 바쁘다제3장 업무시간이 도둑맞고 있다회의만 하다가 볼일 다 본다문서 좋아하는 버릇을 못 버린다관료주의 때문에 자원과 시간을 낭비한다변화에 저항하는 세력들부정부패는 우리 경제의 발목을 잡고 있는 가장 심각한 암적 존재이다. 부정부패라고 하면 대개 각종 이권을 주무르는 일부 사람들을 떠올리게 마련이지만 우리 나라의 부정부패는 계층과 지위고하를 막론하고 사회 전반에 걸쳐 광범위하게 퍼져 있다. 최근 정부기관이나 기업 등이 부정부패를 추방하기 위한 실질적인 조치를 취하고 있는 것은 고무적인 현상이긴 하지만 전반적으로 별로 진전된 것이 없다는 생각을 떨칠 수 없다. 아직도 거래처나 이해관계자들로부터 명절이나 계약 때마다 떡값을 받아 챙기던 시절을 그리워하는 사람들이 너무도 많다. 아무 생각 없이 관행적으로 받아들인 향응이나 떡값에 언젠가 발목이 잡혀 책임을 다하지 못하는 경우가 생긴다. 물론 이것은 회사에 치명적인 손해를 입힐 수 있다. 그리고 그 손해는 결국 자기 자신에게 돌아온다는 사실을 명심해야 할 것이다. 이제 정직과 원칙에 따라 움직이는 세상을 만들어야 한다.우리 나라의 기업문화는 인간관계를 고리로 하는 온정주의나 의리를 유난히 강조해왔다. 물론 요즘에 와서는 업무성과가 강조되면서 분위기가 달라지고 있긴 하지만 아직도 의식의 저변에는 그런 가족주의적인 향수가 짙게 배어 있다. 그런 온정주의의 폐단은 특히 임직원들의 경조사에 투영되어 있다고 할 수 있다. 몇 년 전 모 국회의원이 장남 결혼식 때 해당 지역의 시청 광장에서 수천 명의 하객을 모아놓고 축하 비행까지 벌이는 해프닝을 연출하여 사회적 물의를 일으킨 적이 있었다. 얼마 전에는 어느 초상집에 조문을 간 적이 있었는데 그 날 천 명 이상이 문상을 오게 되어 있기에 특실 장례식장을 임대했다고 했다. 그런데 일행 중 한 사람이 못마땅하다는 투로 한마디했다. "이 집의 경조사는 이미 하나의 사업이야." 지금 우리는 무슨 짓들을 하고 있는지 모르겠다. 장관의 아들이 결혼을 하면서 경조금을 받으면 사회적 지탄의 대상이 되지만 기업 내에서 핵심적 위치에 있는 사람이 경조금을 받는 것은 당연하다고 인정되는 풍토 또한 큰 모순이 아닐까.브리핑 좋아하는 버릇도 여전하다다른 사람의 시간을 함부로 다룬다제4장 리더가 없다인재를 키울 줄 모른다실패를 용인할 줄 모른다제5장 반드시 청산되어야 할 후진국 습관들대개의 경우 접대비를 지출할 수 있는 자리에 앉으면서부터 회사 돈을 개인 돈처럼 사용한다. 아직 그런 위치에 오르지 못한 사람들은 그런 자리를 부러워하며 근무하다가 그 자리에 오르고 나면 기다리기라도 했다는 듯이 공금과 사적인 돈의 경계가 모호해지는 악순환을 되풀이한다. 적어도 막중한 책임을 짊어진 회사의 간부라면 공사를 분명하게 구분할 줄 알아야 한다. 그래야 부하 직원들의 존경을 받을 수 있으며, 조직의 명을 엄정하게 세울 수 있다. 건강하게 작동하는 조직을 가진 회사는 대외적으로 경쟁력을 가지고 살아남을 수 있다. 공사의 구분이 모호한 간부들로 가득 찬 회사야말로 점진적 죽음에 빠져든 기업이다. 이제는 회사 돈을 개인 돈처럼 사용하는 심리나 자신의 몸값을 다하지 못하면서 더 많은 보수를 바라는 심리, 전체 회식에서 내 돈 들이지 않고 공금으로 즐기기만을 원하는 심리 등을 버려야 한다.지난 새해 첫날 아침이었다. 새해 인사 차 정부투자기관 관련 업무에 종사하는 지인에게 전화를 드렸다. 그런데 "어제 제주도 여행을 다녀왔더니 몹시 피곤하다. 연말에 남아도는 예산을 쓰느라 여행을 보내 준 모양"이라고 말하는 것이었다. 그 기업은 얼마 전 구조조정 문제로 파업에 돌입하여 전 국민을 불편하게 했던 기업이다. 구조조정 결사반대를 외치던 직원들의 구호가 한참 잘못되었다는 생각을 떨쳐 버릴 수 없었다. 그 회사야말로 진정으로 구조조정을 해야 할 기업이었다. 이것은 우리 사회에 존재하는 거품의 한 단면이다. 아마 배정된 예산을 다 쓰지 못하면 내년에 예산을 그만큼 배정 받을 수 없기에 그리했을 것이라는 것은 짐작이 가고 남는다. 이제는 달라져야 한다. 비용을 마구 써대는 것이 중요한 것이 아니라 제대로 집행되는 관행을 정착시켜야 한다. 이제는 기업과 부서, 개인 평가에 있어 겉껍데기 평가가 아니라 질적 평가제도를 도입하여야 한다. 어느 사업에 얼마의 비용을 투입했느냐에 대한 평가가 아니라 투입한 비용에 대한 성과를 정확하게 감시하고 평가하는 체계를 마련해야 할 때이다.직장인들의 하루는 대개 "바쁘다."는 말로 시작하여 "바쁘다."는 말로 끝난다. 그러나 얼마나 바빴느냐보다는 무슨 일로 그렇게 바빴는가가 중요한 문제이다. 사실 중요한 일에 얼마나 많은 시간을 투자하느냐에 따라 회사의 장래가 결정된다. 중요한 일은 지금 당장 성과가 나오는 게 아니라 장기적으로 지속하면 언젠가 회사에 이익을 가져다주는 일이다. 기업에서 연구개발은 긴급한 일이 아니라 중요한 일이다. 당장 눈에 보이는 효과를 기대할 수는 없지만 그것을 방치한 기업은 생존경쟁에서 살아남을 수 없다. 그런데 평소에 시간을 효율적으로 사용하는 훈련이 안 되어 있기 때문에 정작 중요한 일은 뒤로 미루고 늘 긴급한(?) 일만 처리하다보니 바쁘기만 하고 실속 없는 하루가 날마다 계속되는 것이다. 시간을 효율적으로 사용하기 위해서는 우선 순위에 따라 일을 처리해야 하고, '집중근무 시간대'