최고의 고객 만들기

최고의 고객 만들기

켄 셸턴 지음/정성묵 옮김

시아출판사/2001년11월/336쪽/12,000원



1장 섬김의 철학

한 사람을 섬겨라 - 스티븐 R. 코비(『성공하는 사람들의 7가지 습관』의 저자)

‘섬기는 리더십(Servant Leadership)’이란 당신을 필요로 하는 사람에게 최선을 다하는 것으로, 이는 곧 고객 서비스의 핵심이다. 희극배우인 내 친구가 뉴욕의 한 극장에서 공연하는 동료 배우의 연극을 보게 되었다. 그런데 그 동료 배우는 왠지 관객과 호흡을 맞추지 못하고 있었다. 동료에게 안타까움을 느낀 내 친구는 그 연극의 진행 과정상 어떤 장면에서 그 배우가 오케스트라 좌석 옆으로 오리라고 예상을 하고 그 자리에서 기다렸다. 마침내 동료 배우가 다가오자 그와 시선을 마주치고, “내게 얘기하듯 해.”하고 말했다. 그래서 그의 말을 듣자마자 동료 배우는 관객 한 사람 한 사람과 교감하듯이 연기하기 시작했다. 그렇듯 관객 한 사람 한 사람에게 다가가는 연기는 금세 관객들을 사로잡을 수 있었다. 요컨대 다수의 핵심은 개인이다.

고객들은 자신에게 진정으로 관심을 가져 주는 회사를 원한다. 이러한 요구를 충족시키는지의 여부에 따라 거래가 성사되기도 하고 결렬되기도 한다. 고객뿐만 아니라 직장 내에서도 섬기는 리더십은 중요하다. 한 사람에게 관심을 집중한다는 말은 사물이 아닌 사람에게, 일정(Schedule)이 아닌 관계에, 능력이 아닌 효율에, 자원 관리가 아닌 사람 관리에 집중한다는 뜻이다. 이렇게 섬기는 분위기에서 일의 능률은 오르게 마련이다.

고객 한 사람에게 관심을 집중하기 위한 방법의 하나는 우선 그러한 자질이 있는 사람을 고용하는 것이다. 한 유명한 항공사는 채용 면접에서 후보들에게 각자 발표를 시키는데, 실제로 보는 것은 발표자가 아니라 그 발표자의 말을 경청하는 다른 후보자들의 태도를 본다. 두 번째 방법은 직원들을 훈련시키는 것이다. 세 번째 방법은 문화적으로 확고한 기준을 설정하는 것이다. 마지막 방법이 가장 중요한 최선의 방법이다. 섬기는 리더십의 문화를 겪은 모든 직원은 서로에게 친절하고 관심을 쏟으며 서로를 존중하게 된다.

나는 스키를 처음 타는 아들과 함께 스키장에 간 적이 있다. 리프트를 무서워하는 아들을 위해 나는 리프트 운전자에게 좀 천천히 올라가 줄 수 있는지를 물었다. 그는 짜증스럽다는 듯이 얼굴을 찌푸렸다. 상처받기 쉬운 사람은 상대방의 사소한 말투에도 상처를 받는다. 어린이들의 경우 상대방의 비꼬는 듯한 말투에 쉽게 마음이 상한다. 그날 내 아들은 스키를 타지 않았다. 분명 리프트 운전자는 감독자에게 그와 비슷한 대우를 받았을 것이다. 예컨대, 그가 “가족모임이 있는 오늘 하루만 휴가를 주십시오.” 하고 말했을 때, 감독자는 딱 잘라 이렇게 말했을 것이다. “자네 제정신인가? 오늘은 근무하는 날이잖나!” 게다가 그 감독자 또한 독단적이고 변덕스러운 직장상사로부터 똑같은 대접을 받았을 게 분명하다.

서비스의 핵심으로 가까이 - 조셉 크레니(프랙시스 그룹 창립자)

서비스의 질은 섬기는 사람에 대한 우리의 시각과 느낌에 따라 달라진다. 가장 중요한 문제는 ‘어떻게 해야 고객을 위한 최선의 서비스가 가능한가?’ 하는 문제다. 다행히도 실질적인 답은 대부분 우리가 지닌 가치관에 있다. 진정한 서비스는 훌륭한 품성을 필요로 한다. 다시 말하면 우리가 만나고 협력하는 모든 사람을 중요한 필요와 목표, 관심을 가지고 있는 유일무이한 인간으로 보는 훌륭한 품성을 필요로 한다. 훌륭한 서비스는 이러한 비전을 가지고 시작하고, 그 가치관을 행동으로 옮겨 우리가 대접받고자 하는 대로 타인을 대접함으로써 마무리된다.

철학자 마틴 부버는 우리가 타인과 맺을 수 있는 2가지 수준의 관계에 대해 기술했다. 그중 ‘나-그것’은 나와 사물의 관계를, ‘나-너’는 좀더 친밀한 인간관계를 말한다. 나는 여기서 중간 단계로 ‘나-당신’을 넣고 이러한 3단계가 다른 사람을 보고 대하는 우리의 태도와 연결된다고 본다. 우리가 다른 사람을 인식하는 태도에 따라 그들과 관계를 맺는 방식이 좌우된다고 보는 것이다.

‘나-그것’의 경우, 나는 사람을 통제하고, 위협할 뿐 아니라 물건처럼 대하며 이용할 것이다. 우리가 맺는 대부분의 관계인 ‘나-당신’의 경우, 자발적이고 공손하고 친절한 관계이다. 그러나 이 관계의 약점은 스트레스를 받고, 고민거리가 있을 때 나타난다. 조직의 경우, 경영상의 위험이 닥치면 직원들과의 약속을 저버리기 쉽고, 그렇게 한번 깨어진 신뢰는 극복하기 어렵다.

우리는 순수한 동기로 타인을 인간으로 바라볼 때, ‘나-너’ 관계를 형성한다. 이러한 관계는 타인을 친구처럼 여기기 때문에 자연스럽게 양질의 서비스를 가져온다. 내가 섬기는 사람을 걱정한다면 타인을 속이고 괴롭히거나 무시하지 않는 품성을 지니게 된다. 이러한 관계는 편안하고 생산적이며 협력하는 분위기를 조성한다. 그리고 그런 분위기 속에서 사심 없는 서비스를 통해 상호 신뢰와 협력이 생성되고, 서로 힘을 돋우어 주고 헌신하면서 각자의 목적과 목표를 추구한다.

양질의 서비스는 긍정적이고 깊이 있는 인간적 가치를 필요로 한다. 때로는 우리의 서비스가 부족할 수도 있지만 다행히도 우리가 진정으로 섬기면 고객을 더욱 만족시킬 수 있다. 까다로운 고객도 마찬가지인 것이다.



2장 서비스 미학

탁월한 서비스를 제공하라 - 톰 피터스(톰 피터스 그룹 회장)

‘뛰어난 서비스’하면 가장 먼저 생각나는 기업으로 페더럴 익스프레스와 USAA, 월트 디즈니, 노드스톰 백화점, 찰스 슈왑, 리츠칼튼 등이 있다. 물론 뛰어나고 지속적인 서비스가 없어도 최고 품질의 제품만 있으면 사업을 이끌어 나갈 수 있다. 하지만 하루가 다르게 새로운 상품이 개발되고 있는 오늘날, 선두에 선 기업과 뒷전으로 밀리고 있는 기업의 차이는 바로 ‘서비스’라고 나는 단언한다.

거대한 자동차 산업을 생각해보자. 저명한 여론 조사 전문가 J. D. 파워에 의하면 자동차의 품질 수준이 너무 높아져 이제 고물 자동차는 찾아보기 어려워졌다고 한다. 또한 파워는 “결점이 거의 없는 좋은 품질의 자동차는 이제 경쟁우위가 아니라 자동차 시장으로 뛰어들기 위한 필수 조건이 되었다.”하고 말했다. 그렇다. 이제 좋은 품질은 그저 필수조건이 되어 버렸다. 이제 기업이 장기간 최고의 자리를 차지할 수 있는 비결은 오직 ‘고객 서비스’뿐이다.

고객 중심의 경영 - 리처드 C. 화이틀리(포럼 노스 아메리카 창립자, 부사장)

개선을 위한 노력들이 실패하는 원인은 대부분 고위 경영진 때문이다. 고객 중심의 품질을 제공하는 회사로 변화시키는 일을 고위 경영자들이 지도하는 것이 당연한데도 그렇지 않은 경우가 많은 것이다. 그들은 이 일을 주도하기는커녕 지원조차 하지 않는다.

일선서비스 담당자가 이직하는 첫 번째 이유는 고위 경영진이 그들에게 권한을 위임하지 않아 고객 서비스 업무를 제대로 수행하기가 어렵기 때문이다. 물론 예외도 있지만 대부분의 회사들은 분명하고 지속적이고 끈질긴 리더십이 없는 경영진 때문에 업계에서 뒤처지고 있다. 따라서 이러한 리더십이 부족하다면 인적 자원과 경제적 자원을 터무니없이 낭비하고 노력에 비해 성과가 적을 수밖에 없다.

여러 훌륭한 회사와 함께 일한 경험을 통해 우리는 능력 있는 지도자는 다음 4가지 공통점이 있다는 사실을 발견했다. 첫째는 고객 중심의 비전을 가진다는 점이다. 신중하게 설정한 비전은 사기와 의욕을 높여줄 뿐만 아니라 그 기업의 모든 구성원들에게 방향을 제시해 준다는 점에서 매우 중요하다. 이것은 부서와 업무팀, 개인을 미래의 한 목표를 향해 이끄는 상징이 된다. 둘째는 비전을 지원한다는 점이다. 고객 중심의 비전이 확실해지면 경영진은 이에 대한 후원자가 되어 예산, 인력구성 등 적극적이고 철저하게 지원해야 한다. 셋째는 저항을 없앤다는 점이다. 복잡한 관료주의 회사의 획일적인 조직 형태를 변화시키는 데는 분명 저항이 따른다. 따라서 지도자가 해야 할 일은 변화하는 이에게는 보상하고 그렇지 않은 이에게는 그에 따른 책임을 지게 해서 저항을 없애는 것이다. 네 번째는 경영자가 솔선수범한다는 점이다. 지금은 말이 아닌 행동으로 보일 때다. 완전한 고객 중심의 회사로 바뀌기 위해서는 책임감과 관심을 가지고 꾸준히 참여하는 지도력이 필요하다. 변화를 창출하기 위해서 경영자는 변화를 통해 얻고자 하는 결과를 몸소 보여 주어야 한다.



3장 서비스의 혁명

훌륭한 서비스를 위한 6가지 방법 - 케이트 밸리, 카렌 던(스털링 컨설팅 그룹 공동 창립자)고객을 중심으로 하는 일에는 일선 고객 담당자들을 교육시키는 수준을 넘어 모든 단계에 있는 모든 사람이 포함돼야 한다. 또한 고객 중심의 서비스에 더욱 가까이 다가가려는 회사는 훈련과 교육에만 의지해서는 안 된다. 다음의 6가지 주요 분야에 대한 재평가와 구조 조정이 필요하다.

첫째, 위에서부터 헌신하라. 훌륭한 서비스가 사업 성공에 있어 중요한 열쇠라는 점은 모든 경영진이 인정하는 바다. 하지만 정작 중요한 사실은, 서비스는 ‘말’이 아니라 ‘실천’이라는 것이다. 정말로 가치있는 것을 직원들에게 주입시키는 것은 경영진의 말이 아니라 행동이다. 둘째, 평가하라, 피드백을 구하라. 대부분의 회사들은 스스로 고객의 요구사항을 잘 알고 있다는 자만에 빠져 있다. 서비스 향상을 위해 가장 중요한 일은 고객의 요구와 기대를 분명히 안 뒤에 그에 부응하는 좀더 훌륭한 서비스를 제공할 방법을 찾아야 한다는 것이다.

셋째, 교육하라. 직원들은 서비스 교육과 훈련을 통해 서비스의 중요성을 인식할 수 있다. 서비스 교육이란 서비스 향상이 특정 업무와 행동에 미치는 영향을 강조하고 알려주는 모든 과정을 통틀어 말하며 회보와 브리핑, 비디오 등 다양한 형태를 지닐 수 있다. 넷째, 고객을 위한 시스템을 구축하라. 이 영역은 경영자들에게 다소 버거울 수도 있다. 왜냐하면 시스템을 구성하며 사업 운영의 청사진으로 작용하는 하드웨어와 절차, 정책이 얽혀 있기 때문이다. 그러나 성공적인 서비스 향상을 위해서는 회사에는 유익하나 고객에게는 무익한 시스템을 점검하고 수정해야 한다.

다섯째, 훌륭한 서비스의 표준을 세워라. 친근감과 예의, 민감함, 정확성은 모두 훌륭한 목표이지만 사람에 따라 그 의미하는 바가 다르다. 따라서 서비스를 구체적인 행동으로 이끄는 구체적인 목표와 측정 가능한 서비스 척도를 개발함으로써 서비스의 질을 수량화하는 것이 필요하다. 여섯째, 훌륭한 서비스를 인정하라. 고객들에게 좋은 서비스를 제공한 대가로 직원에게 주어지는 혜택이 없으면 서비스 향상은 절대 이루어질 수 없다.

사업의 모든 면에 있어 질을 높이는 것은 끝이 없는 길이다. 질 높은 서비스에는 결코 끝이 없다. 지속적으로 질 좋은 서비스를 전달하는 회사는 결코 안주하지 않는다. 그들은 고객들이 요구하기 전, 그리고 경쟁자들이 따라오기 전에 경쟁우위를 더욱 확고히 하고자 남들보다 앞서 노력한다. 어떤 경영자는 이렇게 말했다. “우리의 임무는 경쟁자들보다 앞서 기존의 서비스보다 한 단계 높은 서비스를 제공하는 것입니다.”

고객만족을 넘어 고객감동으로 - 커트랜드 피터슨(스타웁 피터슨 주식회사 부회장)

고객 중심의 문화를 만드는 일은 쉽지 않지만, 앞서가는 기업인이라면 꼭 해야만 하는 과업이다. 이제 고객만족으로는 불충분한 시대이다. 고객만족을 넘어 고객감동을 이뤄야 한다. 좋은 품질이 성공을 보장해 주는 시대는 지났다. 고객에게 좋은 서비스를 하는 기업은 필연적으로 상당한 시장 점유율을 차지할 수 있으며, 고객을 감동시키는 기업은 어느 누구도 따라잡기 어려운 경쟁력을 갖게 된다.

불만을 말하는 고객 10명 중 9명은 해당 기업을 다시 찾지 않는다. 그리고 이러한 고객은 평균 10-20명에게 불쾌했던 경험담을 얘기하고 다니므로 기업측에서는 미리 조치를 취해야 한다. 여기에는 우선 기존 고객을 감동시키는 데 주안점을 둬야 한다. 많은 기업들이 입소문에 힘입어 성장했다. 이탈 고객의 빈자리를 채우려면 많은 비용이 든다는 점을 사원들에게 주지시켜야 한다.

두 번째는 불만스러워하는 고객을 능동적으로 찾아내야 한다. 고객 설문조사 때 고객의 만족 여부를 알 수 있는 질문을 반드시 해야 한다. 그리고 불만사항이 있는 고객에게는 모든 가능한 방법을 통해 불만을 해소시켜줘야 한다. 세 번째는 서비스 교육을 중시해야 한다. 일반적인 직원 서비스 교육 프로그램으로는 기업문화를 바꾸거나 수익을 개선하기가 어렵다 목표가 뚜렷한 직원 서비스 교육을 실시해야 기업이 성공을 향해 나아갈 수 있다.

네 번째는 서비스 직원을 신중하게 선발해야 한다는 것이다. 제대로 교육을 시킨 적임자만이 고객을 대하도록 해야 한다. 리츠칼튼 호텔은 새 호텔을 열 때 필요한 직원의 10배를 3회 이상 면접해서 적임자인지 여부를 확인한다. 다섯 번째는 사원을 가장 귀중한 자산으로 여겨야 한다는 것이다. 권한이 주어지지 않은 사원은 양질의 서비스를 제공하지 못한다. 사원의 만족감과 고객의 만족감은 정비례 관계에 있다.

여섯 번째, 경영진은 양질의 서비스에 대한 확고한 신념을 보여야 한다는 것이다. 경영진이 양질의 서비스에 대한 확고한 신념이 없고 직원 교육을 제대로 시키지도 않는다면 서비스가 제대로 제공될 수 없다. 일곱 번째는 서비스 중심의 기업문화를 만들어야 한다. 기업문화는 고객들이 기업을 상대하면서 경험하는 분위기다. 고객중심의 기업문화를 만드는 일은 만만찮은 일이지만 주목할 만한 충분한 가치가 있다.

4장 서비스의 세계

외교관과도 같은 직원 - 에드윈 L. 아츠(P&G 회장, CEO)

회사의 직원들은 고객들에게 파견된 외교관이며, 우리의 상품과 브랜드, 이미지를 알리는 안내원이다. 우리 회사는 품질 위주의 기업이다. 좋은 품질은 P&G를 지금의 위치로 자리매김하게 한 가장 핵심적인 요소라 할 수 있다. 우리의 품질에 대한 명성은 과거부터 오늘날까지 이어져 오고 있다. 우리는 브랜드의 이름을 걸고 상품을 팔고, 직원을 고용하며, 회사를 운영한다. 또한 윤리적이며 사회적인 소명의식을 가지고 있는 정직한 기업이다.

우리는 성공한 기업이다. 하지만 시장에서 최고가 되어 사업의 모든 부문에서 경쟁우위를 점하기 위해 지금도 노력하고 있다. 이것이 바로 우리의 문화다. 우리는 품질 위주로 이윤을 추구하며 혁신적이고 굳은 입지를 가진 진정한 세계화 기업이라 할 수 있다. 그러므로 우리 회사는 직원들에게 최적의 직장이며, 고객과 공급자의 입장에서는 훌륭한 거래처다. 이 모든 것을 다 종합한 것이 기업의 궁극적인 상품이다.

우리는 이 상품을 보호하고 세심한 주의와 기술로 이를 판매해야 한다. 우리 직원들은 바로 이러한 이미지를 전달한다. 따라서 우리가 우리의 기업에 대해 이야기하는 것은, 우리의 직원들에 대해 이야기하는 것과 같다.

도요타 프라이드 - 로버트 W. 슈란트(도요타 자동차 판매 고객 서비스 부문 부사장)

토요타식 관계는 우리가 차와 관계를 가지는 것이 아니라 고객과 관계를 가지는 것이며, 사람이 사물과 다르다는 사실을 일깨워준다. 경기후퇴와 시장 약화에도 불구하고 우리의 시장 점유율은 꾸준히 상승하고 있다. 이러한 성장은 우리가 9년 전 고객만족을 사업계획의 중요한 부분으로 인식하기 시작한데서 출발했다.

우리는 상품 판매와 더불어 고객에게 서비스를 제공한다. 우리는 차가 아닌 고객과의 관계를 항상 염두에 둔다. 사람을 다루는 일이 물건을 다루는 일보다 훨씬 중요하기 때문이다. 이렇게 우리가 고객을 배려하면 고객도 우리를 배려한다. 우리는 총체적인 고객만족 실현을 사업계획과 모든 활동의 초석으로 삼는다. 고객의 요구와 기대를 충족시키는 것이 우리의 최대 목표이자 마케팅의 핵심이다.

1980년대 중반까지 판매자에게 유리한 시장 환경이 차량 가격의 급상승으로 인해 수요자의 시장으로 변하게 되면서, 우리는 경쟁사와 우리를 차별화시켜야 한다는 사실을 깨달았다. 그래서 최고 경영진부터 변화를 시도했다. 이들의 관심과 지도력 없이는 결코 성공하지 못한다는 것을 알고 있었기 때문이다. 최고 경영진의 첫 번째 임무는 고객에 대한 우리의 태도를 변화시키는 것이었다. 또한 우리는 동일한 문제를 해결하는 데에 너무나 많은 부서가 관여할 뿐 아니라 각자 다른 방향으로 움직이고 있었기 때문에 개념의 정립과 적용에서 일관성을 갖고 모든 부서가 하나의 방향으로 나아가도록 만들었다.