대통령께 보내는 메모

대통령의 가장 중요한 의무이자 과제는 바로 행정부를 구성하는 각 부처와 기관의 직원을 포함한 정부를 경영하고 국가를 이끌어 가는 일이다. 따라서 새로 취임한 대통령은 각계 각층으로부터 많은 조언을 듣게 된다. 여기에 참여하는 CEO들은 대규모 기업을 경영하면서 쌓아온 식견이 정부와 사기업, 비영리 조직 등 어느 조직에나 일맥상통한다고 믿고 있다.

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21세기 첫 10년간의 경영은 과거와 판이하게 다를 것으로 예견된다. 종업원들은 이제 더 이상 평생 회사와 함께 할 것이라고 여기지도 않는다. 따라서 CEO들은 경쟁이 심한 환경에서 끊임없이 새로운 인재를 고용하고 유능한 직원들을 계속 보유할 수 있도록 노력해야 한다. 이 책에 참여한 CEO들의 생각은 다음 네 가지로 압축되었다.

1. 고무적이고 일관된 비전의 창출2. 조직 내 변화관리 및 외부의 변화에 대한 대비3. 인재의 채용과 유지 및 개발4. 내부 운영과 고객 서비스 전달을 위한 기술의 활용

제1부 비전의 창출



고무적이고 일관된 비전의 창출에 대하여 제임스 P. 켈리, 에드워드 J. 루드빅, 사이 스턴버그, 레너드 D. 셰퍼, 조셉 뉴바워는 다음과 같은 의견을 제시하고 있다.

비전의 명확한 전달을 위한 행정부의 헌장 수립



귀하의 업적은 임기 첫 날부터 마지막 날까지 귀하의 지도 하에 내려진 크고 작은 수많은 결정들로 기록될 것입니다. 국가에 대한 귀하의 포부와 결정을 연계시키기 위해서는 명확한 계획이 필수적입니다. 따라서 귀하가 달성하고자 하는 목표를 향해 행정부의 모든 사람을 이끌어 나갈 문서화된 계획, 곧 '헌장' 수립을 권합니다. 귀하가 임기를 시작하면서 신뢰하는 고문들의 도움을 받아 작성될 헌장에는 행정부가 국가를 어떻게 운영해 나갈 것인지가 명확하고 직접적으로 공표되어 있어야 합니다. 귀하가 수립한 헌장은 추구하고자 하는 목표를 각료와 정부 인력, 그리고 국민들에게 알리는 매개체가 될 것입니다. 향후의 통치계획을 명확히 표명하는 것은 귀하에게 큰 힘을 실어 줄 것입니다.

고도로 복잡한 다국적 기업을 운영하는 UPS(United Parcel Service)에서 강력한 리더십과 통찰력 있는 지침으로 받아들여지고 수행되고 있는 UPS 헌장은 우리의 기본 가치와 수천 여 UPS 관리자들이 내리는 일상의 결정들 간의 가교 역할을 하고, 의미와 일관성을 부여할 뿐 아니라 명백한 방향을 제시해 줍니다. UPS 헌장은 일련의 동심원으로 그 가운데 회사가 추구하는 가치가 있습니다. 그 다음 원은 UPS가 그 가치와 목적을 지키면서 달성하고자 하는 '사명'입니다. 다음 UPS 헌장의 가장 바깥 원은 우리의 '전략', 곧 현재의 활동계획입니다. UPS 헌장은 변화를 수용하기 위해서 고안된 것인 만큼 종이에 씌어진 고정된 문구가 아니라 살아서 숨쉬는 문구여야 합니다.

우리는 이 헌장을 실천함으로써 우리의 가치와 존재 이유를 많은 과제에 대처하면서 지켜나갈 것입니다. 귀하의 비전을 공유하는 측근들과 함께 국가의 영원한 유산과 국민들의 밝은 미래를 위한 헌장으로 수립할 것을 강력히 권합니다.- 유나이티드 파슬 서비스

전략방향의 수립



국가라는 기업의 전반적인 전략방향을 수립하되 조직 내 사람들을 참여시키십시오. 벡톤 디킨슨의 기업전략을 재정립할 때 회사의 내각이라 할 수 있는 BD(벡톤 디킨스)의 리더십 팀을 만나 충분히 논의했습니다. 이러한 논의는 기업으로서 우리의 목적과 인류의 건강한 삶에 대한 공헌을 재정립시켜주었으며, 어떻게 이 고귀한 열망을 이뤄나갈 것인가를 명확히 깨닫게 해주었습니다. 귀하께서도 일시에 대대적인 변혁을 시도하든, 단계적인 변화로 접근하든, 임기 초반부터 광범위한 분야에 걸쳐 귀하의 견해를 확실히 인식시켜야 할 것이며, 핵심가치를 확인하고 분명히 밝히십시오.

우리 전 직원들은 이를 통해 변화와 도전의 시대에도 불변하는 본질적인 가치에 대한 합의를 이끌어 낼 수 있었습니다. 하루가 다르게 변해 가는 새로운 세기에 국민들의 요구에 대처하기 위한 귀하와 귀하의 내각에 지워진 임무는 국가의 역사적 가치들을 확인하고 모든 공무원들에게 그 가치의 중요성에 대한 인식을 강화시키는 것입니다. 취임 후 초반은 매우 흥분되고 중요한 시기입니다. 비전을 제시하고 헌법에 명시된 고귀한 이념에 맞춰 귀하가 지향하는 정책을 결정하여 효과적으로 전달함으로써 국가의 영원하고 굳건한 토대를 마련할 수 있으리라고 확신합니다.- 벡톤 디킨슨

일관된 비전의 수립



시대의 흐름과 보편적인 지혜에 따라 귀하와 조직 구성원들은 행동방침을 결정해야 하는 압박감이 점차 커질 것입니다. 하지만 때로 최선의 길은 추세에 반하여 자기 조직의 핵심사명을 고찰하는 길일 수가 있습니다. 우리가 직면한 첫 번째 문제는 핵심제품, 특히 생명보험에 관한 결정이었습니다. 생명보험 시장은 지극히 안정적이지만 더 이상 성장이 없는 시점에 이르러 있다고 볼 수 있습니다. 많은 경쟁사들은 금융 서비스 사업의 다각화를 통해 해결책을 찾았습니다. 시장 강세에 힘을 얻은 투자상품이 당연한 선택으로 여겨졌습니다. 많은 기업들이 새로운 분야로 진출해서 '종합금융 슈퍼마켓'이 되는 길을 택했습니다. 그러나 우리는 다른 시각에서 판단했습니다. 생명보험은 대부분의 다른 금융상품과 달리 우리에게 지속적인 이익을 창출하고 있었고, 핵심역량인 보험통계와 보험증권 인수, 그리고 마케팅은 관련 시장에 더할 나위없이 적합했습니다.

경쟁자들은 초점을 잃었고 호기를 잃었습니다. 많은 회사들이 보험상품에서 재산증식 상품으로 유행을 좇는 동안 금융서비스 시장은 만원이 된 반면, 생명보험 시장은 사실상 텅 비었지요. 우리는 무리를 따라가는 대신 생명보험회사로 남아 시장 점유율을 높이고, 새로운 해외시장에 우리의 전문성을 수출하는데 역량과 기술을 결집하기로 결정했습니다. 생명보험회사로 남기로 한 우리의 결정이 옳았을까요? 이는 결과가 증명해주었습니다. 추세를 거스른 또 하나의 결정은 회사의 기본 구조에 관한 문제였습니다. 우리 회사는 상호보험회사입니다. 최근 경쟁 상호회사들은 주식회사로 전환하는 것이 더 좋을 것이라는 결정을 내렸습니다. 이러한 조치는 향후 성장을 위한 자금조달을 위해 자본시장에 쉽게 접근하게 해줄 것입니다. 155년 동안 우리는 보험계약자들의 미래를 책임지고 생명보험이 필요로 하는 안정성 제공을 목표로 삼아왔습니다.

우리의 기업문화는 고객에 대한 재무적 책무를 지향합니다. 이것이 우리의 주된 임무인 것입니다. 우리는 주주들의 만족과 주식시장의 기대지수를 고려해야 하는 불안정한 상황에 놓이길 원치 않았습니다. 성장에 필요한 재무성과를 높이기 위해 외부 자본을 끌어들일 필요가 없었습니다. 이상의 결정들이 결코 쉬운 일은 아니었음을 분명히 말씀드립니다. 한 가지는 분명합니다. 그것은 무리를 짓는 것이 안전할 수 있지만 때론 혼자 가는 것이 최선의 길이라는 것입니다. 저는 귀하와 조직원들이 추구하는 가치를 위해 여론동향에 관계없이 명백하고 일관된 비전을 제시하고, 그 가치를 국가 경영의 기반으로 삼는 것이 가장 중요한 방식이라고 믿습니다. - 사이 스턴버그

제2부 조직 내 변화관리 및 외부의 변화에 대한 대비



변화에 대한 고찰



세계는 지난 10년 동안 과거 100년보다 더 큰 변화를 경험했습니다. 기술혁신에 의해 기업, 정부에서 일상생활에 이르기까지 모든 분야에서 일어나는 변화의 속도가 더욱 빨라지고 있습니다. 우리는 글로벌화된 지식기반의 경제에서 일하고 있으며, 어떤 기업도 새로운 시장의 요구를 만족시키기 위해 지속적으로 변화하고 재확립되지 않는 한 경쟁우위를 지키기 어렵습니다. 각 기업들은 스스로 구조조정을 하고, 감축하며, 서비스를 아웃소싱하고 있습니다. 또한 자기 부문에서 가장 우수한 기업을 벤치마킹하고 있으며, 효율성을 높이고, 시장에서의 경쟁우위를 갖추기 위해 고객이나 때로 경쟁자와도 직접적으로 협력합니다.

"사람들은 변화에 직면하면 처음에는 부인하고, 그 다음에는 강력히 거부하다가, 결국에는 자명한 것으로 받아들인다."라고 한 철학자는 말했습니다. 중대한 변화는 개혁에 적대적인 보수 기득권 세력과 단지 생소한 것에 대한 막연한 두려움을 가진 대다수의 사람들로부터 엄청난 저항을 받을 수 있습니다. 반면, 새로운 아이디어와 열정의 분출을 기다리는 협력자들도 많습니다. 그들을 찾아내고 적절한 과업을 맡기십시오. 그리고 다음의 방법들을 통해 저항을 줄이고 승리의 확률을 높이십시오. 조직의 변화에서 가장 중요한 점은 사람들로 하여금 늘 해오던 사업관행을 버리게 하는 것입니다. 단, 이것이 강제로 이루어져서는 안됩니다. 조직의 가치와 보상, 동기부여는 변화되어야 하지만 이를 위해서는 조직 내 사람들이 자기 검증을 통해 새로운 방식이 옛것보다 더 좋다는 것을 스스로 깨달을 수 있도록 하는 것이 무엇보다 중요합니다. 새로운 세기를 겨냥하여 기업과 정부를 재구성함으로써 귀하는 훌륭하고 위대한 유산을 후대에 물려줄 수 있을 것입니다.

변화에 대한 대응



변화는 모든 곳에서 끊임없이 진행되며 환경과 유권자들을 재정의합니다. 하인즈를 예로 들면 우리는 새로운 경제환경을 맞아 기술산업의 성장에 따른 투자자들의 시대에 부응해야 했습니다. 신속하고 적극적으로 빠른 수익증가, 새로운 시장의 개척, 전략적 합병 등을 다루었습니다. 또한 구조조정을 통해 엄청난 비용절감을 이루고, 기존의 시장과 새로운 시장 양쪽에서 이익의 증가와 적극적인 혁신, 소비증가에 초점을 맞추었습니다. 새로운 목표에 맞는 글로벌 마케팅과 생산관리 전략도 구사해야 했습니다. 우리의 사고에 변화가 자리잡고 있는 한 기업의 성장에는 한계가 없습니다. 실전을 통해 변화관리가 매우 신속하면서도 적극적인 실행을 필요로 한다는 것을 배웠습니다. 이 신속성과 적극적인 대처는 귀하에게 큰 도전이 되리라고 믿습니다.

전세계적인 변화를 주도하는 주요인들



a. Teens(10대) : 차세대 전 세계에는 8억 여 명의 10대가 살고 있습니다. 이들은 최신 통신기술을 이용해 자신들만의 글로벌 문화를 구축하고 있습니다. 게다가 역사상 최초로 젊은 세대가 경제성장에 있어 매우 중요한 요인이 되고 있습니다. 이들 젊은 소비자들과 유권자들이 교육과 취업, 오락산업 등에서 열망하고 요구하는 바를 정확히 파악하고 함축된 글로벌한 의미를 숙고해야 할 것입니다.

b. Travel : 글로벌 환경현대사회에서는 모두 자유로이 이동합니다. 국제적으로 더 많은 사람, 상품, 아이디어가 움직임에 따라 인위적인 정치적 장벽들 또한 사라지고 있습니다. 따라서 귀하는 경제 사회에 걸친 글로벌화의 엄청난 의미를 고려하여 정보와 자본, 종교의 자유로운 교류를 가능케 하는 정책과 조치들을 취해 인위적 장벽을 허무는 작업을 장려해야 한다고 생각합니다.

c. Time : 속도인터넷은 고객만족을 증진시켰고 기대치도 높였습니다. 구매습관도 전자상거래의 도입에 따라 더 신속한 방법으로 변화하고 있습니다. 정부를 포함한 모든 조직에서 편리성과 신속성, 이용의 용이성은 앞으로 선보일 모든 사업에 충분히 고려되어야 할 요인입니다.

d. Talent : 유능한 인재의 유치 세계 인구의 유동성이란 기회가 주어지는 곳이라면 사람들이 어디든지 간다는 것을 의미합니다. 글로벌 차원에서 이런 인적자원을 가장 효율적으로 재배치하는 것은 경영자 및 지도자들의 임무입니다. 귀하는 인재유치에 필요한 경쟁적이고 우호적인 환경을 마련하고 지속시키는 중요한 임무를 수행해야 할 것입니다.

전략적 변화의 창출



제대로 관리하기만 한다면 변화는 새로워진 초점과 열정, 새로운 운영과정, 자원의 재편성, 그리고 조직의 효율성을 가져올 수 있습니다. 젠티바의 성장은 주로 인수를 통해 이루어졌으며, 시간이 흐르는 동안 이질적인 문화와 구조, 경영방식이 혼합되었습니다. 따라서 각 사업단위마다 각자의 형태와 방식을 가지고 있을 뿐만 아니라 다양한 젠티바 사업 간의 의사소통은 분열되고 일관성이 없었으며, 비조직적이었습니다. 우리에게 유일한 해결책은 모든 사업을 같은 방향으로 나아가도록 광범위한 노력을 기울이는 것뿐이었습니다.

우리가 시도한 프로젝트를 전사적 리엔지니어링(Reengineering Enterprise-wide Operations), REO라고 불렀습니다. 이 프로젝트가 완성되는 18개월 동안 공격적으로 시간과 싸우며 포괄적인 변화를 도모했습니다. 한 임원은 이 과정을 '마라톤을 하면서 심장수술을 받는 것'에 비유했습니다. '운영', '입사', 그 밖의 많은 분야를 총망라하는 규격화된 전사적 지침서를 만들어 내는 동시에, 고객의 이용을 단순화했습니다. 새로운 교육과 업무측정 프로그램이 개발되었고, 원활한 의사소통을 위해 전체 기업을 하나의 이메일 구도로 통일했습니다. 이 프로젝트를 통해 젠티바의 모든 동료들이 배운 교훈은 변화를 포용하는 방식을 배우는 것, 곧 변화는 활용하여 결과를 이끌어 내는 도구라는 것이었습니다. 다음은 효과적으로 변화를 이끌어내는데 유용한 요소들입니다.

a. 명확하고 합리적인 목표와 기대 b. 강력한 프로젝트 관리c. 효과적이고 강력한 의사소통d. 마감기한을 정하는 것은 강력한 동기를 유발합니다.e. 적극적인 위기관리f. 직원들에게 항상 변화에 대한 권한을 부여하는 것이 좋습니다. g. 파티와 시상, 보너스와 칭찬의 편지 등으로 축하해 주십시오. - 대규모 기업의 최종적인 성공은 여러 단계의 작고 과도기적인 성공으로 이루어집니다. - 제임스 J. 시로, 윌리엄 R. 존슨, 에드워드. A . 블레흐슈미트, 에릭 쿤

제3부 인재의 채용과 유지 및 개발



인적자원 : 우리의 가장 값진 자산



대학교재 시장을 바꾸어 놓겠다는 비전으로 사업에 진출한 후, 시장을 혁신하고 모든 대학생들에게 가치를 제공하고자 하는 우리의 열정을 함께 나눌 사람을 찾았습니다. 그러나 신입사원들에게 제공할 수 있는 것은 제한된 상황이었습니다. 능력 있는 직원들을 모으기에 충분한 동기를 제공할 보상체계를 마련하기 위해 우리의 자원을 최대화할 방법을 고안해야 했습니다. 그것은 직원들에게 우리의 비전을 지속시키기 위해 그들이 창조해 가는 사업의 지분을 제공했고, 지분의 크고 작음에 상관없이, 그 자체는 직원들에게 소유주라는 특유의 개인적 책임감을 심어 주었습니다. 비전의 공유를 통해서든, 재정적 책임의 분담을 통해서든, 이들이 계속해서 팀 지향적 가치로 소비자들에게 봉사할 동기를 부여하고자 했던 것입니다. 저를 비롯한 모든 임원들은 공모정책을 준수하여 모든 직원들이 회사의 미래에 투자할 수 있도록 했습니다.

모든 아이디어는 고려할만한 가치가 있기 때문에 모든 직원들에게 문을 열어두고 그들의 말에 귀를 기울여야 한다고 믿으며, 나아가 직원들에게 회사의 방침을 역행할 정도의 권한을 부여합니다. 우리에게는 단순히 급여를 넘어 그들의 정신에 영향을 줄 만한 보상을 요구하는 젊고 공격적이며 유능한 사원들이 있습니다. 경영자로서 우리는 이들을 사로잡고 고무할 새로운 방도를 끊임없이 찾아내야 할 임무가 있습니다.

핵심가치



'최우수주의'와 사회에 대한 '봉사정신'이 우리가 지향하는 가치입니다. 우리는 회사 차원에서 '지역사회 봉사정신'이라는 프로그램을 운영하여 집에서 가까운 다양한 자원봉사 업무를 연결시켜주고 있습니다. 이것이 바로 모두에게 이익이 되는 모범적 윈-윈(Win-Win)입니다. 이러한 봉사활동은 직원 들이 거주하는 지역의 삶의 질을 향상시키는데 도움을 줌으로써 직원들 각자가 얻는 만족감 외에도, 회사로서도 사업을 하는 지역사회에 더 깊이 관여할 수 있다는 좋은 점이 있습니다.

복지지원 차원



회사의 철학인 "직원들을 보살피면 그들이 너의 고객을 보살필 것이다."라는 데 기초하여 우리는 다양한 분야에서 도움을 주는 '1-800 직원지원 라인'을 만들어 직원들이 언제라도 도움을 받도록 했습니다. 구성원들이 겪는 직장 안팎에서의 문제들을 적극적으로 도와주는 조직은 그렇지 않은 조직보다 훨씬 앞서가게 마련입니다.