성공적인 M&A로의 초대

M&A가 실패하는 가장 일반적인 원인으로 '사람' 및 '조직문화'와 관련된 이슈들이 지적되고 있다. 노련한 인수자들이라면 성공적인 M&A를 위하여 인수대상 회사의 재무자료, 운전자본, 법률적 이슈, 영업 전망, 기존의 관행과 같이 전통적으로 중요하게 인식되어온 요소는 물론 인사 및 조직문화 관련된 이슈와 같은 비전통적 요소에 대해서도 반드시 실사분석을 수행할 것이다. 대부분의 경영진은 실사를 일회적인 업무로 여기고 실행한다. 그러나 실제 경험한 바에 의하면 실사는 반복적으로 실행되어야 하는 과정이다. M&A 딜이 개념적 단계에서 인수의향서로 발전되고 결국 최종 합의를 거쳐 완전통합 단계에까지 진전됨에 따라 더욱 많은 사람들이 실사과정에 관여하고 상세한 부분까지 놓치지 않도록 해야 한다.M&A를 성공리에 완수하려면 다음 10가지의 핵심적인 권고사항들을 염두에 두고 있어야 한다. 10가지 권고사항의 준수가 성공을 보장하는 것은 아니지만 신속하고 원활한 통합완수의 가능성은 높아진다.

1. 재무 및 인사 관련 분야의 실사를 실시하라.

2. 통합의 수준을 결정하라.

3, 정확성보다는 신속한 의사결정에 집중하라.

4. 경영진의 지원과 열의를 확보하라.

5. 통합에 대한 접근방법을 명확하게 정의하라.

6. 존경받고 있으며 능력을 발휘할 만한 통합 리더를 선발하라.

7. 헌신적이고 능력 있는 사람들을 통합 핵심팀과 TFT 팀원으로 선발하라.

8. 모범 사례를 활용하라.

9. 측정가능한 목표와 목적을 설정하라.

10. 지속적으로 커뮤니케이션하고 피드백을 제공하라.



많은 회사들은 여러 건의 M&A 딜을 순차적으로 다루어야 할 별개의 과업으로 취급한다. 그러나 앞으로는 M&A가 더욱 빈번하게 이루어질 것으로 예상되므로 여러 건의 통합작업을 동시에 효율적이고 효과적으로 수행하는 능력을 배양해야 할 것이다.M&A 딜은 공통적으로 체결(do)하는 것보다 실행(implement)하기가 훨씬 어렵다. 하나의 비즈니스와 또 다른 비즈니스를 통합하는 것은 M&A 경험이 많은 조직에서조차 어려운 작업이며, 또한 성공적 M&A를 위해서는 M&A 통합과정이 체계적으로 잘 관리되어야 한다. 이런 점에서 볼 때 M&A 딜 체결 이후의 과정이야말로 진정한 의미의 딜, 즉 'Real Deal'이라 할 수 있다. M&A는 그 위험성과 실패 사례에도 불구하고 계속 증가하고 있다. 세계화, 장기 호황 그리고 성장의 경제적, 전략적 장애요인들을 극복하기 위하여 시작된 M&A는 이제 많은 회사들이 신속히 채택할 수 있는 일차적인 경영수단이 되어 버렸다.



자산획득을 추구하던 이전의 M&A 딜과는 달리 최근 M&A는 새로운 시장과 유통 채널 그리고 체계적으로 구축된 고객 데이터 베이스를 얻고자 이루어진다. 경영진들은 M&A를 통하여 인수 대상 회사의 조직 역량과 우수 인재, 제품과 서비스 등, 유형 또는 무형의 자산에 대한 통제권을 일거에 확보하고자 하는 것이다. 또한 매출과 주가를 적극적으로 관리하고 제고하기 위하여 M&A를 추진하기도 한다. 그러나 이익 극대화에 대한 지속적인 압박뿐만 아니라 세계화를 향한 총력전이 벌어지고 있는 상황에서 적합한 합병 대상은 점차 줄어드는 반면 수요는 훨씬 늘어나고 있다. 더구나 인수부터 통합까지 평균 약 2-3년의 기간이 소요되던 1980년대와는 대조적으로 오늘날의 M&A 딜은 대개 계약종료일로부터 6개월 내지 12개월 내로 신속하게 통합할 것을 요구받고 있다.



대부분의 경영진들은 자기업무 분야에서는 전문가들이지만 총체적인 프로세스 - M&A 딜과 그 완결에 필요한 구성 요소, 실사(Due Diligence) 요소, 그리고 통합 요소 - 에 대한 배경 지식은 놀랍게도 거의 갖추고 있지 않다. 이 점에서 Watson Wyatt Deal Flow Model은 M&A 딜 프로세스의 기본 단계를 개념화한 기본 틀로 형성(Formulate), 탐색(Locate), 조사(Investigate), 협상(Negotiate), 통합(Integrate)의 5개 단계별로 전략수립, 방침, 추진 프로세스, 교육 훈련 등 구체적인 활동과 성과물을 도출해 낼 수 있는 모델이다.



1단계 : 형성(Formulate)

목표는 시장 점유율, 지리적 접근용이성, 신규 제품이나 기술 그리고 시너지 효과의 총액 등과 같은 용어로 표시되어야 한다. 전략을 개발할 때에는 목표가 의미하는 바를 명확하게 표현하고, 동시에 그 전략을 실행하기 위한 구체적 활동 계획까지 만들어내는 것이 중요하다.



2단계 : 탐색(Locate)

M&A 딜에 대한 전략적인 방향이 설정되고 경영진과 실무 담당자들이 이를 명확하게 인지한 후에는 합병 대상 회사에 대한 보다 집중적인 탐색이 이루어진다. 대상 회사에 대한 재무적 측면과 운영적 측면에 대한 초기 분석은 경영진간의 대화를 통해 시작되며, 이러한 대화를 통하여 상위 개념의 잠재적 시너지 효과가 검토된다.



3단계 : 조사(Investigate)

대상 회사에 대한 사전 탐색을 통하여 잠재적인 시너지 효과를 파악한 후에는 최종 합의에 이르기 전까지 대상 회사의 모든 분야에 대한 구체적인 실사(Due Diligence)를 실시해야 한다. 실사는 재무, 운영, 법규, 환경, 문화 그리고 전략 등 모든 분야에 대해 이루어져야 한다. 실사결과는 경영진에 요약 보고되어야 하며, 잠재적으로 M&A 딜을 파기하거나 중단시킬 수 있는 위험요인은 반드시 사전에 파악되어야 한다. 실사결과는 협상변수의 설정과 입찰가격의 결정, 초기 통합 권고사항의 기초를 수립하는데 활용된다.



4단계 : 협상(Negotiate)

이 단계는 최종적이고 구체적인 합의에 도달하기 위한 과정과 필요사항들을 포함하고 있다. M&A팀은 실사팀으로부터 실사결과를 보고받고 고위 경영진과 함께 M&A의 모든 계약조건에 대한 최종 협상전략을 수립한다. 협상 가격, 실적, 인적자원, 법규 및 지배구조 등이 주요 검토 대상이다.



5단계 : 통합(Integrate)

마지막 단계인 통합은 새로운 회사(Newco) 조직의 프로세스, 인적자원, 기술 그리고 시스템을 새롭게 기획하고 실행해가는 과정이다. 이 단계에서는 피인수 합병 회사들을 얼마나 신속히 통합할 것인가, 어떤 혼란이 발생할 것인가, 이를 어떻게 최소화할 것인가, 직원들이 계속하여 고객관리, 안전 그리고 일상적 운영 등 본연의 임무에 전념할 수 있도록 어떻게 지원할 것인가, 그리고 이해 관계자들(주주, 직원, 고객, 대중)과 어떻게 효율적으로 커뮤니케이션을 할 것인가와 같은 이슈에 대한 접근방법을 수립해야 한다. Watson Wyatt Flow Model은 이 5단계를 선형적으로 나타내고 있지만 실제적으로는 각 단계들은 병렬적으로 진행됨을 보여주고 있다.제1장 통합: 'Real Deal'제2장 통합은 실사(Due Diligence)로부터제12장 통합의 성공 요소조직구조와 인력구성 의사결정은 항상 어렵고 정치적으로 비난받을 소지가 있으며 본질적으로 감정이 개입되는 문제이지만 다음 10가지 원칙은 일반적으로 의사결정에 많은 도움이 되고 있다.



1. 인적자본과 조직 전반에 대한 실사분석으로부터 조직구조와 인력구성의 의사결정 프로세스를 시작하라.

2. 전략적 검토와 Newco 조직의 사업계획에 기초하여 조직구조와 인력구성에 관한 의사를 결정하라3. 조직구조와 인력구성을 확정하라. 그러면 직원들은 자연스럽게 그것을 따르게 된다.

4. 의사결정은 빠르게 하라. 빠르면 빠를수록 좋다.

5. 세 가지 각도에서 예측하고 확인하고 평가하라.

6. 조직구조와 인력구성에 대한 사항을 결정하는 프로세스에 대해 공개적으로 커뮤니케이션을 하라.7. 선발의 정치를 책임지고 담당할 채용담당 관리자들을 교육하라.

8. 잘못된 점들을 발견하여 수정하라.

9. 성과를 확인하고 회사의 지식으로 보존하라.

10. 개발 및 팀 구축 프로세스를 시작하라.통합되는 회사는 뚜렷한 역할과 책임 및 목표가 부여된 하나의 통합 프로젝트팀에 의해 조정되어야 한다. 경영진은 통합 성공의 궁극적인 책임자이다. 그들은 전략적 방향을 설정하고 업무 및 개별 TFT의 영역을 구분하여 문제를 해결해야 할 책임을 가진다. 또한 통합계획에 관한 의사결정을 내리고 핵심 통합팀을 감시할 수 있도록 프로젝트 전체에 걸쳐 적극적으로 관여해야 한다. M&A 딜의 초기 단계동안 이러한 책임은 양 파트너 회사의 경영진들의 주요 업무로서 인식되며, 이를 위한 업무조정과 커뮤니케이션이 이루어진다.



통합 프로젝트 핵심팀(혹은 핵심팀)은 TFT들과 함께 전체 프로세스를 조정하는 일차적인 책임을 진다. 이것이 통합 프로젝트 핵심팀의 주요 업무이다. TFT 편성 및 감독, TFT들의 리더 선발 및 관리, 킥오프미팅의 준비, TFT간의 효과적인 업무조정 및 이슈의 파악, 정보전달 및 해결방안의 관리 등 여러 가지 업무가 여기에 포함된다. 이외에도 핵심팀의 네트워킹 및 문제해결, 조직 내 커뮤니케이션의 토대 마련을 위한 추가적인 풀타임 지원이 필요하다.



통합관리자들은 엔지니어링, 회계, 인사, 법률팀 등과 같이 다양한 분야에서 선발된다. 하지만 통합 관리자로서 소속되었던 분야보다 훨씬 중요한 것은 비즈니스에 대한 개인적인 지식과 직원들을 리드하여 변화를 창출해낼 수 있도록 유도하는 능력이다. 조직의 규모에 따라 다르지만 대개 지금까지 성공적이었던 통합 관리자는 부사장, 경영진, 관리자, 경우에 따라서는 풍부한 운영경험을 가진 내부 컨설턴트들이었다. 일반적으로 프로젝트 관리자가 인수 회사에서 선발되면 그 팀의 부관리자는 피인수 회사로부터 선발되어야 한다. 부관리자는 핵심팀과 경영진의 논의와 의사결정을 위해 피인수 회사로부터 피드백 데이터를 확보하여 전달할 수 있는 가장 좋은 위치에 있다는 점에서 그 역할이 특히 중요하다.'회사 매각'이나 '대규모 인력감축'이란 이야기는 불행히도 많은 직원들에게 친숙한 말들이다. 더욱 아쉬운 것은 직원들이 그런 소식을 저녁식사 장소이거나 커피 자판기 앞에서 처음 듣는다는 사실이다. 다시 말해 그들은 소문을 통해 그 내용을 처음 알게 되는 것이다. 특히 M&A 과정에서는 최고 경영진의 효과적인 커뮤니케이션을 통하여 유언비어를 방지할 필요가 있다. 루머가 주요 정보원이 된다면 직원들에게 불필요한 혼란과 불안만을 야기시킬 것이기 때문이다.



M&A를 위한 효과적인 커뮤니케이션 계획은 다음 원칙 하에 관리된다 .



1. 효과적으로 커뮤니케이션을 해야 하며 모든 메시지는 통합작업의 전략적 목적에 연계되어야 한다. 2. 모든 커뮤니케이션은 솔직해야 한다. 직원들이 목표와 현실적인 한계에 대해 인식할 수 있어야 한다. 그래야 성급하게 결론짓는 우를 범할 가능성이 줄어들고 최악의 시나리오를 방지할 수 있다. 예를 들어 직원 인수를 줄이는 목표가 '30% 비용절감'이라고 정확하고 솔직하게 밝힌다면 적어도 전체 부문이 모두 폐쇄될 것이라는 기우에 빠지지는 않을 것이다.

3. Reactive가 아니고 Proactive에 역점을 두어야 한다. 합병과 관련된 커뮤니케이션들은 특별히 충분한 시간을 가지고 계획해야 하지만 그 확산은 조기에 이루어져야 한다. 조기 커뮤니케이션이 이루어지면 직원들은 합병에 대한 소식을 접하게 될 때 방어적인 자세를 취하지 않을 것이다.

4. 모든 메시지들은 다양한 채널을 통해 일관성을 유지하면서 반복적으로 전달되어야 한다

5. 조직은 쌍방향 피드백의 메커니즘을 확립할 필요가 있다. 일단 통합 작업이 진행되면 커뮤니케이션 채널을 계속 개방해야 한다. 개방적인 커뮤니케이션은 통합이 모든 조직계층에 걸쳐 확산되고 진행됨에 있어 가장 필요한 활동이다. 경영진들은 통합계획이 전개되는 동안 직원들이 가지는 의문사항에 대해 항상 경청하고 있다는 느낌을 줄 필요가 있으며, 오히려 커뮤니케이션을 통해 직원들이 가지고 있는 유익하고 참신한 아이디어를 얻을 수 있다는 것을 기억해야 할 것이다.



이해 관계자들의 자발적인 참여를 이끌어내는 것은 M&A의 성공을 보장하기 위해 매우 중요하다. 직원들에게 계획된 변화에 대해 말해주는 것만으로는 충분치 않다. 먼저 지식을 전해주고 그 다음에 새로운 기술을 제공하라. 그러면 직원들도 변화를 기꺼이 수용하고자 하는 태도를 보여줄 것이다.WAC는 '터무니없이 무모한 어림짐작(Wild Audacious Guess)'의 약자이다. 시너지 효과를 어림짐작하여 대충 추정하는 것은 매우 위험하다. 가장 대표적인 예로 판매 및 일반 관리비는 흔히 잘못 계산되거나 추가적인 비용을 은폐하기 위해 공공연히 조작되는 추정치 중 하나이다. 물론 인력구성의 시너지 역시 모든 성공적인 M&A 딜의 한 부분인 것은 사실이지만 M&A 딜의 진정한 가치는 수익을 제고하는 시너지로부터 발생해야 한다. 수익을 향상시키는 시너지를 창출하기 위해서는 적정인력, 특별한 인재, 운영상의 효율성 및 고객 서비스 등이 필요하다.



또한 효과적인 인력구성 시너지라고 할지라도 그 효과를 실현하기 위해서는 비용이 수반된다. 그럼에도 불구하고 이러한 추가비용에 대한 사전실사는 대부분 간과되고 있다. 퇴직급여, 잔류 보너스 및 기타 유사한 프로그램들, 공장 폐쇄에 따라 발생하는 폐쇄시설에 대한 추가적인 보험과 세금납부와 같은 비용들은 종종 과소평가되거나 아예 누락되기도 한다. 국제 노동법과 고용규정은 사정을 더욱 복잡하게 만든다. 특정 국가의 시설폐쇄 또는 시설통합의 가정 하에 계약은 체결되었으나 해당국에서 인력의 감축을 허용하지 않는다거나 국가 특유의 법정 퇴직급여충당금의 규모가 매우 크다는 사실을 뒤늦게서야 발견하는 경우가 비일비재하다.M&A를 진행하는 동안 사람들이 조직을 떠나거나 업무에 더 이상 전념하지 않는다는 사실은 그리 놀라운 일이 아니다. M&A로 인해 회사가 혼란에 빠져 있을 때 사람들의 생각은 업무와 고객을 떠나 자기 내부로 돌아서기 때문이다. 개인적인 문제에 초점을 맞추는 것이 최우선시되면서 '내 자리', '내 보수', '나의 안정', '내 경력' 등 '내'가 가장 중요하게 된다.



핵심인력 및 핵심그룹을 구분하고 확인하는 가장 중요한 판단기준은 그들이 조직을 떠났을 경우 사업상 큰 손실이 예상되는지 여부이다. 많은 조직원들은 핵심인력 또는 핵심그룹의 결원을 충원하기 위해 고용승계 계획표를 문서화하고 있다. 이 계획표를 통해 핵심 인력유지 작업의 고려대상이 되는 핵심인력을 재확인할 수 도 있다. 핵심인력 유지계획은 외부 인사뿐만 아니라 고용승계 계획표에 포함된 모든 사람들을 대상으로 진행되어야 한다.



대부분의 사람들은 M&A와 감원이 밀접한 관계에 있다고 생각한다. 이런 불안한 시기에는 조직 내의 모든 계층의 사람들이 일자리의 안정성을 매우 근본적인 문제로 인식하게 되는 것이다. 따라서 가능하다면 빨리 핵심인력에게 일자리의 안정성에 대해 되도록 합병발표 당일에 알려주는 것이 중요하다. 그리고 핵심인력에게는 그들이 M&A의 성공을 위해 반드시 필요한 존재이고, 새로운 조직에서도 중추적인 역할을 담당하게 될 것이라는 사실을 직접적이고 개인적으로 알려주어야 한다.



재무적인 측면에서의 안정성에 대한 욕구 또한 고려해야 한다. 회사에 계속 남아 있는 직원들은 그들의 봉급, 복리후생, 급여인상 가능성 등에 대해 궁금해 할 것이다. 보통 프로세스 초기에는 분명한 답변이 어렵겠지만 몇 주일 또는 며칠 내에 적절한 답변이 가능한 신속히 제시되어야 한다.



인력유지를 위한 활동이 급여와 복리후생에만 한정되어서는 안 된다. 급여와 복리후생은 사람들의 기