래디컬 이노베이션

래디컬 이노베이션(Radical Innovation)

렌셀러 경영대학원 지음/정규재 옮김

도서출판 아침이슬/2001년 9월/368쪽/18,000원



1. 근본적 혁신의 정의

“근본적인 혁신은 주로 중소기업에서 시작된다. 대기업은 근본적 혁신을 이룩하기가 매우 어렵다.”는 말을 수없이 들어보았을 것이다. 실리콘 밸리에 흩어져 있는 벤처기업들, 근본적 혁신을 통해서 등장하여 뿌리를 내린 신생 기업들의 성공 사례는 그와 같이 널리 퍼져 있는 믿음을 생생하게 뒷받침해 주고 있다.

기존 대기업의 리더들도 근본적 혁신이 장기적 성장과 발전에 매우 중요하다는 것을 알고는 있다. 하지만 그들은 조직의 군살을 빼고 점진적 혁신을 계속해 나간다면, 기존 제품군만으로도 경쟁력을 가질 수 있다는 식으로 기업의 성장과 혁신 사이의 관계를 잘못 이해하고 있다.

그러나 경쟁구도를 뒤바꿀 수 있는 것은 오직 근본적 혁신뿐이다. 근본적 혁신은 고객과 공급자 사이의 관계를 변화시키고, 시장구도를 재편하고, 유행하는 제품을 뒤바꾸며, 완전히 새로운 제품군을 탄생시키기도 한다.

학자들은 오랫동안 근본적 혁신과 점진적 혁신을 구별해 왔다. 점진적 혁신은 대체로 비용절감이나 제품과 서비스의 개선을 강조한다. 이와는 대조적으로 근본적 혁신은 획기적인 성능향상이나 비용절감의 가능성을 제공하는 전례 없는 성능이나 특징을 갖고 있는 제품 또는 공정이나 서비스를 말한다. 그 실례로는 의료진단 부분의 컴퓨터 단층촬영(CT)과 자기공명 영상진단(MRI), 컴퓨터 부문의 PC, 이동통신 부문의 무선호출기와 이동전화 등이 포함된다.

모든 기업의 리더는 근본적 혁신으로 이어지는 프로젝트를 실행하기 위해서 꾸준히 노력해야 한다. R&D 연구소가 성능이 5배 향상되거나 좀더 나아진 제품 또는 새로운 기능을 갖고 있는 완전히 새로운 제품, 또는 기존 제품이나 공정의 비용을 30% 이상 절감하는 새로운 제품을 대량으로 꾸준히 만들어 낼 수만 있다면, 성장과 기업 생존에 대한 걱정은 사라질 것이다.



2. 근본적 혁신 과정

<상업용 응용제품 발굴과정: 듀콘의 바이오맥스 사례>

재생과 분해가 가능한 폴리에스테르 소재 바이오맥스는 제초제 용기, 일회용 식기, 투명 포장, 야외용 쓰레기 주머니 등 수많은 농업용, 공업용 및 소비자 제품에 사용될 수 있다. 특히 미국의 경우 가구당 연평균 3톤 정도의 일회용 물품 쓰레기를 배출하고 있는 현실을 감안할 때 듀폰은 성장성이 높은 사업기회를 포착함과 동시에 선진국의 고형물 쓰레기 문제에 대한 획기적인 해결책을 제시할 수 있을 것으로 내다보았다.

1989년에 바이오맥스 프로젝트를 시작하면서 듀폰의 경영진은 연구조직들에게 상용화 가능한 신제품을 개발하라고 압력을 가했다. 마침내 연구조직 가운데 하나가 새로운 ‘급냉 응고’ 탄력제를 개발했고 상용화를 모색했다. 초기에 목표했던 응용부문은 일회용 기저귀에 사용되는 테이프 대체재였다. 바이오맥스는 물에 생분해될 수 있는 특징을 가지고 있었기 때문에 바이오맥스 프로젝트팀은 생분해성을 중요한 장점으로 내세울 고객을 찾기 시작했으며 목표는 일회용 기저귀 생산업체인 P&G였다.

P&G는 정부가 일회용 기저귀 제품 사용을 금지하거나 크게 제한하는 규제를 부과하지 않을까 걱정하고 있었으며, 따라서 바이오맥스 프로젝트팀의 제안에 관심을 갖게 되었다. 바이오맥스팀은 디자인 문제에 대한 P&G의 의견을 수용했고, P&G의 디자인 목표를 달성할 수 있는 소재를 개발하기 위해서 노력했다. 수개월에 걸친 연구 끝에 새로운 소재가 개발되었고 바이오맥스팀은 P&G의 요구를 충족하기에 충분하다고 판단하였다. 그러나 상황은 그들의 편이 아니었다. 비용을 의식한 소비자들이 생분해성 소재에 프리미엄을 지불하지 않을 것이라고 판단한 P&G가 개발중인 바이오맥스팀의 소재에 대한 관심을 끊어 버렸다.

바이오맥스 프로젝트팀은 장벽에 부닥쳤다. 이제 바이오맥스는 상용화되지 못할 운명인 것처럼 보였다. 이때 바이오맥스팀의 어느 누구도 예측하지 못한 상황이 전개되었다. 그것은 바로 코스타리카의 바나나 농장이었다. 그 당시 바나나 농장에서는 바나나를 숙성시키고 흠집이 나는 것을 막기 위해 저밀도 폴리에틸렌 봉지로 바나나를 싸놓고 있었는데, 분해되지 않는 수많은 폴리에틸렌이 바나나 재배 농가에 대량의 쓰레기 처리 문제를 안겨주고 있었다.

봉지 소재를 적시에 분해되도록, 그것도 생분해되도록 만들 수 있다면 바나나 재배 농가는 인건비와 쓰레기 처리비용을 크게 줄일 수 있었다. 듀폰의 신사업 개발 조직은 바이오맥스를 이용한 50개의 봉지를 만들어 코스타리카 바나나 대리점에 보내어 바나나를 싸놓고 3-4개월 동안 관찰했다. 바나나를 수확할 때가 되자, 봉지들을 모두 약해져서 갈갈이 찢어졌고 땅에 떨어진 봉지들을 쉽게 갈퀴로 긁어모아 퇴비로 만들 수 있었다.

그런데 처음 시험한 이 봉지들은 너무 빨리 약해져서 바나나에 흠집이 생겼다. 그러자 듀폰은 이번에는 약간 더 두껍고 적시에 찢어질 수 있는 봉지를 만들어서 대리점에 공급했다. 그러나 바나나 농장의 현장 관리자와 바나나 농장 본사 담당자 사이의 불화로 현장에서 새로 만든 바나나 봉지의 사용을 거부하는 사건이 벌어졌고 결국 아쉽게도 바나나 봉지 개발 노력은 좌절되고 말았다. 이후, 다른 농업용 응용제품들도 등장했지만 초기에 이러한 응용제품을 채택한 사람들이 좋지 않은 결과를 얻거나, 내부의 추진 인원들이 교체 또는 없어짐에 따라 좌절되었다. 결국 바이오맥스 프로젝트가 시작된 지 7년이 지난 지금까지도 듀폰은 바이오맥스로 수익을 전혀 창출하지 못하고 있다.

위의 사례에서 볼 수 있듯이 근본적 혁신 프로젝트의 전개 과정은 다음과 같은 일반적 특징을 갖고 있다. 우선 10년 이상의 장기적인 기간이 소요된다는 점과, 매우 불확실하고 예측이 불가능하다는 것이다. 근본적 혁신 프로젝트와 점진적 혁신 프로젝트는 프로젝트 전개 과정을 관리하는 면에서도 커다란 차이를 보이고 있다. 근본적 혁신은 점진적 혁신과는 비교도 안 되는 멀고도 험난한 과정을 거쳐야 한다는 점이다.3. 아이디어 포착

기술집약형 대기업들은 일반적으로 자신들이 갖고 있는 풍부한 기술적 지식을 이용하는 데 어려움을 겪는다. 왜냐하면 기업의 지식 기반과 근본적 혁신 프로젝트 사이에는 간극이 있기 때문이다. 이러한 문제를 극복하려면 근본적 혁신 아이디어를 제시하고, 그 아이디어들에 기초한 유망한 사업기회를 파악하고, 그러한 기회들을 추구할 수 있는 프로젝트를 창출해야 한다.

아이디어 생성, 기회 인식, 초기 기회 평가는 기업들이 풍부한 기술적 지식과 근본적 혁신 프로젝트의 수립 사이에 존재하는 간극을 메우기 위해서 사용하는 세 가지 활동이다. 그리고 이러한 활동들은 방향성이 모호한 근본적 혁신 과정 초기 단계에서 수행되어야 한다.

① 아이디어 생성: 아이디어 제시는 근본적 혁신 프로젝트의 출발점이다. 아이디어는 과학자나 기술자의 자연스러운 호기심에서 나올 수도 있고 어려운 문제에 부딪혀 자극될 수도 있다. 아이디어의 원천은 매우 많기 때문에, 그 원천을 파악하는 것은 어렵다. 하지만 수많은 아이디어들이 신중하게 귀기울여 주는 사람이 없어서 묻혀 버리는 경우도 많다.

② 기회 인식: 근본적 혁신 아이디어가 발전하려면 누군가 그것이 갖는 사업성을 인식해야 한다. 다시 말해서 누군가 새로운 기술적 해결책과 시장의 욕구를 연결해 주어야 한다. 그러나 아이디어를 갖고 있는 과학자가 시장을 깊이 이해하지 못하는 경우도 있을 수 있다. 효과적으로 기회를 인식하려면 근본적 혁신 아이디어의 사업성을 파악할 수 있는 사업 감각과 시장 감각을 갖고 있어야 한다.

③ 초기 평가: 기업들이 아이디어 발전에 필요한 자원을 투여할지 여부를 결정하는 초기 평가에는 기술 발전 방향, 시장의 향방, 조직이 그러한 기회에 대응하는 방식 같은 요소들이 포함된다.

<아날로그 디바이스의 사례>

칩 설계자인 스티브 셔먼은 현재 MEMS 소자로 알려진, 기계 소자를 통합시킨 새로운 칩에 대한 아이디어를 가지고 아날로그 디바이스의 후원으로 MEMS개념의 연구를 시작했다. 물론 그는 그것을 어떻게 적용할 수 있을지는 알지 못했다. 셔먼이 생각하고 있던 소자는 당시에 아날로그 디바이스의 주요 수익원인 기계용으로 설계된 소용량 집적 칩과는 전혀 다른 것이었다.

셔먼은 기계장치를 내장한 칩을 설계할 수 있다고 확신했다. 그러나 그러한 칩을 생산할 수 있을지, 그리고 그것을 회로 기판에 어떻게 부착할지는 명확하게 알지 못했다. 셔먼은 이런 문제들에 대해 의견을 구하기 위해 창의력과 탁월한 사업개발 능력을 갖고 있는 R&D 관리자 겸 아날로그 디바이스 연구원인 리치 페인에게 접근했다. 페인은 아날로그 디바이스 안팎에 든든한 인맥을 갖고 있었고 아이디어를 응용제품과 연결시키는 방법을 이해하고 있었기 때문이다.

이 프로젝트에 대한 평가 과정은 페인이 CEO 제리 피시먼에게 셔먼에 대한 이야기를 전하면서 시작되었다. 공식적인 평가기준을 사용하는 대신에 아날로그 디바이스는 현직에 있는 창업자 레이 스테이터의 경험과 CEO의 판단에 의존했다. 이때 CEO인 피시먼은 비공식적으로 기술전문가와 시장전문가를 활용, 셔먼의 연구와 그 상용화 가능성을 평가했다.셔먼의 연구는 가속도계라고 하는 센서 소자에 새로운 칩을 사용할 수 있는 가능성을 보여 주었다. 한편, 피시먼은 자동차 기술이 갈수록 전자공학과 결합되는 추세에 있다는 것을 알았으며, 아날로그 디바이스가 가속도계 기술을 자동차 기술에 적용할 수 있다고 믿었다. 결국 셔먼과 페인은 피시먼으로부터 프로젝트의 공식적 승인을 얻어 50만 달러 가량의 예산과 MEMS 소자 연구팀을 배정받았으며 그 결과 가속도계를 출시하여 새로운 거대한 시장을 얻게 되었다.

이 사례에서 스티브 셔먼은 아이디어 생성자였고, 리치 페인은 기회 인식자이자 팀장의 역할을 수행했다. 페인은 CEO에게 사업 기회를 분명히 인식시켰고, CEO는 팀과 예산을 배정하여 프로젝트를 공식적으로 출범시켰다. 셔먼과 연구팀은 방향성이 모호한 초기 단계를 극복하여 9년 만에 프로젝트를 완수했다.

근본적 혁신은 기술적 불확실성 요소들과 시장 불확실성 요소들과 연관되어 있기 때문에 아이디어 생성자들이 잠재적인 사업기회를 인식하기가 어렵다. 근본적 혁신을 위한 기회 인식은 특수한 스킬과 재능을 요구하며, 거의 대부분의 경우에 아이디어를 생성한 사람들이 기회를 인식하지 못하고, 결국 다른 사람들이 그 기회를 인식하게 된다.



4. 근본적 혁신 프로젝트 관리

근본적 혁신 프로젝트는 여러 가지 면에서 불확실성이 높기 때문에, 점진적 혁신 환경에서 효과를 발휘하는 관리 도구로는 추진하기가 어렵다. 따라서 새로운 도구가 필요하다. 근본적 혁신이라는 혼돈에 대처하려면 GE의 디지털 X-레이 프로젝트처럼 전혀 다른 프로젝트 관리시스템과 역량이 필요하다.



1993년 GE의 X-레이 프로젝트는 벽에 부딪혔다. 초기에는 GE의 의료시스템 사업부문(GEMS)에서 이 프로젝트를 지원했지만, 그 뒤 사업부문 팀장은 디지털 X-레이 프로젝트를 단기적 현금흐름을 악화시키는 주된 원인으로 보았고, 프로젝트에 대한 지원을 철회했다.

디지털 X-레이 시스템은 기술적 타당성이 입증되었지만, 그 프로젝트는 시제품을 제작하여 테스트하기에 충분한 자금을 지원받지 못했다. 따라서 이 프로젝트는 전폭적으로 자금이 지원되는 자원 획득의 스킬이 필요했다. 다행히 GE의 중앙 R&D 연구소장인 에델헤이트가 이 프로젝트의 타당성을 인정하여 CEO인 잭 웰치에게 디지털 X-레이 프로젝트에 대해서 얘기했고, 잭 웰치는 회사의 특별 자금을 이용하여 그 프로젝트를 지원하는 데 동의했다. 이것은 매우 예외적인 조치였다.

디지털 X-레이 프로젝트가 점진적 혁신의 일부였다면, GEMS 사업부문 팀장이 지원을 철회한 순간 중단되었을 것이다. 또한 정상적인 예산 집행 절차를 사용했다면 역시 이 프로젝트는 지속되지 못했을 것이다. 그리고 GE의 사업부문의 성과를 측정하는 스테이지 게이트 식의 프로젝트 관리 시스템은 제조 파트너가 일정 수준의 성과를 달성하지 못했을 때 적신호를 보였을 것이다.

디지털 X-레이 프로젝트가 조직적 불확실성과 자원의 불확실성에 직면했지만 다른 프로젝트와 비교하여 비교적 순조롭게 수행할 수 있었던 것은 기존 프로젝트 관리 방법이 적용되지 않고 예외적인 전략을 사용하여 관리하였기 때문이다.



5. 근본적 혁신을 위한 시장학습

<새로운 시장 모색: 에어프로덕츠 사례>

1980년대 중반, 에어 프로덕츠의 가스그룹 연구원 마이크 캐룰런은 세라믹 멤브레인 기술을 산소 생산에 적용하면 어떤 영향을 끼칠 것인지 알게 되었다. 세라믹 멤브레인 기술은 대기에서 산소만을 선별하여 분리할 수 있는 가능성을 제공했다. 에어 프로덕츠는 세라믹 연구와 제조부문에서 강점을 가진 소기업 세라미텍과 협정을 체결했다. 세라미텍은 에어 프로덕츠와 비슷한 아이디어를 제시했지만, 전혀 다른 응용부문을 생각하고 있었다. 즉 소규모 사용자를 위한 산소 생산을 생각하고 있었다. 소규모 사용자를 위한 산소 생산은 전혀 새로운 시장기회였다.

소규모 사용자의 입장에서 보면, 어떤 작업장에서건 요구하는 즉시 공정에 산소를 제공할 수 있는 휴대용 산소 발생기를 쓰면 무거운 산소 실린더를 주문, 배달, 입고, 이동시킬 필요가 없다는 장점이 있다. 또한, 중요한 시기에 산소 실린더를 원활하게 공급하지 못하는 문제도 해결할 수 있었다. 따라서, 에어 프로덕츠는 대형 산소 발생기에 이어 곧바로 휴대용 소형 산소발생기에 주력했다.

에어 프로덕츠 과학자들이 소형 산소 발생기의 기술적 타당성을 검증하는 동안, 다른 팀원들은 응용 아이디어를 생각해 내기 시작했다. 대부분의 응용 아이디어는 기존의 저장 산소 고객들이 속해 있는 기존 시장과 관련된 것이었다. 즉 고철 처리장, 금속 절삭장, 병원 등이 주요 고객층으로 모색되었다.

신입 팀원 제프 노프는 고철 처리장에 주목했다. 고철 처리장은 상업적 가능성을 보여 주지는 않았지만 소형 산소 발생기 기술의 가치를 이해할 수 있는 기회를 제공했다. 금속 절단 작업자들은 산소 탱크를 항상 켜놓지 않고 필요할 때마다 껐다 켰다를 반복했다. 또한 고철 처리장 이곳저곳으로 산소탱크를 옮겨가면서 절단 작업을 했다. 그런데 에어 프로덕츠가 개발하고 있는 소형 산소 발생기는 산소가 계속 유동하면 필요한 유속을 유지할 수 없었다. 노프는 수석 엔지니어 스티브 러섹을 고철 처리장으로 데리고 가서 무엇이 문제인지 그리고 그 문제가 어떤 의미를 갖는지를 보도록 했다.

그 다음으로 노프는 금속 절삭장을 조사했다. 금속 절삭장은 좀더 커다란 시장이었으며, 산소 발생기를 항상 켜놓고 사용하는 곳이었다. 노프는 금속 절삭장을 관찰하면서 동시에 작업자들에게 에어 프로덕츠의 새로운 상품으로부터 기대하는 가치에 대해서 그들과 토론했다. 새로운 상용화 개발 인력이 팀에 합류했고 새로운 기술이 작업자들에게 가치가 있다고 평가되었는지를 알기 위하여 비슷한 조사를 계속하여 실시했다.

그 후 2년 동안 금속 절삭에서 의료 용도에 이르는 10여 건의 응용 가능 부문이 조사되었다. 조사기간 동안 개발팀의 기술 부분과 상용화 개발 부분 사이에는 긴밀한 관계가 유지되었다. 기술개발 방향이 시장조사 결과에 크게 의존하고 있었기 때문에 상용화 개발 담당자들이 현장 활동에서 얻은 모든 조사결과는 과학자들과 함께 토론되었다.

이 사례는 새로운 시장 또는 익숙하지 않은 시장에서 시장학습이 실제로 어떻게 진행되는지를 보여 준다. 대규모 고객 표본을 상대로 하는 조사는 전혀 실시되지 않았다. 그 대신 수많은 작은 표본을 신중하게 조사했다. 시장 조사 부서가 전혀 관여하지 않았으며, 그 대신 경험 있는 시장반응 조사자와 프로젝트팀에 속한 엔지니어들이 시장조사 업무를 수행했다. 에어 프로덕츠의 프로젝트 과정에서 나타나는 이러한 시장학습의 특성은 거의 모든 성공한 혁신 프로젝트에서 공통적으로 관찰된다.