몽키 비즈니스

몽키 비즈니스

윌리엄 언컨 3세 지음/한창수 옮김

예지/2001년 10월/200쪽/10,500원



1. 성공을 위한 무대 마련

매일 퇴근할 무렵이 되면 관리자나 조직의 리더들은 당혹스런 기분이 되어 이렇게 자문하곤 한다. “도대체 왜 이렇게 시간이 없지?” 자신들의 일자리를 유지하고 싶어하는 이 헌신적이고 사려 깊은 사람들은 이 질문에 대해 정확한 대답을 듣고 싶어하지는 않을 것이다. 나중에 알게 되겠지만, 그것은 상당한 모험이기 때문이다. 그러나 위의 질문에 대한 정확한 대답이야말로 관리자와 일반직원, 그리고 조직의 성공과 실패를 좌우하는 관건이다.

관리자란 개인적인 시간과 노력을 직접 투입하기보다는 주로 자신들의 판단과 영향력을 통해 조직에 기여하는 사람들을 말한다. 회사의 전체 인력규모에서 이들이 차지하는 비중은 그리 크지 않음에도 불구하고 회사의 성공에 결정적인 영향을 미친다. 이들이 시간을 어떻게 관리하느냐 하는 문제는 직접적인 시간과 노력의 투입으로 조직의 성과를 만들어 내는 일반직원의 시간관리와는 그 성격이 질적으로 다르다.

일반직원들의 시간관리란 ‘적은 시간에 보다 많은 일’을 하는 데 초점이 맞춰져 있을 뿐이다. 또한 최종 수익이 바로 자신들이 산출해 낸 결과물인 반면, 관리자들의 최종 수익은 그들의 판단과 영향력으로 통제 가능한 조직 내외의 다양한 인력이 집단적으로 산출해 낸 결과물에 좌우된다. 따라서 관리자의 시간관리는 그들이 내리는 판단, 그리고 자신들이 발휘하는 영향력을 극대화하려는 데 초점이 맞춰진다.

관리시간이란 관리자들이 조직 내/외부의 이해관계자들과 접촉하는데 들이는 시간을 의미한다. 전부는 아니지만 관리자의 관리시간은 주로 “상사로 인한 시간, 시스템으로 인한 시간, 자기로 인한 시간, 그리고 외부요인으로 인한 시간”으로 구성된다. 관리시간을 제대로 활용하고 여유시간을 창출하기 위해 관리자들은 자신들이 하고 있는 일의 타이밍과 내용을 완전히 통제할 수 있어야 한다. 복종과 순응으로 대표되는 ‘상사와 시스템으로 인해 소요되는 시간’은 벌칙을 수반하므로 임의로 건드릴 수 없다. 그러므로 관리자는 자기로 인한 시간을 적정히 활용하는 방안을 모색해야만 한다.

관리자의 전략은 자기로 인한 시간 중에서 부하들에 의해 소진되는 부분을 최소화함으로써 여유 있게 활용할 수 있는 시간을 증대시키는 데 초점이 맞춰져야 한다. 이렇게 증대된 여유시간은 상사와 시스템이 요청하는 활동을 하는 데 투입될 수 있으므로 관리자는 우선 그들의 능력에 대한 상사의 신임을 돈독하게 하고, 동료들 및 지원 그룹과 협조적인 관계를 구축할 수 있게 된다.

이 책에서 은유적으로 쓰이는 원숭이는 관리용어로 보면 ‘과제’로 볼 수 있다. 원숭이는 두 당사자의 대화가 끝났을 때 실행에 옮겨질 다음 행동을 의미한다. 관리자들은 과제를 ‘주어진 시점과 장소에서 수행되어야 할 그 어떤 책임’이라고 정의한다. 그렇다면 고릴라라는 말은 무엇인가? 그것은 바로 프로젝트이다. 즉, 조그만 원숭이들 여러 마리가 ‘코부터 꼬리’를 잇대어 연결된 총합을 의미한다.모든 원숭이는 두 부분으로 되어 있다. 실행해야 할 부분과 감독해야 할 부분이 그것이다. 여기서 핵심적인 사항은 ‘누가 다음 행동을 위하게 되는가?’이다. 다음 행동을 하게 되는 사람이 바로 원숭이를 소유한 사람이다.

위로 뛰어오르는 원숭이(상사에게 위임되는 다음 행동)는 부하로 인한 시간의 대표적인 예인데, 당신의 여유시간은 대개 바로 이것 때문에 줄어들게 된다. 부하로 인한 시간은 부하의 등에 얹혀 있던 원숭이가 성공적으로 관리자의 등으로 뛰어오르는 순간 발생하는데, 그 원숭이는 본래의 주인에게로 인계되지 않는 한 계속 그곳에 머문다.



2. 당신은 원숭이를 끌어당기는 자석인가?

관리자들은 모두 한정된 자기부과 시간을 가지고 있을 뿐인데, 많은 경우 그 중 상당한 부분이 부하로 인한 시간이 되고 있다. 즉 그들의 질문에 응답하거나 그들이 해야 할 일들에 대해 생각하는 데 시간을 쓰고 만다. 이것이 여유시간을 거의 가질 수 없는 이유이다. 그러므로 부하로 인한 시간을 최소화할 수 있는 요령을 익힌 사람이야말로 여유시간을 극대화하여 그 밖의 업무와 개인적인 용도로 활용할 수 있게 된다.

원숭이를 끌어들이는 관리자의 사례를 살펴보자. 하나는 “좀 생각해 보고 알려 주겠소.”이다. 월요일 아침, 여유 있게 회사를 거닐다가 복도에서 부하직원을 만났다. 그는 “안녕하세요. 좋은 아침입니다. 그런데 우리 일에 문제가 생겼어요.”라고 말한다. 우리라는 이 한 마디로 인해 당신은 꼼짝 못하고 붙들린다. 그 일은 한때 당신의 일이었기 때문에 그 문제를 해결하는 것이 적절하다는 생각이 들기 시작한다. 부하직원의 설명은 5분을 넘겨 30분 동안 이어진다. 그제서야 당신은 말한다. “잠깐만, 30분이 지났군. 지금 어디 가던 중이거든. 그 문제에 대해서 좀 생각해 보고 알려주겠네.”

금방 일어난 일을 분석해 보자. 복도에서 마주치기 전 원숭이는 누구 등에 있었는가? 부하직원이다. 그런데 30분이 지난 지금 원숭이는 당신의 등위에 올라타고 있다. 이제 등에 타고 있던 원숭이가 원주인에게로 돌아가지 않는 한 계속 당신을 붙들고 늘어지며 시간을 뺏을 것이다. 졸지에 당신은 실행의 역할을 맡았고 부하직원이 감독의 역할이 되었다.

두 번째는 “그것에 관해 메모를 보내 주게.”이다. 업무를 마치며 “좋아, 그것에 관해 메모를 해서 보내 주게.”라고 말하면 우선 원숭이는 아직 부하직원의 등에 얹혀 있다. 그러나 그것은 내게로 뛰어오를 준비를 하고 있는 상태임을 명심해야 한다. 메모가 당신에게 도착한 그 순간 원숭이는 당신의 등 위로 뛰어오른다. 그리고 당신이 이제 행동을 취하지 않는다면 어떻게 됐느냐는 메모를 부하직원으로부터 계속 받게 될 것이다. 졸지에 부하직원의 관리에 들어간 것이다.



3. 지능적인 원숭이

그렇지 않아도 바쁜 나날을 보내는 관리자들이 원숭이 숫자를 자꾸만 늘려 가는 까닭은 애초에 원숭이가 어떻게 달려드는지를 정확하게 알지 못하기 때문이다. 부하들로부터 원숭이를 넘겨받는 것에 추가로 당신은 상사들로부터도 원숭이를 넘겨받을 수 있다. 그들은 쌍둥이, 세쌍둥이, 심지어 네쌍둥이까지 낳고 있다. 그래서 당신의 서류함이나 우편함, 또는 이메일 속에는 상사로부터 파견된 원숭이들이 들어 있는데, 이것들은 “나 좀 보세.” 또는 “이건 뭔가?” 또는 “좀 처리해주세.”, “챙겨보게.” 등의 표현 속에 숨어 있다. 지금 당신은 상사로부터 하루치의 과제를 받았으며, 동시에 부하들로부터 하루치의 과제를 받았다. 과제 자체의 성격은 차치하고, 이 두 종류의 원숭이 중 어느 것을 먼저 처리할 것인가? 아마도 상사의 원숭이가 될 것이다. 부하의 원숭이 처리가 늦으면 지연이지만 상사의 경우는 불복이 되기 때문이다.

자 이제 어떻게 해결해야 되는가? 간단하다. 부하들이 넘겨준 원숭이를 죄다 붙잡아서 그들에게 다시 넘겨주면 된다. 프로 관리자는 이런 식으로 일을 진행시킬 수 있고 원숭이가 기다림 속에서 굶어죽지 않도록 할 수 있다.

그런데 도대체 이런 일은 왜 일어나는 것일까? 그것은 ‘우리’라는 말 때문이다. 부하직원들은 ‘우리’라는 말로 시작함으로써 당신이 그 문제를 공동의 문제로 여기도록 만든다. 달리 표현하자면 자신의 등에 있는 원숭이가 당신의 등에 한 발을 걸치도록 사전공작을 한 셈이다. 원숭이를 당신에게 넘기는 과정이 끝나면 그는 유유히 사라질 것이며 당신은 과제를 하나 더 떠맡은 채 혼자 남게 된다.



4. 누구의 원숭이인가?

남의 원숭이가 내 등으로 뛰어오르는 일을 피하는 데는 두 가지 방법이 있다. 하나는 원숭이가 그릇된 방향으로 발을 뻗지 않도록 훈련을 시키는 것이다. 그러나 이보다 더 훌륭한 방법은 이놈들이 아예 당신의 등에 발을 대지도 못하게끔 완전히 차단하는 것이다.

5명으로 이루어진 팀의 책임자가 당신이라고 가정해보자. “우리에게 문제가 생겼습니다.”라고 말할 수 있는 사람은 팀장인 당신이다. 부하직원이 문제를 안고 당신을 찾을 때, 그가 진정으로 얻기를 바라는 것은 문제에 대한 해결책이 아니라 그를 대신해서 문제를 해결할 사람이라는 사실이다. 상사는 팀원 전체가 소속된 팀의 우두머리이다. 그러므로 그가 인정하기 전까지는 어떤 문제고 ‘우리의’ 문제가 아닌 것이다. 항상 이 점을 분명히 함으로써 당신은 부하의 등에 타고 있던 원숭이의 양발을 확실하게 봉쇄할 수 있다.

3장에서 말한 첫 번째 상황에서 프로관리자는 이렇게 말한다. “내 생각엔 그 문제에 대해 깊이 생각할 수 있는 사람은 우리 팀에 단 두 사람밖에 없는 것 같네. 자네와 나 말이야. 그래도 내가 상사니까 아무래도 자네가 좀 깊이 생각해 봐야 할 것 같군. 그런 후에 오늘 오후 4시 반에 내 사무실로 오게. 내가 잘 알아들을 수 있는 형태로 생각을 잘 정리해서 말이야.” 그리고 오후 2시 경 여유 있게 복도를 따라 거닐다가 부하직원의 사무실에 머리를 들이밀고 이렇게 말한다. “이봐, 어떻게 돼 가고 있나?”





5. 원숭이 관리

위로 점프하는 원숭이의 수효가 점점 많아지면 자칫 관리자의 ‘생사가 걸린’ 문제로 비화될 수도 있다. 가령 내가 부하를 네 명 거느리고 있는데 이들이 서로 간에 협약을 맺어 하루에 원숭이 3마리씩만을 내게 넘겨준다고 가정해 보자. 물론 넘겨주는 방법은 다양하다. 전화, 팩스, 이메일, 메모 등을 이용할 수도 있고 직접 만나서 넘겨줄 수도 있다. 이제 원숭이들 평균 처리 시간을 30분이라고 가정해 보자. 부하들에게서 넘겨받은 원숭이를 처리하는 데만 당신은 매일 6시간을 써야 한다.

위의 가정에 덧붙여 내가 순수한 아마추어 관리자인데다 온종일을 상사로부터 지시를 받으며 시스템으로부터 부과되는 업무도 만만치 않다는 가정을 추가해 보자. 결국 삶을 살고 싶지도 않을 정도로 고달픈 생활의 연속이 된다. 직장 내에서 일을 다 마치지 못해 집으로 가져가기도 할 것이다. 그러나 가정에서는 가정에서 해야 할 일들이 당신을 기다리고 있을 것이고 일을 할 시간은 부족할 것이다. 이런 식으로 쌓인 원숭이가 금요일이 되면 60마리가 넘는다. 당신은 이놈들이 사무실 바닥에서 마구 날뛰며 이름표를 가지고 서로 장난하는 광경을 멍하니 지켜볼 뿐이다. 주말이 되도 당신은 회사로 가야 한다. 주말 오후에 주차장에 세워지는 차는 당신 차뿐이다.



6. 아마추어에서 프로로의 변신

주말 업무를 시작하기 전에 당신은 잠깐 사무실 창 밖을 내다본다. 길 건너 골프장이 보인다. 첫 번째 홀 티샷 지점에 눈길이 닿았을 때 티 오프를 시작하는 사람들이 보인다. 이게 누구야? 바로 당신의 부하직원들이다.

문제가 무엇인가? 왜 나는 일하고 저들은 노는가? 해답은 부하들에게 있다. 당신은 언제나 부하들의 원숭이들에게 둘러싸여 진정한 당신 일이라는 것을 시작해 본 일조차 없었던 것이다. 순간 당신은 이 주말에 사무실에서 단 일초라도 더 머무르는 것은 최악의 재앙을 초래할 뿐이라는 것을 깨닫는다.

주차장에 내려온 당신은 차를 몰고 가족에게 돌아간다. “여보, 얘들아! 필요한 물건 모두 챙겨라. 지금 다 같이 야외로 피크닉을 갈 작정이란다.” 가족들과 당신은 근교의 놀이동산에 다서 온종일 배드민턴, 배구, 원반던지기 등 각종 놀이를 즐기며 힘이 다 빠질 때까지 시간을 보낸다. 일요일 아침에는 식구들과 함께 교회에 간다. 그리고 그날 오후 다시 놀이동산으로 향한다. 저녁에는 완벽한 평화 속에서 잠에 빠져든다.



7. 원숭이에게 주인 찾아주기

일요일 저녁 당신은 미소를 지으며 잠든다. 내일 부하직원들을 만났을 때 어떻게 할 것인지 계획을 세웠기 때문이다. 내일 당신은 등에 얹혀 있는 업무의 주도권을 부하들에게 이양함으로써 부하들로 인한 시간으로부터 벗어날 것이다. 그 대신 같은 양의 여유시간을 확보하여 그 시간에 부하들이 ‘원숭이를 돌보고 먹이 주는 일’을 잘 배우고 있는지 살펴볼 작정이다. 또한 여유시간의 일부를 활용하여 상사로 인한 시간과 시스템으로 인한 시간에 처리되는 일들을 보다 충분하고 적절하게 통제하는 데 사용한다.당신은 이제 부하들을 사무실로 하나씩 불러들인다. 이러한 개인 면담의 목적은 원숭이를 붙잡아다 가운데 놓고 다음 행동이 그들의 것임을 함께 확인하는 데 있다. 어떤 원숭이들의 경우는 이렇게 하려면 뭔가 별도의 조치가 필요하다. 다음 행동이 매우 애매한 경우는 일단 원숭이를 부하직원의 등에 올려놓고 하룻밤을 지샌 후 다음 날 아침 다시 만나 그가 할 수 있는 보다 구체적인 다음 행동을 함께 찾아본다.

물론 그것이 나의 원숭이일 수도 있다. 그러나 이 경우에도 그것을 증명할 책임은 누구에게 있는가? 부하직원에게 있다. 심지어 그가 그 원숭이가 나의 것임을 입증하는 동안에도 그놈은 그의 등에 찰싹 달라붙어 있어야 한다. 그후에 나는 이성적이고 합리적인 태도로 그 원숭이를 집어서 내 등에 올려놓으면 된다. 그러나 주인이 없다고 해서 원숭이를 내 등위에 올려놓는 일은 삼가야 한다.

당장은 어떻게도 처리할 수 없는 원숭이는 어떻게 할까? 이런 경우 부하들에게 보관을 지시해 놓는 것이 좋다. 그들이 분실할 경우 그들은 불복의 죄를 뒤집어쓰게 되기 때문이다. 그러므로 뭔가를 잃어버리지 않는 최상의 방법은 그것을 파일로 정리해 두는 것이 아니라 부하에게 파일로 정리해 두도록 맡기는 것이다. 만일 그들이 제때에 찾아내지 못하면 직장 경력에 흠집이 생기는 것이다.

부하 중 한 명이 뭔가 일거리를 들고 왔는데, 찬찬히 보니 다음 행동을 취해야 할 사람이 나일 경우를 생각해 보자. 그런 경우 다음과 같이 말할 수 있다. “내 책상 위에 가득 쌓인 일감을 보게. 앞으로 하루 동안 이 일을 할 시간이 없어. 하루 정도 자네가 보관하고 있게.” 부하직원은 하루 동안 그 일에 손대지 않을 것이다. 왜냐면 당신의 일이기 때문이다. 그러나 어차피 할 시간이 없는 동안에는 당신의 서류가방에 없는 것이 훨씬 낫다. 다음날 부하직원이 그 문제를 다시 가지고 올 것이다. 당신은 하루만 시간을 더 달라고 부탁한다. 이런 일이 수없이 오가면 그 부하직원은 마침내 어떻게 해야 이 원숭이를 떼어낼 수 있는지를 물어볼 것이다. 그때 다음과 같이 말하라. “자네가 원숭이에게서 벗어나는 방법은 딱 한 가지뿐인 것 같군. 그것은 자네가 그 일에 대해 아이디어를 생각해 내보는 것일세, 물론 색다른 경험이겠지만 그리 움츠릴 필요는 없을 걸세.”

부하직원은 무의미한 왕복을 끝없이 되풀이하는 것보다는 아이디어를 짜내는 일이 덜 힘들다는 것을 한다. 그래서 이리저리 궁리해 보고, 다른 사람의 머리를 빌리기도 하면서 이 일이 당신만 할 수 있는 것이 아니란 것을 알게 된다. 또한 깜짝 놀랄 만한 방법을 가지고 다시 찾아올 지도 모른다. 이것이 바로 프로 관리자가 부하를 육성하는 방식이다. 프로 관리자로 변신한 결과 당신은 더 이상 부하들의 원숭이를 데리고 다니지 않는다. 부하들을 억압하지도 않으면서 그들의 실망의 대상이 되지도 않으며 더 이상 일에 따른 죄책감에 시달릴 필요도 없다.

등에 탄 원숭이 이야기의 핵심은 업무의 주도권을 부하에게 이양하라는 것이다. 그러나 관리자는 부하들의 주도권을 육성하기 전에 그들이 주도권을 갖고 있는지를 잘 관찰해야 한다. 한번 관리자가 주도권을 회수하면 부하들은 더 이상 그것을 가지려 하지 않을 것이다. 이렇게 되면 관리자는 여유시간을 갖지 못하게 될 가능성이 많다. 결국 부하로 인한 시간의 비중이 다시 커지게 된다.

관리자와 부하가 동시에 어떤 일의 주도권을 쥘 수는 없다. “저, 우리에게 문제가 생겼는데요.”라는 말은 앞에서 보았듯이 두 사람의 등에 양다리를 걸친 원숭이를 나타내는데 원숭이가 그릇된 길로 접어드는 첩경이다. 당신이 항상 필요로 하는 여유시간을 확보하기란 상대적으로 쉬운 일이다. 당신은 오로지 원숭이를 그것이 본래 있던 자리, 즉 부하의 등위에 올려놓기만 하면 된다.