지식경영 성공을 위한 지식자산의 측정과 관리

제1부 지식조직의 시대



제1장 무형자산-새로운 부(富)



어떤 회사의 장부가치 대 시장가치 비율이 다른 회사보다 높다면, 그 이유는 무엇인가? 대부분의 증권분석가들은 남달리 높은 수익률과 경이적인 성장률에서 비롯된 것이라고 볼 것이다. 그러나 이것은 단지 같은 말을 반복하는 것일 뿐 명쾌한 해답은 아니다. 회사의 재무제표상에도 단지 숫자들만 가득할 뿐 이에 대한 답은 기록되어 있지 않다.

이러한 증권시장의 미스테리는 투자자 자신이 직접 풀어야 한다. 미래의 현금흐름을 생산하는 변화하는 무형자산의 가치를 평가할 때는 투자자 스스로가 그러한 일을 해야만 한다. 장부가치와 시장가치가 다른 양상을 보이는 진짜 이유는 무형자산의 가치에 달려 있으며, 따라서 무형자산의 존재를 인식하고 제대로 평가하는 것은 매우 중요하다.

기업들이 무형자산을 거래하는 경우는 별로 없기 때문에 유형자산처럼 시장거래를 통해 가격을 추론해낼 수 없다. 따라서 무형자산의 가치는 주식의 시장가치를 통해 드러나거나 회사의 소유주가 바뀔 때 등과 같은 특수한 상황에서 간접적으로 드러난다.

증권시장에서 주식의 시장가격이 장부가액보다 높이 평가될 경우, 전통적인 증권시장 이론에서는 이것을 미래에 현금을 창출할 수 있는 잠재력에 대해 시장이 프리미엄을 지불한 것이라고 보며, 그러한 잠재력은 회사를 인수할 때 영업권으로 전환된다. 따라서 기업의 자산 중에는 미래에 은행이자보다 높은 수익을 보장해주는 무언가가 있어야 하는데, 이러한 자산은 계산하기가 어렵기 때문에 "보이지 않는" 자산 또는 "무형" 자산이라고 불린다.

현재 대부분의 회사에서는 무형자산의 가치가 유형자산의 가치를 초과한다. 이러한 무형자산은 첫째, 변화무쌍한 상황에 대처할 수 있는 종업원들의 능력 또는 종업원 역량, 둘째, 특허권, 개념, 모델, 컴퓨터시스템, 관리시스템 등이 포함된 내부구조, 즉 조직, 셋째, 고객 및 공급자와의 관계, 조직의 이미지 등의 외부구조로 그 범주가 나뉜다.

제2장 지식시대의 무한한 자원의 활용



지식기업의 종업원 대부분은 지식근로자로서 자질이 뛰어나고 교육수준이 높은 전문인력들이다. 이들이 행하는 일의 대부분은 자신의 역량을 발휘하여 정보를 지식으로 바꾸는 것이다. 지식을 창조하는 인간의 역량은 무한하므로 지식시대의 경제는 무한한 자원을 제공한다.

더불어 물리적 자원이 한정되어 있는 세계에 적용되어 오던 수익체감의 법칙은 적용되지 않는다. 수익체감의 법칙은 산출량을 늘리다 보면 단위당 생산원가가 상승하는 시점이 온다는 것인데, 소프트웨어 개발비용은 하나의 제품이 팔릴 때나 백만 개의 제품이 팔릴 때나 변화하지 않는다. 또한 지식과 정보는 공유할수록 커진다. 재화와 용역과 달리 지식은 판매되어도 사라지지 않을 뿐만 아니라, 회사에서는 교육과정을 통해서 더 새로운 것을 축적시킬 수도 있다. 이때의 인간의 생산활동은 지식의 창조로 볼 수 있으며, 고객과 함께 지식을 창조하는 것이 지식을 유통시키는 것이라고 볼 수 있다.

제3장 지식이란 무엇이고, 역량이란 무엇인가?



폴라니는 지식이란 사회적 맥락 내에서 개인이 형성하는 것이며, 조직이나 집단이 소유하 기보다는 개인이 소유하는 것이라고 보았다. 따라서 폴라니의 세계에는 과학적인 의미에 서의 객관적 지식이나 또는 절대적 확실성 같은 것이 존재하지 않는다. 그렇지만 지식은 사적이고 주관적인 것만은 아니다. 지식은 개인이 소유하지만, 그것은 사회를 통해 구성 되기 때문이다.

인간의 모든 활동은 대상 지식과 암묵적 지식으로 나뉜다. 대상 지식은 객체 또는 현상에 대한 지식이며, 암묵적 지식(암묵지)은 대상을 다루기 위한 도구로 활용되는 지식이다. 관행적 지식이란 경영자들에게 중요하지만 말로 나타내기 어려운 암묵적인 것이다. 사실 우리는 말로 할 수 있는 것보다 더 많은 것을 알고 있는 것이다. 암묵지는 대상이 되는 업무를 수행하는 데 도움을 주는 배경 지식으로 작용하며, 이는 상황에 따라 변한다.

인간의 지식은 암묵적이고, 행동 지향적이며, 규칙에 토대를 두고 있고, 개인적인 동시에 지속적으로 변화하는 것이다. 이러한 수없이 많은 의미가 함축되어 있는 지식이라는 비즈니스 맥락에서 사용할 때, '역량(competence)'이라는 단어가 가장 적합하다고 본다. 개인의 역량은 명시적 지식, 기량, 경험, 가치판단, 사회적 네트워크의 상호의존적인 요소로 구성된다.

인간의 역량을 정확히 복제하기란 불가능하다. 우리는 훈련, 연습, 실수, 성찰, 반복을 통해 우리의 역량을 개발한다. 역량은 직접 행해야 이전될 수 있다. 인간의 지식은 가장 밑에 능력, 그 다음에 역량, 가장 위에 전문성이 있는 일종의 위계구조로 파악할 수 있다. 전문성을 이전하기는 불가능하다. 전문성이 갖는 힘은 그것이 다른 사람들의 사고와 행동에 영향을 미친다는 데 있다.

제4장 지식조직의 주요활동-지식의 이전



지식은 두 가지 방법을 통해 이전될 수 있다. '정보를 통한 이전'은 강의나 시청각교육 등을 통해 지식을 간접적으로 전달하며, '전승을 통한 방법'은 실행을 통해 사람에서 사람으로 지식을 직접적으로 전달한다.

정보와 지식은 서로 다르며 뚜렷이 구분되어야 한다. 정보는 엔트로피(혼돈)의 성격을 지니지만, 지식은 엔트로피의 성격을 갖지 않는다. 정보에 의미를 부여하는 사람은 그것을 보내는 사람이 아니라 받는 사람이다. 따라서 정보 그 자체에는 의미가 담겨 있지 않다. 정보는 명료하게 표현된 지식을 널리 알리는 데는 완벽하지만, 지식이 사람에서 사람으로 이전될 때에는 신뢰도와 효율성이 떨어진다.

그러나 지식을 이전하기 위해서는 전승을 통한 방법을 활용해야 한다. 게임, 시뮬레이션 모형, 역할 연기 등은 매우 훌륭한 방법이다. 왜냐하면 그러한 방법들은 배우는 사람이 가르치는 사람의 기량을 재창조시켜 주는 전승을 통한 학습과 흡사하기 때문이다.

제2부 무형자산의 원리



제5장 지식조직을 구성하는 네 가지 종류의 구성원



지식기업에는 전문인력, 관리자, 지원인력, 리더라는 네 가지의 중요 구성원이 있다. 전문인력 중 숙련도가 가장 높은 사람이 일류 전문가(expert)인데, 이들은 조직의 수입을 진정으로 창출하며 아주 독특한 새로운 지식을 창출할 수 있는 사람들이기 때문에 조직 내에서 가장 소중하다고 할 수 있다. 이들은 자기가 하는 일과 직업에 헌신적이고, 문제해결을 좋아하며, 틀에 박힌 일을 하기 싫어하는 특성을 지니고 있다. 리더의 과제는 이들이 마음껏 활동할 수 있는 수익성 높은 활동무대를 만들어 주는 것이다.

관리자들은 여러 면에서 전문인력과 정반대이다. 그들은 관리하고 조직하는 능력을 지니고 있으며, 다른 사람들을 통해 일하는 법을 배운 사람들이고 또 사람을 통해 일하는 것을 즐긴다. 지원인력은 전문인력과 관리자 모두를 지원하는데, 지식조직 내에서 높은 지위를 얻을 만큼 특별한 자격을 갖추고 있지 못하다. 하지만 동기부여 정도가 높고 자질이 뛰어난 지원인력은 조직의 효율과 전문가들에게 꼭 필요한 존재이다. 리더들은 소외된 존재인 이들을 잘 지원해 주어 조직 융합을 꾀해야 한다.

리더들은 다른 사람들이 따르고 싶어하는 사람이며, 추종자들에 의해 비공식적으로 '임명'된다. 리더십 과업은 두 가지인데, 하나는 조직이 나아가야 할 방향을 결정하는 것이고, 또 하나는 다른 사람들에게 따라오도록 설득하는 것이다. 지식조직의 가장 성공적인 리더들은 과거에 해당 분야에서 전문가였던 경우가 많은데, 전문가들 중에서 매우 뛰어난 전문가였던 경우는 드물고 그럴 필요도 없다. 훌륭한 리더의 요건은 뛰어난 전문성보다는 관리와 조직에 능하고 이타주의의 인성을 갖는 것이다.

제6장 전문인력의 역량을 개발하고 활용하는 비결



조직구성원들의 역량 관리는 특히 전문인력의 채용, 개발, 동기유발, 보상하는 방법에 대한 이해가 중요하다. 지식기업에서 일류전문가들이 창출하는 수입에 비하면 이들에게 드는 비용은 거의 없기 때문에 이들은 무한한 자원으로 여겨진다. 이러한 핵심인물들에 대한 회사의 지나친 의존도를 줄이는 것이 경영자의 주요 과업중의 하나이다. 더불어 이들이 창의적인 개발을 계속해 나가도록 안정적인 환경을 만들어 주어야 한다.

지식조직은 고객시장과 인력시장이라는 두 개의 시장에서 경쟁을 하고 있다. 따라서 지식조직의 경영자들은 고객시장을 위한 전략과 마찬가지로 인재시장을 위한 전략이 필요하다. 경영자는 어떤 종류의 사람들을 원하는가에 명백한 관점을 가져야 하고, 인재들이 회사를 매력적으로 볼 수 있도록 하는 방안을 가져야 한다. 또한 이러한 인사전략은 당연히 고객전략과 일관성이 있어야 할 것이다.

지식 관점에서 본다면, 지원자들의 선발 면접 때의 주요 기준은 지원자의 지식, 자질, 자 신과 회사 내 다른 사람들의 지식을 향상시킬 수 있는 능력을 어느 정도 소유하고 있는가 의 여부일 것이다. 이들이 선발되어 받는 보수는, 회사가 보유하고 있는 지식으로부터 회 사의 산출을 증대시키는 능력을 향상시키기 위해 그들의 시간과 잠재력을 사용하는 데 대 한 대가이다. 따라서 종업원 급여는 그들이 기여하는 지식, 창출해내는 수입, 유치하는 고객 등과 비교하면 낮은 수준이다. 그러므로 종업원들을 비용으로 보기보다는 수입창출 자로 보는 것이 합당하다.

구체적으로는 이 시대의 가장 중요한 활동인 지식변환 훈련을 받았다고 여겨지는, 교육수준이 매우 높은 사람을 주로 채용하여야 한다. 또한 적정한 연령구조를 유지하여 미래에 대비하고, 전문가들은 기술에 대한 강사가 아니라 그들 자체를 배우는 마스터 또는 교사로 여겨지도록 관리함이 옳다.

제7장 지식이전을 지원하기 위한 내부구조의 구축



직원과 고객 사이 또는 직원들 사이에서 이루어지는 조직 내 정보 흐름은 하나의 구조이다. 이러한 내부 구조를 적절하게 관리하기만 한다면 조직의 역량은 증가하며, 고객과의 관계는 개선될 것이다. 전문인력과 관리자들 사이에서 발생하는 긴장은 프로젝트에 힘을 불어넣고 창의적 결과를 낳기도 하지만 권력다툼을 가져올 수 있다. 만일 최고경영자가 두 세력을 제대로 이해하지 못한다면 전문가들이 조직을 장악하게 될 것이다.

전문인력과 관리자 사이의 긴장이 가져올 수 있는 부정적인 결과를 막고 이익을 얻기 위해 일부 성공적인 기업들은 이중적 혹은 이원적 리더십을 활용한다. 즉 리더 중의 한 사람은 전문인력을 이끌고 다른 한 명은 기업을 관리해 나가는 것이다.

지위와 보수의 패턴이 동일하도록 관리자를 위한 경력경로와 전문가를 위한 경력경로를 마련해야 하며, 사람들에게 이러한 두 가지 경력 경로 사이를 옮겨다닐 수 있도록 장려해야 한다. 이를 통해 새로운 리더가 만들어진다. 또한 공식적인 서열과 관계없이 전문가들에게는 관리자와 동일한 수준의 보수와 정보가 주어져야 한다. 가장 뛰어난 전문가는 자신의 상사보다 높은 보수를 받는 것이 맞다.

고객과의 만남은 창의력을 촉발시킬 수 있는 에너지를 제공한다. 고객과 전문가가 서로 얼마나 잘 어울리는가 하는 궁합은 조직의 문제를 창조적으로 해결할 수 있는 에너지를 제공해 준다. 따라서 지식 중심적인 기업에서 매우 중요한 전략적 이슈 중 하나는 적합한 고객을 선정하는 일이다.

제8장 내부구조를 통한 효율성과 효과성의 개선



모름지기 조직은 지식에 초점을 맞추는 것이 중요하고, 작은 규모가 더 나으며, 무형자산이 유형자산보다 가치가 있다. 지식조직은 규모가 클 때 마케팅상의 우위를 얻을 수 있지만, 연구결과에 의하면 지식조직의 경우 산출 면에서는 규모의 경제가 존재하지 않는다. 따라서 기업을 인수할 때도 양적인 성장을 목표로 하기보다는 무형자산의 습득을 목표로 해야 한다.

프로 집단의 관리는 통합, 아웃소싱, 인소싱을 통하여 효과적으로 이루어질 수 있다. 20년 전만 해도 지금처럼 많은 전문인력이 없었고, 그들 중 대부분은 본사에 근무하면서 군대의 참모(staff)와 같은 기능을 담당하였다. 일선관리자들과 스탭 간의 갈등은 조직이론에서 전통적인 문제이다. 사실상 전문인력들의 모임인 스탭의 프로 집단을 조직에 통합시키면, 스탭들은 조직에 널리 퍼지고 현장에서 일하게 되므로 프로 집단은 더 이상 존재하지 않게 되며 문제도 사라진다.

아웃소싱은 대기업에서 주변적이고 지위가 낮은 서비스 기능으로 여겨졌던 일들을, 그것을 핵심역량으로 하는 독립적 사명을 갖는 사업으로 전환시킬 수 있다. 예전에 자신들을 고용하고 있던 대기업이나 다른 기업들에게 자신들의 서비스를 판매하는 지식기업으로 탈바꿈함에 따라 서비스 부문 활성화, 전문화가 이루어진다. 회사 내에서 다루기 어려운 관리상의 요구가 남발한다면, 아웃소싱을 통해 전문인력들이 자신들만의 규칙을 세워 업무수행을 하도록 하자. 이렇게 우호적이며 상호존중에 기초한 전문가 집단의 분사화는 대부분 양쪽 모두에게 이익을 가져다준다.

때로는 전문가 집단과 조직의 타 부분 사이의 관계가 너무 경직되어 전문가들이 전부 퇴사하여 별도의 회사를 만드는 경우가 있다. 이럴 때는 건전한 관계를 유지하기 위하여 전문가 집단을 독립된 실체로 회사 안에 남겨둘 수도 있는데, 이것을 인소싱이라고 부른다.

제9장 지식자산을 극대화하기 위한 외부구조 관리



외부구조를 관리한다는 것은 고객과 공급자의 관계에서 지식의 외부 흐름을 관리한다는 것을 뜻한다. 외부구조를 관리하는 데는 정보중심 전략과 지식중심 전략이 있다. 우선 정보는 읽고 소화시키는 데 시간이 걸리므로 무용한 정보는 없는 것이 낫다는 것이 정보중심 전략의 핵심이다.

정보를 주려고 하는 사람은 많지만, 타인의 글과 말에 돈을 지불하려는 사람은 고사하고, 무료라고 하더라도 그것을 읽으려고 하는 사람의 숫자가 점차 줄어들고 있다. 왜 이런 현 상이 생기는 것일까? 그 이유는 정보를 유용한 지식으로 변환시키는 데는 자신의 시간과 경험, 그리고 정신적 노력이 필요하기 때문이다.

정보의 과잉공급은 정보의 가치를 낮은 수준 혹은 마이너스 수준으로 끌어내린다. 또한 거래속도의 가속도가 존재하며 가격의 변동성도 존재함을 유의해야 한다. 정보에 대해 돈을 지불하는 것은 소비자가 아닌 공급자이며 전달 속도가 내용보다 중요하기 때문이다. 정보공급의 표준을 만든 사람, 주요 유통경로를 확보한 사람, 정보공급의 도구를 판매한 사람이 돈을 번다.

지식중심 전략은 주로 무형자산에서 체증수익을 얻는다. 무형자산은 많은 활동을 통해서 얻은 무형의 수입을 유형의 수입으로 바꾸어 준다. 이와 관련하여 정보중심 전략에서는 사람이 비용으로 간주되는 반면, 지식중심 전략에서의 무형자산의 중심인 사람은 수입으로 간주된다. 대부분의 고객은 고객관계와 내부구조, 그리고 종업원 역량을 개선시켜줌으로써 무형의 수입을 가져다준다. 또한 이 전략에서는 높은 수준의 고객화가 이루어지며, 지식은 과정으로서 판매된다.

지식기업은 보유하고 있는 지식 중의 일부를 형식지 형태로 바꾸어 무료로 제공해서, 고객들에게 매력적으로 비추어지도록 노력을 기울여야 한다. 지식은 공유할수록 커진다. 고객이 우리 회사로부터 약간의 지식을 얻게 되면, 더 많은 지식을 얻기 위해 우리를 더 자주 찾을 것이다.

제10장 지식중심 전략과 정보중심 전략의 비교



조직은 효율성과 효과성 모두를 필요로 하며 판에 박힌 일상적인 것도 필요하고 완전히 새로운 것도 필요하다. 가장 좋은 방법은 맞춤식 해결방안과 표준화된 패키지를 둘 다 제 공하는 것이다. 두 가지 상이한 전략이 하나의 조직 내에서 공존할 수 있을까? 대답은 "그렇다."이다.

모든 조직은 역량 있는 인력, 좀 더 효율화할 수 있는 내부구조, 그리고 고객으로부터 유형과 무형의 수입을 이끌어 낼 수 있는 외부구조 등을 가지고 있기 때문에, 지식중심 전략은 광범위한 산업과 조직에 적용될 수 있다.