문제해결의 법칙

3부 비즈니스 현장에서 응용과 전개우리는 비즈니스를 할 때 이성적 사고로 문제를 해결하는 것과 목표가 확실한 지시를 하는 것, 문제해결과 책임 추궁을 구분하는 것, 이론만을 앞세운 행동에 주의해야 한다. 또한 제3의 방법으로 해결할 수 있는 문제도 있음을 항상 염두에 두어야 한다.기획을 입안할 때는 목표를 분명하게회의에서의 질문과 자기주장의 구별법기획이라는 말이 비즈니스에서는 플래닝(Planning)의 원형이 아닐까 싶다. 플래닝은 계획이다. 유럽이나 미국에서 플래닝이라고 말하는 경우에는 논리적, 체계적 접근에 의해 새로운 무엇인가를 만들어내는 것이다. 그리고 기본적으로는 의사결정 영역의 문제가 된다. 그렇다면 효율적인 기획은 어떠한 것인가?



- 어떤 '분석과제'를 토대로 기획하는지 구체적으로 밝힌다.

- 기획의 배경을 재검토한다. 그 결과 분석과제가 바뀌거나 과거 원인분석이 요구되는 경우도 있다.- 기획에서 선택의 여지는 가능하면 많이 나열한다.

- '하나의 목표, 하나의 목적'이 아니라 '복수의 목표'라는 사고방식으로 목표를 열거한다. (→선정기준으로 삼음).

- 수치화 된 종합평가에만 얽매이지 않는다.

- 마이너스 요인의 분석, 리스크 대응방식을 염두에 둔다.회의의 혼란이나 비효율성이 문제가 되는 것은 바로 결론형 회의다. 결론형 회의란 어떤 의제에 대해 참석자들이 토의를 벌이면서 정해진 기간에 결론을 내리는 것이 목적인 회의이다. 회의로서는 이 결론형 회의가 가장 중요하며 효율화가 요구되기도 한다. 결론을 낸다는 것은 무엇인가 문제가 있어서 그 해결방법을 의논한다는 뜻이다. 즉, 결론형 회의는 문제해결 프로세스 그 자체라고 말할 수 있다. 그러므로 결론형 회의를 효율적으로 추진해야 하는데 그 포인트를 보자.



- 우선 어떤 문제해결의 영역(또는 그것들의 조합)에 해당하는 지 명확하게 한다.

- '...에 대하여', '...에 관하여'라는 의제는 바람직하지 않다. 분석과제로서 의제를 명확히 해야 한다. 예를 들면 '...의 원인규명과 대책 책정', '...의 책정', '...의 실태 파악' 등이 있다.- 회의(문제해결)의 프로세스를 구체적으로 밝힌다. 의장은 그것에 따라 진행하고 참석자들도 충분히 인식해야 한다.

- 참석자들은 프로세스의 어떤 부분에 대하여 어떤 목적으로 발언해야 하는지 충분히 자각해야 한다.- 프로세스 질문과 컨텐츠 질문을 구별하여 적절하게 조합시켜야 한다. 컨텐츠에 너무 깊이 얽매여서 는 안 된다.

- 의견과 자기주장(자기과시욕)을 구별한다.영업활동에 과학적 접근방식을 첨가한 것이 제안 세일즈와 컨설팅 세일즈의 사고방식이라고 말할 수 있다. 다시 말해 분석적 접근방식으로 고객의 문제를 해결하는 영업사원, 즉 프로블럼 솔버로서의 영업사원이 되는 것이다. 고객이란 문제를 끌어안고 있는 사람이며 영업사원은 상품이나 서비스를 제공함으로써 고객의 문제를 해결하는 역할을 가진 자라고 말할 수 있다. 따라서 제안 서비스의 본질은 '문제해결형 영업'이라고 말할 수 있다. 그러면 문제해결형 영업의 포인트를 살펴보도록 하자.

- 계약은 목적이 아니라 결과라고 생각한다.

- 영업사원은 고객의 문제를 해결해 주는 사람으로서 대등한 입장에 놓여 있다는 자각을 갖는다.- 질문을 통해서 고객의 욕구(문제)를 효율적, 구체적으로 이끌어낸다.

- 고객이 의사를 결정하는 경우에는 선정기준(목표)을 열거하고 객관적인 비중을 매기는 데 특별히 주의한다.

- 애프터서비스는 리스크 대응이라는 사고방식으로 면밀하게 설명해준다. 걱정하지 말라는 식의 무책 임한 장담은 피하는 것이 좋다.

- 문제해결형 영업은 일방적 제시나 설명과 대치되며 인간관계와 모순되지 않는다는 점을 인식한다.상황에 직면하여 문제를 해결하려하는 경우에는 논리적 접근방식과 경험적 접근방식의 어느 쪽을 선택하느냐가 매우 중요하다. 따라서 접근방식을 잘 선택하여 진짜 원인을 규명하지 못하면 엉뚱한 대책을 마련하게 된다. 결과적으로는 트러블이 만성화되어 진짜 원인을 규명할 수 없게 되는 최악의 사태를 초래할 우려도 있다. 그러면 원인을 규명하는 포인트를 살펴보자.



- 트러블(매상부진)이 발생했을 때 즉시 방법론(대책)으로 단락짓지 않는다.

- 원인규명을 위한 정보수집은 4가지 차원(무엇이, 어디서, 언제, 어느 정도)으로 한정짓는다. 일반 적인 '조사'는 원인 규명을 오히려 혼란하게 만들 수도 있다.

- 비교정보, 변화와 관련된 정보에 신경을 쓴다.

- 복합원인인 경우도 있다는 점을 염두에 둔다.

- 가설(추정원인)은 객관적으로 검증한다.

- 사람과 관련 있는 원인(사기 저하 등)이나 상품과 관련 있는 원인만으로 단정짓지 않는다.비즈니스가 아닌 상황에서 활용하는 방법마지막으로, 국제 비즈니스에서 실제 활용의 포인트를 살펴보자.- 국제 비즈니스에서는 동양식 발상만으로는 통하지 않는다는 인식을 가져야 한다.

- 이성적 사고야말로 어학이나 해외에서 얻은 지식보다 훨씬 더 필요한 것이다.

- 수습형 질문(프로세스 질문)으로 문제(상황)를 분명하게 밝혀야 한다.

- 부하직원에게는 구체적으로 지시를 내려야 한다.

- 토론과 싸움을 구별할 줄 알아야 한다. 토론은 싸움이 아니며 인간관계와는 다른 관점에서 냉정하 고 논리적으로 진행되어야 한다. 국내에서는 아직 이상론에 머물지만 서양에서는 그것이 당연시되 고 있다. 프로블럼 솔버인 관리자라면 이 점을 잊지 말아야 한다.

- 프로세스와 선택의 여지를 혼동하면 대응이 늦어지고 상대방이 불신감을 가진다.

- 공과 사를 혼동하거나 프라이버시를 침해하지 않도록 주의한다.프로블럼 솔버를 목표로 삼았다면 우선 이성적 사고의 내용을 글로 적는 것이 좋다. 처음에는 4가지 영역으로 구분하여 각각 무엇을 위한 과정인지 기록, 확인하고 그 다음에 각각의 사고과정을 차례로 기록하여 각각의 스텝이 무엇인지 그 설명을 첨가해 본다. 또, 일단 이성적 사고를 이해해 두고 적용할 때를 기다린다는 식의 사고방식은 바람직하지 않다. 그런 상태에서는 우수한 프로블럼 솔버가 될 수 없다. 마음에 든다고 판단했다면 이성적 사고를 적용할 수 있는 상황을 적극적으로 찾아서 실행해 봐야 한다. 비즈니스맨이라면 이미 눈앞에 있는 현실 속에서 이성적 사고를 적용할 수 있는 상황을 얼마든지 찾을 수 있을 것이다.



어떤 영역이든 사고업무의 과정을 처음부터 끝까지 분석한다는 것은 익숙하지 않은 상황에서는 무리라고 생각된다. 처음부터 끝까지의 과정을 모두 밟아봐야 한다고 생각한다면 무거운 짐으로 느껴져 쉽게 지칠 수 있기 때문에 실행하기 쉬운 부분으로 한정지어 의욕적으로 실행해야 할 것이다. 또, 문제, 트러블, 원인, 리스크, 의사결정이라는 말을 들으면 일단 진지하게 생각해야 하는 문제라고 생각하고 여유를 잃기 쉽다. 물론 진지한 태도도 필요하지만 그 안에서 여유를 가지는 것도 빼놓을 수 없는 요소다. 너무 진지해지면 폭을 스스로 좁히게 될 우려도 있다.자신의 사고방식을 바꾸라고 하면 이런 식으로 오해하는 사람이 있다. "사고 기술을 배우려면 정신적인 인간개조가 필요한 것인가?" 그렇지 않다. 사람의 머리 속에서 이루어지는 여러 종류의 정신활동 중에서 논리적인 부분을 약간 보강하는 것이 이성적 사고다. 따라서 개인의 기호나 성격, 가치관, 세계관, 철학 등과는 직접적인 관계가 없다. 이른바 '정신력 강화' 등과도 인연이 없다.



실제로 우리가 일상적인 비즈니스나 사회생활 속에서 자연스럽게 판단하는 사고업무를 객관적, 체계적으로 이해하기 쉽도록 정리한 것이 이성적 사고의 사고방식이다. 유감스럽게도 우리 사회에는 이런 사고기술(컨셉추얼 스킬)을 가르치거나 훈련할 수 있는 시스템이 거의 없다. 따라서 우리는 각자 문제의식을 가지고 있다는 관점에서 실질적인 사고기술을 연마하는 것이 급선무다.



기술을 습득하려면 수(守), 파(破), 리(離)의 3가지 단계를 거쳐야 한다. 이 요소를 사고기술에 적용시키면 다음과 같이 표현 할 수 있다. '수'는 4가지 기본적인 사고 프로세스를 이해하여 자기 것으로 만드는 것이고 '파'는 그 사고방식들 가운데 재미있다고 여겨지는 방식을 실무 등의 실질적 상황에 적용시키는 것이다. 의식하는 것뿐만 아니라 실제로 적용하여 성과를 낼 수 있도록 노력할 필요가 있다. '리'는 무의식중에 이런 프로세스를 통해서 상황에 대응하는 것이다. '리'의 영역에 도달하면 프로블럼 솔빙의 전문가라고 말할 수 있다.



자신의 사고방식에 존재하는 습관을 고치려면 먼저 그 습관이 무엇인지부터 파악할 필요가 있다. 사고기술을 익히기 위해 단순업무나 단순작업에 적용하여 시험해 보는 것도 좋다. 이제 이성적 사고의 포인트를 몇 가지 열거해보자. 이 포인트는 자신의 사고의 습관을 고치는 데 매우 유용한 도구이다.

질문 - 정보는 질문을 통해서 수집하고 근거는 질문을 통해서 명확히 한다.

접근방식의 판단 - 분석적 접근방식을 선택해야 할지 비분석적 접근방식을 선택해야 할지 판단한다.분해 - 추상적인 명제를 그대로 분석하면 대응도 추상적일 수밖에 없으며, 때로는 정신주의적 발상으 로 전개될 수도 있기 때문에 처리하기 쉽도록 복수의 과제로 나누어 구체적인 대응과 연결시 켜야 한다.

4가지 사고영역 - 현재 처한 상황이나 문제는 4가지 사고영역의 어딘가에 적용된다.

추정원인 - 트러블의 원인규명에서 단정적 사고는 위험하다.

목표 - 복수 선택의 여지에서 가장 적합한 안건을 선정하는 의사결정에서는 우선 판단항목(선정기준) 이 되는 모든 목표를 복수로 열거한다.

마이너스 요인 - 최종 의사결정에 앞서 반드시 마이너스 요인을 평가하고 최대한 제거해 나간다.리스크 대응 - 예측할 수 없는 상황을 정신력만으로 해결할 수 있다는 식의 발상을 버린다.문제해결을 해야 하는 상황이 굳이 비즈니스에만 존재하는 것은 아니다. 국제분쟁 같은 커다란 문제에서 가정, 나아가서는 개인적인 문제에 이르기까지 여러 가지 상황을 생각할 수 있다. 재료는 얼마든지 있다. 매일 귀에 들어오는 뉴스는 모두 재료에 해당한다고 말할 수 있을 것이다. 아니, 일부러 신문이나 텔레비전을 볼 필요도 없이 길을 걷는 것만으로도 문제해결의 주제는 쉽게 발견할 수 있다.

이 경우에 중요한 점은 항상 호기심을 잃지 말아야 한다는 것이다. 놀람, 발견, 감동은 호기심에서 발생하며 거기에서 문제의식이 탄생한다. 사회가 끌어안은 여러 가지 문제에 이성적 사고를 적용해보는 것도 가능한 방법이다. 문제는 얼마든지 설정할 수 있다. 중요한 것은 현재 발생한 현상을 해결하기 위해 분석할 수 있는 형태로 과제를 설정하는 일이다. 문제해결의 명인은 우리에게 결핍된 이성적 사고가 블랙박스처럼 내장되어 있는 사람이거나 아니면 후천적으로 연마한 사람일 것이다.문제해결형 영업전략적은 정보로 매상부진의 원인규명선진국에서는 우리보다 훨씬 더 리스크 대응을 진지하게 검토하고 대비하고 있다. 따라서 비즈니스 사회는 물론이고 우리 사회 전체가 리스크 대응능력을 강화시켜야 한다. 문제를 해결하려면 우선 그 대상이나 현상을 분명히 밝혀야 한다. 상황 파악, 트러블의 원인규명, 의사결정과 마찬가지로 리스크 대응을 생각하는 경우에도 이것이 분석의 첫 단계가 된다. 그리고 실시계획과 중대한 영역을 확인해야 한다. 그 다음으로 장래 문제를 평가해야 하며 원인 상정과 예방대책의 설정, 그리고 발생했을 때의 대책을 설정한 후 종합평가를 하여 마지막으로 실행 및 관리를 해야 한다.편리하고 효율적인 도구일수록 잘못 사용하면 위험이 크다. 유럽이나 미국의 비즈니스 사회에서는 젊고 우수한 MBA를 기용하여 성공을 거두는 경우도 있지만 실패하는 경우도 적지 않다. 그 이유는 사고 프로세스에 휘둘리기 때문이다. 이성적 사고의 프로세스에 휘둘리는 현상을 방지하기 위해서는 필요에 따라 감성이나 직관, 가치관, 경험 등도 활용할 수 있어야 한다.



프로블럼 솔빙의 사고기술은 논리적이고 객관적이지만 실천논리학이기도 하기 때문에 이론만으로는 현실에 즉시 적용할 수 없다는 측면이 있다. 즉, 자기 나름대로 현실에 적용하여 실적을 쌓아둘 필요가 있는 것이다. 따라서 우선 자신의 사고 패턴을 음미하고 평가하여 자신의 습관을 분명하게 밝혀둘 필요가 있다. 그리고 약점을 보강하여 사고기술의 파워로 강화시켜야 한다.국제비즈니스에서 실제 활용법4부 분석능력은 어떻게 갖추어지는가

사고기술은 연마하는 것실제로 적용할 수 있는 용기빈틈없는 리스크 대응능력의문을 느끼면 즉시 재검토현대사회는 모든 기업이 끊임없는 변화에 직면하여 혁신을 강요당하는 시대다. 새로운 시대에 뒤떨어지지 않으려면 현재를 어떻게 살아야 할까? 현대사회에서는 장래의 방향이나 가이드라인을 제시하는 디렉터로서의 관리자가 요구된다. 격변하는 상황 속에서 발생하는 여러 가지 문제를 깨끗하게 해결해 가는 것, 이것이야말로 현대사회의 관리자의 새로운 조건이라고 말할 수 있다. 현대사회는 기계적인 관리자에서 문제해결사로 장래를 개척하는 창조적 관리자로 사고방식을 전환, 변신해야 한다.



유럽이나 미국에서는 어떤 분야의 능력이 요구되는가 하는 관점에서 다음과 같은 세 가지 사항을 관리자의 조건으로 꼽는다. 첫째, 인간관계를 처리하는 능력인 휴먼 스킬, 둘째 전문분야의 능력인 테크니컬 스킬, 그리고 셋째로 현재 처한 상황이나 문제를 이성적, 논리적, 체계적으로 처리하는 능력으로서 한마디로 '사고기술'이라고 하는 컨셉추얼 스킬이다. '컨셉추얼 스킬' 이것이야말로 '문제해결 능력'이다. 즉, 직관이나 아이디어, 개인적인 경험 등과는 다른 문제해결 능력인 것이다. 앞으로의 관리자는 컨셉추얼 스킬을 통한 문제해결 능력을 갖추어야 하며 문제를 위기로 보는 것이 아닌 기회로 보아 그것을 발굴하고 창조하여 새로운 문제에 착수하는 태도를 갖추어야 할 것이다.의사결정이란 '복수 선택 중에서 가장 적합한 것을 선정하는 행위'라고 정의할 수 있다. 이것은 철학, 이념, 가치관을 토대로 결정하는 행동과학적 측면과 이성적, 논리적, 체계적 접근 방식으로 결정하는 과학적, 분석적 측면으로 나뉜다. 여기서 말하는 의사결정은 '행동과학적 측면'이다. 그리고 동시에 '과학적, 분석적 측면'에서 결정한 문제의 근거를 밝히는 분석적 의사결정의 기능이라고 말할 수 있다. 그렇다면 설득력 있는 의사결정은 어떻게 해야 할까? 먼저 결정사항을 분명히 하고 목표를 열거한 다음 목표의 분류와 비중을 설정한 후 선택할 수 있는 내용을 기안하고 평가한 다음 마이너스 요인과 그 대책을 검토하고 실행 및 관리를 해야 한다.1부 변화에는 논리적 접근이 필요하다

변화하는 사회에서 살아남는 조건설득력 있는 의사결정 능력관리자의 관리업무에는 명령업무와 사고업무가 있다. 사고업무를 '이성적·논리적·체계적'으로 처리하는 것이 시스템 사고의 사고력으로, 그것을 위해 요구되는 사항이 컨셉추얼 스킬(사고기술)이다. 시스템 사고는 실천논리학이기 때문에 모든 비즈니스 스쿨이나 경영 세미나에서 획일적으로 가르치는 것은 아니다. 이러한 시스템 사고에는 한 가지 획기적인 특징이 있는데 그것은 모든 사고업무를 현재 처한 상황에 맞춰서 다음의 네 가지 영역으로 분류하여 시스템화 시켰다는 것이다.



문제를 파악해야 할 상황: 어떤 문제인가? 어느 것부터 처리해야 할 것인가?

원인을 규명해야 할 상황: 왜 문제가 발생했는가? 어떻게 대처해야 하는가?

선택하고 결정해야 할 상황: 어떤 것이 최선의 선택인가?

위험의 대응이 요구되는 상황: 환경변화를 포함한 장래의 위험이나 불안에 어떻게 대비해야 하는가?

그리고 이러한 네 가지 분류에 대응하도록 사고의 처리과정을 각기 아래와 같이 공식화 및 시스템화