문제해결의 법칙

1부 변화에는 논리적 접근이 필요하다



변화하는 사회에서 살아남는 조건



현대사회는 모든 기업이 끊임없는 변화에 직면하여 혁신을 강요당하는 시대다. 새로운 시대에 뒤떨어지지 않으려면 현재를 어떻게 살아야 할까? 현대사회에서는 장래의 방향이나 가이드라인을 제시하는 디렉터로서의 관리자가 요구된다. 격변하는 상황 속에서 발생하는 여러 가지 문제를 깨끗하게 해결해 가는 것, 이것이야말로 현대사회의 관리자의 새로운 조건이라고 말할 수 있다. 현대사회는 기계적인 관리자에서 문제해결사로 장래를 개척하는 창조적 관리자로 사고방식을 전환, 변신해야 한다.

유럽이나 미국에서는 어떤 분야의 능력이 요구되는가 하는 관점에서 다음과 같은 세 가지 사항을 관리자의 조건으로 꼽는다. 첫째, 인간관계를 처리하는 능력인 휴먼 스킬, 둘째 전문분야의 능력인 테크니컬 스킬, 그리고 셋째로 현재 처한 상황이나 문제를 이성적, 논리적, 체계적으로 처리하는 능력으로서 한마디로 '사고기술'이라고 하는 컨셉추얼 스킬이다. '컨셉추얼 스킬' 이것이야말로 '문제해결 능력'이다. 즉, 직관이나 아이디어, 개인적인 경험 등과는 다른 문제해결 능력인 것이다. 앞으로의 관리자는 컨셉추얼 스킬을 통한 문제해결 능력을 갖추어야 하며 문제를 위기로 보는 것이 아닌 기회로 보아 그것을 발굴하고 창조하여 새로운 문제에 착수하는 태도를 갖추어야 할 것이다.

효율적인 사고업무가 문제 해결 능력



경영자나 관리자의 업무는 '루틴 워크'와 '사고업무'로 나눌 수 있다. 루틴 워크는 이미 정해진 일상적인 작업으로, 데이터를 확인하거나 보고서를 읽는 등 계획의 진척상황을 점검하는 업무다. 사고업무는 당면한 상황 속에서 문제를 해결하는 업무로서 루틴 워크 이외의 업무를 뜻한다. 효율적인 사고업무는 문제해결 능력이다. 그러기 위해서는 사고업무의 효율화가 반드시 요구되는데 사고업무에는 우선 '순서'가 필요하다. 순서는 업무의 우선순위를 정하는 것이고 사고기술의 기본이다.

동양의 블랙박스 같은 암산사고와 인간적 측면의 문제해결에 비해 서양에서는 순서와 과정이 눈에 보이는 '시스템 사고'와 컨셉추얼 스킬이 일반화되어 있다. 즉, 동양인은 침묵을 지키다가 갑자기 결론을 내기 때문에 서양인이 이해하기 어렵다, 성실하지 못하다, 교활하다는 식으로 판단해 마찰이 발생하곤 한다. 반면 시스템 사고는 개인의 문제해결 능력을 향상시켜주고 협동적 사고에서 엄청난 위력을 발휘한다. 시스템 사고가 유럽이나 미국의 사고방식이기 때문에 옳다는 말은 아니다. 국제화가 진행되는 상황 속에서는 컨셉추얼 스킬이 큰 도움이 된다고 말하는 것이다.

사고기술은 훈련을 통해서



유럽이나 미국에서는 의무교육에서 고등교육에 이르기까지 사고력을 교육의 기본으로 삼고있다. 그들이 컨셉추얼 스킬을 교육, 훈련시킬 수 있는 이유는 시스템 사고가 눈에 보이기 때문이다. 눈에 보인다는 의미는 표준화되고 매뉴얼 화되어 있다는 뜻이다. 문제를 해결하는 방식은 제각기 다르다. 사람에 따라 결론을 내는 방법이 다르며 그 차이는 개인이 갖춘 사고력의 습관으로 발전한다.

이때 경험 등을 통해서 판단할 수 있는 문제라면 상관없지만 좀더 복잡한 문제나 중요한 문제를 처리하는 경우 이러한 '습관'이 약점으로 작용할 수 있다. 그 이유는 사고력이 편중되거나 빈틈이 생기기 쉽기 때문이다. 따라서 사고력의 편중을 개선하고 빈틈이나 실수가 없도록 보강해야 할 필요가 있는데, 이때 도움이 되는 것이 시스템 사고이며 사고기술이다. 그러므로 우리는 운동생리학에 근거한 효율적인 사고기술을 몸에 익히며 옛 습관을 고칠 필요가 있다.

시스템 사고를 도입하면 사고기술은 교육, 훈련을 통해서 얼마든지 익힐 수 있다. 단, 주의해야 할 점은 이것이 어디까지나 '스킬(기술)'이라는 점이다. 따라서 사고기술을 구사하는 사람에게는 당연히 나름대로의 '질(質)'이 요구된다. 그 질적인 부분으로는 우선 상대의 공감대를 얻을 수 있는 철학, 비전을 확립할 수 있어야 한다. 자신의 철학이나 비전을 분명하게 밝히고 상대방의 의견을 듣는 자세가 되어야 문제를 보다 빨리, 보다 정확하게 해결할 수 있다. 또, 인간적인 매력을 갖추고 전문영역을 확립하며 실행하기 위한 요건으로 호기심, 원가의식, 행동능력을 길러야 한다.

문제해결을 위한 조건



인간적 측면이 매우 효과적인 우리 동양사회에서 컨셉추얼 스킬을 무시하면 정신주의에 빠지기 쉽다. 그렇기에 나는 여기서 '프로블럼 솔버(Problem solver)'라는 사고방식을 제안하고 싶다. 프로블럼 솔버란 사고기술(컨셉추얼 스킬)을 익히고 시스템사고로 문제를 해결하는 사람을 가리킨다. 이 책의 취지는 관리자라면 프로블럼 솔버가 되어야 한다는 것이다. 문제해결을 위해서 우리는 프로블럼 솔버가 되어야 한다. 프로블럼 솔버의 조건은 다음과 같다.

- 수습할 줄 아는 관리자이다. 수습하는 능력은 사고기술(컨셉추얼 스킬)이다.- 문제의 본질을 파악할 수 있어야 한다. 자신의 전문분야에 얽매여 있으면 그것의 중요성에만 빠지 기쉽다. 전문분야의 흥미, 이해에서 벗어나 문제의 본질을 파악하려면 컨셉추얼 스킬이 필요하다.- 목적과 수단을 구별할 수 있어야 한다.- 질문능력을 갖추고 있어야 한다. 질문은 지식 그 자체를 알기 위해 던지는 소화형 질문과 프로블럼 솔버의 논리프로세스에 따라 던지는 질문으로 지식을 활용할 줄 아는 지능적인 질문인 수습형 질문 이 있다.- 도전정신을 갖추고 있어야 한다.

이성적 사고의 프로세스는 국제규격에 맞는 사고업무다. 상황에 따라 분석능력으로, 때로는 직관으로 적절히 구분하여 적용시킬 수 있는 사람이 되어야 우수한 프로블럼 솔버라고 말할 수 있다.

2부 사고업무의 분류와 프로세스



사고업무의 네 가지 영역



관리자의 관리업무에는 명령업무와 사고업무가 있다. 사고업무를 '이성적·논리적·체계적'으로 처리하는 것이 시스템 사고의 사고력으로, 그것을 위해 요구되는 사항이 컨셉추얼 스킬(사고기술)이다. 시스템 사고는 실천논리학이기 때문에 모든 비즈니스 스쿨이나 경영 세미나에서 획일적으로 가르치는 것은 아니다. 이러한 시스템 사고에는 한 가지 획기적인 특징이 있는데 그것은 모든 사고업무를 현재 처한 상황에 맞춰서 다음의 네 가지 영역으로 분류하여 시스템화 시켰다는 것이다.

문제를 파악해야 할 상황: 어떤 문제인가? 어느 것부터 처리해야 할 것인가?원인을 규명해야 할 상황: 왜 문제가 발생했는가? 어떻게 대처해야 하는가?선택하고 결정해야 할 상황: 어떤 것이 최선의 선택인가?위험의 대응이 요구되는 상황: 환경변화를 포함한 장래의 위험이나 불안에 어떻게 대비해야 하는가?

그리고 이러한 네 가지 분류에 대응하도록 사고의 처리과정을 각기 아래와 같이 공식화 및 시스템화한 것이다.

- 상황을 파악하기 위한 과정분석의 대상으로 상황의 범위를 파악하고 문제점을 열거, 발굴하여 구분, 정리, 과제화시킨 뒤 우선순위를 매겨서 개별과제로 관리하며 문제를 처리한다.

- 원인을 규명하기 위한 과정문제가 발생했을 때 그 원인이 될 수 있는 내용들을 열거, 발굴하여 추정원인을 논리적으로 검증해 적절한 대책을 강구하여 현재 발생한 바람직하지 못한 상황을 바람직한 수준으로 되돌린다.

- 선정, 결정을 위한 과정목표(기대성과와 제약조건)를 명확하게 밝힌 뒤 몇 가지의 안건(복수 선택의 여지)을 비교하고 지식이나 경험 때로는 전문가의 조언도 포함하여 마이너스적인 면이나 장래의 위험성을 감안, 최선이라고 여겨지는 내용을 결정하는 분석적 접근에 의한 '의사결정'이다.

- 위험에 대응하기 위한 과정장래에 발생할지도 모르는 긴급사태를 미리 가정하여 그런 사태가 발생하지 않도록 노력하고 또 발생했을 경우 대응책을 준비해 둔다.

현재 상황을 정확하게 파악하는 방법



현재 상황을 정확하게 파악하려면 구체적인 '복수형 발상'이 필요하다. 상황을 파악하는 흐름을 알려면 우선 상황을 파악할 대상과 그 범위를 정하고 관심 있는 문제들을 열거한 후 관심 있는 문제의 구체화와 분리, 분해를 해야 한다. 이때 개별적으로 구체화된 각각의 문제에 어떤 결론을 내려야 하는가를 '과제'로 삼아야 한다. 상황파악을 위한 모든 프로세스에서 가장 중요한 것이 과제설정이라고 말할 수 있는데 과제는 대부분의 경우 어미가 ...의 책정, ...의 선정, ...의 위험분석, ...의 원인규명과 대책 등으로 끝난다.

그 후에 공동발표를 하고 우선순위 설정을 해야 한다. 우선순위를 설정하려면 '얼마나 중요한 문제인가? 얼마나 긴급하게 대처해야하는 문제인가? 그냥 내버려두면 문제가 확대될 것인가 아니면 축소, 소멸될 것인가?'를 정리해야 한다. 그리고 전체적인 상황 파악과 과제별 관리를 실시해야 한다.

트러블 원인을 객관적으로 규명하는 방법



과거에 발생한 트러블의 진정한 원인을 규명해 두면 같은 트러블이 되풀이되지 않는다는 것은 그야말로 정론(正論)이다. 그러므로 트러블의 원인을 효율적으로 규명할 수 있는 방법을 익혀야 한다. 그 다음으로 정보를 수집하고 정리해야 한다. 정보는 4가지 차원에서 수집해야 하는데 그것은 '무엇이, 어디서, 언제, 어느 정도'라는 정보이다. 그리고 비교를 통한 차이점과 원인으로 연결되는 변화를 발견하여 그 원인을 소거시킨 후에 대책을 결정해야 한다. 프로블럼 솔버라면 이런 대책들을(잠정적인 대책, 근원적인 대책, 재발방지 대책) 머리 속으로 정리할 수 있어야 할 것이다. 그 후에 실행 및 관리를 해야 한다. 프로블럼 솔버로서의 관리자는 실행과 관리에도 책임을 져야 한다.

설득력 있는 의사결정 능력



의사결정이란 '복수 선택 중에서 가장 적합한 것을 선정하는 행위'라고 정의할 수 있다. 이것은 철학, 이념, 가치관을 토대로 결정하는 행동과학적 측면과 이성적, 논리적, 체계적 접근 방식으로 결정하는 과학적, 분석적 측면으로 나뉜다. 여기서 말하는 의사결정은 '행동과학적 측면'이다. 그리고 동시에 '과학적, 분석적 측면'에서 결정한 문제의 근거를 밝히는 분석적 의사결정의 기능이라고 말할 수 있다. 그렇다면 설득력 있는 의사결정은 어떻게 해야 할까? 먼저 결정사항을 분명히 하고 목표를 열거한 다음 목표의 분류와 비중을 설정한 후 선택할 수 있는 내용을 기안하고 평가한 다음 마이너스 요인과 그 대책을 검토하고 실행 및 관리를 해야 한다.

빈틈없는 리스크 대응능력



선진국에서는 우리보다 훨씬 더 리스크 대응을 진지하게 검토하고 대비하고 있다. 따라서 비즈니스 사회는 물론이고 우리 사회 전체가 리스크 대응능력을 강화시켜야 한다. 문제를 해결하려면 우선 그 대상이나 현상을 분명히 밝혀야 한다. 상황 파악, 트러블의 원인규명, 의사결정과 마찬가지로 리스크 대응을 생각하는 경우에도 이것이 분석의 첫 단계가 된다. 그리고 실시계획과 중대한 영역을 확인해야 한다. 그 다음으로 장래 문제를 평가해야 하며 원인 상정과 예방대책의 설정, 그리고 발생했을 때의 대책을 설정한 후 종합평가를 하여 마지막으로 실행 및 관리를 해야 한다.

의문을 느끼면 즉시 재검토



편리하고 효율적인 도구일수록 잘못 사용하면 위험이 크다. 유럽이나 미국의 비즈니스 사회에서는 젊고 우수한 MBA를 기용하여 성공을 거두는 경우도 있지만 실패하는 경우도 적지 않다. 그 이유는 사고 프로세스에 휘둘리기 때문이다. 이성적 사고의 프로세스에 휘둘리는 현상을 방지하기 위해서는 필요에 따라 감성이나 직관, 가치관, 경험 등도 활용할 수 있어야 한다.

프로블럼 솔빙의 사고기술은 논리적이고 객관적이지만 실천논리학이기도 하기 때문에 이론만으로는 현실에 즉시 적용할 수 없다는 측면이 있다. 즉, 자기 나름대로 현실에 적용하여 실적을 쌓아둘 필요가 있는 것이다. 따라서 우선 자신의 사고 패턴을 음미하고 평가하여 자신의 습관을 분명하게 밝혀둘 필요가 있다. 그리고 약점을 보강하여 사고기술의 파워로 강화시켜야 한다.

3부 비즈니스 현장에서 응용과 전개



우리는 비즈니스를 할 때 이성적 사고로 문제를 해결하는 것과 목표가 확실한 지시를 하는 것, 문제해결과 책임 추궁을 구분하는 것, 이론만을 앞세운 행동에 주의해야 한다. 또한 제3의 방법으로 해결할 수 있는 문제도 있음을 항상 염두에 두어야 한다.

기획을 입안할 때는 목표를 분명하게



기획이라는 말이 비즈니스에서는 플래닝(Planning)의 원형이 아닐까 싶다. 플래닝은 계획이다. 유럽이나 미국에서 플래닝이라고 말하는 경우에는 논리적, 체계적 접근에 의해 새로운 무엇인가를 만들어내는 것이다. 그리고 기본적으로는 의사결정 영역의 문제가 된다. 그렇다면 효율적인 기획은 어떠한 것인가?

- 어떤 '분석과제'를 토대로 기획하는지 구체적으로 밝힌다.- 기획의 배경을 재검토한다. 그 결과 분석과제가 바뀌거나 과거 원인분석이 요구되는 경우도 있다.- 기획에서 선택의 여지는 가능하면 많이 나열한다.- '하나의 목표, 하나의 목적'이 아니라 '복수의 목표'라는 사고방식으로 목표를 열거한다. (→선정기준으로 삼음).- 수치화 된 종합평가에만 얽매이지 않는다.- 마이너스 요인의 분석, 리스크 대응방식을 염두에 둔다.

회의에서의 질문과 자기주장의 구별법



회의의 혼란이나 비효율성이 문제가 되는 것은 바로 결론형 회의다. 결론형 회의란 어떤 의제에 대해 참석자들이 토의를 벌이면서 정해진 기간에 결론을 내리는 것이 목적인 회의이다. 회의로서는 이 결론형 회의가 가장 중요하며 효율화가 요구되기도 한다. 결론을 낸다는 것은 무엇인가 문제가 있어서 그 해결방법을 의논한다는 뜻이다. 즉, 결론형 회의는 문제해결 프로세스 그 자체라고 말할 수 있다. 그러므로 결론형 회의를 효율적으로 추진해야 하는데 그 포인트를 보자.

- 우선 어떤 문제해결의 영역(또는 그것들의 조합)에 해당하는 지 명확하게 한다.- '...에 대하여', '...에 관하여'라는 의제는 바람직하지 않다. 분석과제로서 의제를 명확히 해야 한다. 예를 들면 '...의 원인규명과 대책 책정', '...의 책정', '...의 실태 파악' 등이 있다.- 회의(문제해결)의 프로세스를 구체적으로 밝힌다. 의장은 그것에 따라 진행하고 참석자들도 충분히 인식해야 한다.- 참석자들은 프로세스의 어떤 부분에 대하여 어떤 목적으로 발언해야 하는지 충분히 자각해야 한다.- 프로세스 질문과 컨텐츠 질문을 구별하여 적절하게 조합시켜야 한다. 컨텐츠에 너무 깊이 얽매여서 는 안 된다.- 의견과 자기주장(자기과시욕)을 구별한다.

문제해결형 영업전략



영업활동에 과학적 접근방식을 첨가한 것이 제안 세일즈와 컨설팅 세일즈의 사고방식이라고 말할 수 있다. 다시 말해 분석적 접근방식으로 고객의 문제를 해결하는 영업사원, 즉 프로블럼 솔버로서의 영업사원이 되는 것이다. 고객이란 문제를 끌어안고 있는 사람이며 영업사원은 상품이나 서비스를 제공함으로써 고객의 문제를 해결하는 역할을 가진 자라고 말할 수 있다. 따라서 제안 서비스의 본질은 '문제해결형 영업'이라고 말할 수 있다. 그러면 문제해결형 영업의 포인트를 살펴보도록 하자.

- 계약은 목적이 아니라 결과라고 생각한다.- 영업사원은 고객의 문제를 해결해 주는 사람으로서 대등한 입장에 놓여 있다는 자각을 갖는다.- 질문을 통해서 고객의 욕구(문제)를 효율적, 구체적으로 이끌어낸다.- 고객이 의사를 결정하는 경우에는 선정기준(목표)을 열거하고 객관적인 비중을 매기는 데 특별히 주의한다.- 애프터서비스는 리스크 대응이라는 사고방식으로 면밀하게 설명해준다. 걱정하지 말라는 식의 무책 임한 장담은 피하는 것이 좋다.- 문제해결형 영업은 일방적 제시나 설명과 대치되며 인간관계와 모순되지 않는다는 점을 인식한다.