전략 시나리오

전략구상의 핵심형성의 두 번째는 기업의 활동을 고객의 가치라는 관점에서 시작하는 것이다. 모리나가 제과가 만든 "Within Jelly"는 본래 스포츠를 즐기는 사람들을 위해 개발된 젤리형의 영양 보조식품이다. "늘 가볍게 영양분을 보급할 수 있다."라는 컨셉이기 때문에, 운동 중이라도 젤리를 먹을 수 있도록 하는 용기의 선택이 문제였다. 그 결과 치어 백이라는 스트로우 부착 Flexible Pack을 채택하여 먹기도 간편하고, 젤리가 남으면 뚜껑을 닫고 보관을 할 수 있게 한 것이다. 이 용기의 선택은 기업 측으로 보면, 어디까지나 "젤리를 넣을 수 있는 용기"라는 포지셔닝이었지만 이 것을 고객의 관점으로 바꿔보면 아침식사를 대신하여 쉽게 편의점에서 살 수 있고, 걸어가면서 가볍게 영양을 취할 수 있으면서, 용기를 포함한 전체적 디자인이 좋은 상품이라는 가치로 인식되었다.제7장 핵심 3: 수익기준과 가치기준에 따라 리스크를 수반하는 판단·평가를 행한다1) 실천적 주주 우선의 지표: ROE2) 경영실태를 반영하는 지표: Cash Flow (현금흐름)3) 가치기준 - 경영이념에 의해서 판단·평가한다이와 같은 고객의 가치는 기업 측의 논리로는 나오지 않는다. 이처럼 기업의 활동을 고객으로부터 본 가치라는 관점에서 다시 포착하는 것은, 고객 니즈의 "누락과 빗나감"이라는 것을 방지하기 위해 중요하다. 더욱이 고객에게 가장 중요한 가치 (Core value)를 창조하고 타깃 고객에게의 Impact를 최대화하는 것이 가능하다. 그리고 이는 기업에 있어서 핵심가치를 낳기 위해 기업의 핵심비용의 틀을 재구축하는 것이 전략에 있어서 가장 중요한 비즈니스 구조를 설계하는 것과 연결된다.<고객에게 있어서 가치는 무엇인가?>, <가치를 만들어 내기 위해 핵심비용체계는 어떠한 구조에 의해 만들 수 있는가?> 이 두 가지를 해명하고 새로운 가치를 만들기 위한 구조를 재구축하기 위해서는 가치의 비즈니스 시스템(Value chain)과 비용의 비즈니스 시스템을 설계하는 것이 중요하다.핵심가치 창조를 위한 중요한 틀로 가 있다. <고객기대치>에 의한 새로운 가치를 창조하는 것은 장래의 <핵심가치>를 창조하기 위한 것이고, <고객만족도>에 의한 고객의 효율적인 관리는 현재의 <핵심가치>를 실현하기 위한 것이다. <고객기대치>는 체험 전의 기대치이기 때문에 기대치가 가격을 상회하지 않으면 고객은 사려는 시도를 하지 않는다. 즉 <고객기대치>가 높지 않으면 새로운 고객을 창조할 수 없는 것이다. 반면 <고객만족도>는 체험 후의 만족도이기 때문에 <고객만족도>가 가격보다 낮으면 재구매로 연결되지 않는다.



이를 정리하면 고객의 기대치가 큼에도 불구하고 만족도가 그 수준에 달하지 않으면, 고객의 이탈을 불러일으킨다. 이것은 상품만이 아니고, 기업이나 사람에게 있어도 마찬가지여서 기대를 해도 결과가 따르지 않으면 결국 떨어져 나가게 되는 것이다.비즈니스상의 기회를 성장으로 전환하기 위해 전략 시나리오를 실행으로 옮기기 전에 <리스크의 평가>와 <이익의 평가>가 필요하다.



대다수의 일본기업에는 <매출성장율 주의>와 <매출 이익률 주의>가 팽배해 있다. 이는 고도 성장기의 잔영으로 그와 같은 성장과 이익에 대한 자세를 견지하면서도 "왜 그것에 기준을 두는지", "무엇 때문에, 누구를 위해 어떠한 이익이 중요한가"에 대한 이유가 명확하지 않다.이런 것이 불명확한 상태에서 단지 Global Standard니까 하는 식으로 ROE(Return On Equity, 자기자본 이익률)를 지표로 삼는다 해도 아무 의미가 없어지는 것이다.



미국의 일류기업의 ROE는 20% 전후인데 비해, 일본 상위기업의 ROE는 2~3% 전후이다. 이것은 기업의 목적함수의 설정방법, 즉 수익기준의 타깃이 누구인가를 생각할 경우 주주를 최우선으로 생각하고 있는지, 또는 주주의 니즈가 무엇인가 하는 점이 다르게 나타나고 있다고 할 수 있다."현금흐름은 기업활동의 자유도를 지배한다." 현금이 없으면 손익계산서상에 이익이 나와도 흑자도산으로 연결될 가능성이 매우 크다. 이는 현재의 회계규칙상 속임수가 있기 때문이다. 버블경제 붕괴 전에는 현금부족에 의한 운전자금의 조달불가능이라는 경영과제는 중소기업에 있어서는 사활이 달려있는 과제였지만, 대기업에 있어서는 별로 관계가 없는 이야기였다(언제라도 은행에서의 차입이 가능했기 때문에). 그러나 버블 붕괴 이후에는 은행의 여신관리도 엄격해지고 대기업이라고 해도 과잉투자나 자금조달이 한계에 다다라 사업운영을 위한 현금을 만들기가 어려워졌다. "야오한", "미타공업", "오쿠라상사"와 같은 기업이 경영파탄을 일으킨 경우이다. 현재에 있어서도 현금흐름 파탄 예비군은 도처에 산재해 있다.현금흐름과 ROE의 수익기준에 의한 평가는 과거의 숫자에 입각한 추정이고, 숫자의 기본이 되는 장래 조건의 불확실성을 생각하면 판단기준으로는 한계가 있다. 새로운 가치를 창조하는 전략적 판단을 수익상의 숫자만으로 판단하는 것은 기업의 새로운 성장을 저해할 가능성도 있는 것이다. 이 기준에 따를 경우 숫자가 낮은 사업은 자동적으로 도태될 가능성이 크기 때문이다. 그러나 숫자가 낮은 사업 가운데, 장래 발전의 핵심이 될 가능성 있는 기업이 없다고는 할 수 없다.



그래서 중요한 것이 또 하나의 전략평가의 축으로서 <가치기준>이 중요한 것이다. 이 <가치기준>의 기본이 되는 것은 판단·행동의 지침이 되는 경영이념이다. 경영이념이란 문화나 가치관이 다른 각 개인의 를 지역이나 지위, 입장을 넘어 같은 방향으로 향하게끔 하는 것이다. 즉 여러 가지 방향으로 향하고 있는 를 바꾸는 구심력을 가지고 있다.2) 과거에서 장래까지 논리적으로 구조를 통찰하는 힘3) 가치기준을 가지고 위험부담을 수반하는 판단을 행하는 힘제3장 <전략사고> Training

1) 가설사고와 논리에 따른 구조화갑자기 당신에게 가정용 전기냉장고의 시장규모와 향후 시장의 매력도에 대해 이야기하라 고 한다면 당신은 어떻게 규모를 추정하고, 전기 냉장고 시장의 사업 매력도에 대해 어떻 게 결론을 내릴 것인가?2) 원인에서 결과에 이르는 인과관계"책임을 가지고 구체적 결론을 내리는 힘"은 전략사고뿐만 아니라 문제해결을 위해 중요하고도 기본적인 스킬이다. 흔히 있는 일이지만, 구체적으로 결론을 내라고 해도 "고객만족도의 향상", "자사 이미지 향상"과 같은 추상적 내용이나, "시장점유율이 낮아지고 있기 때문에 시장점유율을 높이자!"라든지, "매출이 떨어지고 있으니 매출을 올리자!" 등 "동전 뒤집기"식 결론이 많다.



또 자주 있는 일지만, 지금까지의 사고 습관 때문인지 아니면 상황분석에만 시간을 사용해 버린 탓인지 결론을 내리지 못한 채 시간이 다되어 최후의 결론이라고 하면서 핵심 내용은 차후의 조사·분석의 검토 내용으로 미루어 버리는 경우가 있다.



여기서 말하는 결론이란 구체적 행동으로 이어지는 것이 되지 않으면 안 된다. 문제를 해결하는 경우에 제한된 시간, 제한된 정보밖에 없더라도 반드시 그 시점에서의 결론을 가지고 실행으로 옮긴다고 하는 <가설 지향적 사고>를 가져야 한다. <가설사고>에서는 우선 빨리 결론을 내려서 실행으로 옮기는 것이 중요하다. 그리고 그 결과를 빨리 검증해서 다음 단계로 이어가는 것이 중요하다. 비즈니스에 있어서 완벽한 정답의 결론은 없다. 실행하는 것이 목적이며, 결론의 정당성을 증명하는 것이 목적이 아닌 것이다.3) 메커니즘을 발생시키는 구조(Logic Tree)를 구상한다4) "누락과 빗나감"의 관점에서 역동적인 구조 변화를 포착한다2부 전략 시나리오 구상의 핵심 - 전략엔진을 창조한다

제4장 전략구상의 기본적 사고방식"전단지 한 장에도 전략을 생각한다."제5장 핵심 1: 『3C』(Customer, Company, Competitor)에 의해 전략의 구조를 통찰하고, 구체 적 방향성을 제시한다1) <경쟁사보다 고객에게 집중한다>비즈니스의 구조란 문제되고 있는 혹은 장래에 문제가 될 것이라고 생각되는 현상을 만들어내는 구조와 메커니즘을 말한다. 비즈니스가 성립되고 있는 구조와 메커니즘을 해명하는 것에 의해, 문제의 진짜 원인을 밝힘과 동시에 장래 해결의 방향성을 분명하게 하는 것이다. 막연하게 문제의 원인을 밝히거나, 습관적으로 장래 해결의 방향성을 모색해서는 전략적인 판단을 할 수 없다. 또한 구조를 <논리적>으로 통찰하는 것이 중요하다. 논리적으로 구조를 통찰하는 것은 장래에 직면하는 리스크를 최소화하는 것으로 이어지고, 장래의 새로운 구조를 창조하는 것에 직결된다.리스크가 없는 전략은 없다. 리스크가 없다는 것은, 모든 플레이어(기업)가 이미 개척을 다 해버린 뒤의 전혀 기회가 없는 상황인 것이다. 리스크가 있는 환경하에서 의사결정을 쉽게 내릴 수 없는 것은 대부분의 경우, 명확한 평가·판단의 축이 불분명하기 때문이다. 이러한 평가의 축의 첫 번째는 비용/이익에 관한 수익상의 평가 기준이다. 그것은 각각의 목적 함수와 처해진 상황에 따라 다르겠지만, 수익과 경영자원의 투자에 관계되기 때문이며 이를 위해서는 명확한 평가 척도를 분명히 할 필요가 있다. 두 번째는 기업에 있어서 새로운 가치를 창출하기 위한 목적과 가치기준이 되는 이념이다. 기업이념, 기업의 비전, 행동규범, 사시라고 하는 것을 모든 기업들이 갖고는 있으나 대부분 이는 액자상에서나 존재하는 것이고 실제 최전선의 현장에서 이러한 것이 실제 활동에 있어서는 전혀 반영되지 못하는 것이 현실이다. 전략사고를 실현하기 위해서는 리스크를 수반하는 판단이 필요하다. 그렇게 하기 위해서는 판단이 되는 가치 기준을 가지는 것이 매우 중요하다.비즈니스의 구조를 해명할 때에 원인에서 결과에 이르는 <인과관계>를 포착하는 것이 필요하다. "상품 A가 판매되지 않는 것은 기술혁신에 의해 상품 A가 구식이 되어 버렸기 때문이다." 예를 들어 상품 A가 원도우 3.1이라고 할 경우, 원도우 95에 이어 98이 주류를 이루는 현재에서는 판매되지 않는 것을 잘 이해할 수 있다. 이것은 기술혁신이라고 하는 "원인"과 판매되지 않는다는 "결과"가 분명한 사례이다. 인과관계의 논리를 잘 파악하기 위해서는 항상 "왜(Why)"라고 추궁하는 것이 필요하다. 상사로부터 무엇을 하라고 명령받았을 때, 왜 이 일을 명령받았는지를 생각하면, 지시가 불명확했다 해도 어렵지 않게 실행할 수 있을 것이다. "왜(Why)"를 알지 못하면 터무니없는 실수를 할 지도 모른다. 그리고 이 "왜(Why)"를 되풀이하는 것에 의해 인과관계를 분명하게 해 나갈 수 있다.문제발생의 메커니즘을 일으키는 구조와 해결책을 실행으로 이끄는 구조로 전환하기 위해서는 논리가 중요한 역할을 담당한다. 이것이 <논리에 의한 구상력>이다. 란 <논리에 의한 구상력>을 개발하는 데 유용한 것으로 문제의 원인을 깊게 파거나 해결책을 구체화할 때, 제한된 시간 속에서 확대와 깊이를 추구하는 데에 유용한 스킬이다. 문제를 상태로 분해, 정리하는 것으로 이것에 의해 누락과 중복을 미연에 체크하거나, 원인과 해결책을 구체적으로 추리할 수 있다.시장점유율이 하락하고 있는 경우의 대부분은, 결과로서는 경쟁사에 뒤떨어지고 있지만, 중요한 것은 그것은 현상에 지나지 않는다고 하는 것이다. 본질적으로는 고객 면에서 새로운 고객니즈의 대응에 대한 "누락"과 동시에 자사의 제품, 서비스가 새로운 니즈에 대해서 "빗나감"이라는 진부화가 발생하고 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 결과로서의 경쟁의 우열에만 집중하는 경쟁전략은 고객에 대한 서비스의 본질을 착각해 버리는 것이다.기업들이 고객보다 경쟁사의 위치에 에너지를 쏟아 붓는 이유는 무엇일까?2) 자사만의 형편으로 판단하지 않는다경쟁에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 스모처럼 상대를 쓰러뜨리는 쪽이 승자이고, 또 하나는 콩쿨처럼 청중을 어떻게 감동시키는가가 경쟁이다. 우리들은 후자의 경쟁을 하고 있다고 사내에서 말해 왔다. 항상 소비자의 입장에서 경쟁하지 않으면 안 된다. 소비자의 니즈를 포함해서 환경은 매일 변하기 때문에 그것에 맞추어 매일 매일의 해결책을 바꿀 필요가 있다고 말해 왔다.그것은 경쟁사는 눈에 보여도 고객은 눈에 보이지 않거나, 또는 고객을 아예 쳐다보지 않기 때문이다. 서비스를 받는 쪽인 고객을 보지 않고 경쟁사에게만 이기려고 한다면 아무런 의미가 없다. 고객으로부터 자신의 생각이나 서비스를 인정받고 높게 평가받지 못한다면 고객을 획득할 수 없는 것이다. 경쟁상대에게 이기는 것만으로는 전략상의 승리로 이어질 수 없다.작년까지의 실적을 바탕으로 시장이나 경쟁사에 대한 분석을 제대로 하지 않고 매출목표나 수익목표를 일률적으로 10% 올리는 방법을 강구했다고 하자. 1000원의 상품 가격을 일률적으로 인상시켜, 1100원으로 인상하였는데, 경쟁사에서는 1000원에서 900원으로 인하했다. 고객은 상품가치로 볼 때 850원 정도가 타당하다고 느끼고 있다. 이런 상황에서는 1100원의 상품 따위는 팔릴 리가 없다. 자사의 영역에서 가장 중요한 것은 "자사의 강점이 어디에 있는가?", "자사의 자원이 효과적으로 활용되고 있는가?"라는 점이고 "그것이 고객과 경쟁사를 동시에 고려하였을 때 어떠한가?"라는 균형도 생각해야 하는 것이다.3) 3C의 영역에서 선택, 차별화, 집중의 결단으로3C의 전략 영역에서 도출되는 전략 시나리오의 구체적 방향성이라는 것은 "고객의 니즈를 선택해서, 경쟁사와 차별화를 도모하고, 그리고 자사의 자원집중에 의해 강점을 구축하고, 자사에 있어서 장래의 지속적인 우위성을 확보하는 것"이다.



이 전략 시나리오의 구체적 방향성을 제시하는 선택/차별화/집중의 개념에는, Key Word로서 "버린다"라고 하는 개념이 있다. 무엇인가를 선택한다는 것은 무엇인가를 버린다라고 하는 위험부담이 따르고, 고객의 니즈를 선택한다는 것은 선택된 것 이외의 니즈를 버리는 것이기 때문에 선택의 기준이 명확하지 않으면 안 된다. 차별화도 마찬가지이다. 차별화라는 것은 경쟁사와는 다른 것을 창조하는 것이다. 경쟁상대와 동일해서는 고객에게 인지되지 못한다. 집중도 버리는 것으로 연결된다. 자사의 자원을 집중한다는 것은 집중하려고 하는 시나리오 이외에는 집중하지 않는 것을 의미한다.제6장 핵심 2: 고객에게 있어서 가장 중요한 『핵심가치』를 창조한다1) 핵심가치와 핵심비용에 초점을 맞춘다2) 핵심가치와 핵심비용으로부터 새로운 비즈니스 시스템을 설계한다3) 핵심가치 창조를 향해서전략의 스케일성은 조직의 말단일수록, 또는 기업의 규모가 작으면 작을수록, 사람·물건·돈·시간의 자원투입량이 제한되어 답답해진다. 그러나 제한되어 있다해서 구상의 자유도가 "제로"가 된다는 것은 아니다. 오히려 제약조건이 엄격해지면 엄격해질수록, 전략적 해결을 위해 필요한 지혜와 에너지가 보다 많이 요구되는 것이다.



전단지 한 장을 생각해 보자. 판매촉진을 위해 만들어진 전단지 한 장에도 전략은 존재하는 것이다. 예를 들면 에스틱살롱에서 가을 다이어트 체험코스를 시작했다고 하자. 가을이기 때문에 과식한다 → 살찌는 것이 걱정이다 → 그런 당신을 위해서 체험코스를 마련했습니다 → 문의는 이렇게 ...라고 하는 경우를 생각해 보자.



살찌는 것이 걱정이라는 여성의 고민을 얼마나 충격적으로 환기시킬 것인가, 기네스 북에 실린 듯한 덩치 큰 여성이 "너무 많이 먹어서 움직일 수 없기 때문에 다이어트하고 싶어요."라고 말하고 있는 사진을 사용하면 어떨까? 또는 자주 사용되는 방법이지만 에스틱 이전과 3개월 후를 비교하는 식의 사진이 효과적이지 않을까? 아니면, 경쟁사도 같은 방법으로 해오고 있으니까 우리는 과학적으로 다이어트를 하고 있다는 특징을 내세워서 아주 지적인 느낌의 여성을 모델로 생각하면 어떨까? 등.

게다가 전단지를 뿌리는 범위는 어느 정도로 할 것인가? 신문에 끼워서 돌리는 것이 좋을 것인지, 아