전략 시나리오

1부 전략사고의 본질 - 전략사고를 몸에 익힌다



제1장 사고의 도덕적 해이 (Moral Hazard)가 시작되고 있다



거품경제 붕괴 후 수면 밑에 숨어있던 불량채권들이 차례 차례로 표면화되고 있다. 채무초과를 발생시켜 현금흐름이 막힌 기업이 잇달아 도산하고, 기업의 대소와 관계없이 "설마 그 기업까지야..."라고 생각했던 기업까지도 도산하거나 흡수 합병의 고통스러운 상황에 처해 있다. 오랜 역사를 가지고 확고한 기반을 가진 그룹의 중심이 되는 상장기업도 마찬가지이다. 어느 기업에 있어서도 결코 강 건너 불 보는 것으로 끝낼 수 없는 위기적 상황이고, 안정을 바라는 비즈니스인에게 있어서 대기업이라고 하는 명함은 이미 안심할 수 있는 피난장소가 아니게 되었다.

1997년 야마이치 증권의 폐업 기자회견에서, 당시의 사장이 "잘못은 모두 저 때문입니다. 사원은 잘못이 없습니다..."라고 울면서 절규하는 장면이 있었다. 이와 같은 사태가 일어날 가능성은 현재 사장 이전부터 알고 있었던 문제일 것이다. 그런데도 왜 문제를 계속 미루어 왔던 것일까. 그것은 최고 경영층이 "결론을 계속 미루어 현 시점에서의 책임을 회피한다." 하는 <사고의 도덕적 해이>를 일으켰기 때문이다.

기업경영층으로서 사고의 도덕적 해이란 무엇일까? 재무상황을 충분히 파악하고 있으면서도 도산할 때까지 재건을 위한 대책을 강구하지 않고 방치해 버린 것. 그리고 경영층뿐만 아니라 재무적 안정을 위해 당연히 감시해야 할 재무부서가 분식결산에 대해서는 지혜와 에너지를 막대하게 사용하면서도 적극적으로 본질적 대책을 강구하지 않았던 것. 장래의 리스크를 예측해서 책임 있는 태도로 해결하려고 했더라면 사원과 모든 관계자들에게 최악의 선택을 하게끔 하는 일은 없었을 것이다. 이것이 최악의 상태가 되고 나서야 "내가 잘못했다."라고 해도 이제는 어떻게 할 수도 없게 되어버린 것이다.

비즈니스 현장에서 흔히 볼 수 있는 또 하나의 현상은 "과거 연장선상의 결론이다." 과거의 연장선상이라고 하나, 이것은 과거 동향을 분석하여 장래를 예측한 결론이기 때문에, 단순한 과거의 연장선은 아니라고 한다. 분명히 장래를 예측하여 세운 결론이기 때문에 무엇이 문제가 되느냐고 말한다. 그러나 이것도 분명히 <사고의 도덕적 해이>이다. 왜냐하면 과거의 동향을 분석하여 장래를 예측하더라도 변화가 격심한 현대에 있어서 새로운 가치를 창조하는 일은 거의 불가능하기 때문이다. 실제 이와 같은 회귀분석형의 직선적 사고는 비즈니스의 현장에 만연하고 있다. "과거에 잘나갔으니까 이번에도 같은 패턴으로 가자!", 또는 "경쟁사가 순조롭게 매출을 늘리고 있으니까, 그들의 베스트 프랙티스를 벤치마킹해서 우리 회사에 도입하자!"라는 접근법은 과거와 장래의 비즈니스 환경이 거의 똑같은 극히 한정된 경우에만 통용된다. 과거에 속박된 사고가 바로 <사고의 도덕적 해이>인 것이다.

<업무(Operation)사고-표면화된 틀 내에서의 해결·개선을 도모하는 현상수긍형의 사고>와 <도박(Gamble)사고-High Risk, High Return형 사고로 성공확률이 극히 낮은 사고>라는 사고의 구조와 책임감이 없고 리스크를 취하지 않는 채 전향적인 구체적 결론을 내리지 않는, 즉 새로운 가치를 창조할 수 없는 <사고의 도덕적 해이>가 기업 속에 만연해서 표면화되고 있다면 그 기업의 장래는 상당히 비관적이다. 앞으로는 과거의 사고를 버리고 자신이 속한 기업의 비전과 스스로의 경력설계에 관해서 자기 책임을 갖고, 깊게 몰입하려는 새로운 사고를 배우지 않으면 안 된다. 그러기 위한 기간이 되는 사고가 <전략사고>인 것이다.

제2장 사고의 도덕적 해이를 타개하는 전략사고



가오(花王)가 1987년 5월 발매한 콤팩트형 분말세제 "어택"은 이듬해 일본 세탁세제 시 장에 있어서 50% 이상의 경이적 시장점유율을 기록했다. <어택>은 소비자가 진정으로 원 하는 가치를 파악하고, 세제 시장의 비즈니스 메커니즘을 깊게 통찰하여 "세제는 그런 것"이라는 고정관념에서 벗어나 경쟁사보다 한발 먼저 새로운 시장구조를 창조했다.

<전략사고>를 실현하기 위해서는 세 가지의 스킬이 필요하다. '구체적 결론을 내리는 힘', '과거에서 장래까지 구조를 통찰하는 힘', '위험부담을 수반하는 판단을 행하는 힘'이 그것이다.

1) 책임을 가지고 구체적 결론을 내리는 힘



"책임을 가지고 구체적 결론을 내리는 힘"은 전략사고뿐만 아니라 문제해결을 위해 중요하고도 기본적인 스킬이다. 흔히 있는 일이지만, 구체적으로 결론을 내라고 해도 "고객만족도의 향상", "자사 이미지 향상"과 같은 추상적 내용이나, "시장점유율이 낮아지고 있기 때문에 시장점유율을 높이자!"라든지, "매출이 떨어지고 있으니 매출을 올리자!" 등 "동전 뒤집기"식 결론이 많다.

또 자주 있는 일지만, 지금까지의 사고 습관 때문인지 아니면 상황분석에만 시간을 사용해 버린 탓인지 결론을 내리지 못한 채 시간이 다되어 최후의 결론이라고 하면서 핵심 내용은 차후의 조사·분석의 검토 내용으로 미루어 버리는 경우가 있다.

여기서 말하는 결론이란 구체적 행동으로 이어지는 것이 되지 않으면 안 된다. 문제를 해결하는 경우에 제한된 시간, 제한된 정보밖에 없더라도 반드시 그 시점에서의 결론을 가지고 실행으로 옮긴다고 하는 <가설 지향적 사고>를 가져야 한다. <가설사고>에서는 우선 빨리 결론을 내려서 실행으로 옮기는 것이 중요하다. 그리고 그 결과를 빨리 검증해서 다음 단계로 이어가는 것이 중요하다. 비즈니스에 있어서 완벽한 정답의 결론은 없다. 실행하는 것이 목적이며, 결론의 정당성을 증명하는 것이 목적이 아닌 것이다.

2) 과거에서 장래까지 논리적으로 구조를 통찰하는 힘



비즈니스의 구조란 문제되고 있는 혹은 장래에 문제가 될 것이라고 생각되는 현상을 만들어내는 구조와 메커니즘을 말한다. 비즈니스가 성립되고 있는 구조와 메커니즘을 해명하는 것에 의해, 문제의 진짜 원인을 밝힘과 동시에 장래 해결의 방향성을 분명하게 하는 것이다. 막연하게 문제의 원인을 밝히거나, 습관적으로 장래 해결의 방향성을 모색해서는 전략적인 판단을 할 수 없다. 또한 구조를 <논리적>으로 통찰하는 것이 중요하다. 논리적으로 구조를 통찰하는 것은 장래에 직면하는 리스크를 최소화하는 것으로 이어지고, 장래의 새로운 구조를 창조하는 것에 직결된다.

3) 가치기준을 가지고 위험부담을 수반하는 판단을 행하는 힘



리스크가 없는 전략은 없다. 리스크가 없다는 것은, 모든 플레이어(기업)가 이미 개척을 다 해버린 뒤의 전혀 기회가 없는 상황인 것이다. 리스크가 있는 환경하에서 의사결정을 쉽게 내릴 수 없는 것은 대부분의 경우, 명확한 평가·판단의 축이 불분명하기 때문이다. 이러한 평가의 축의 첫 번째는 비용/이익에 관한 수익상의 평가 기준이다. 그것은 각각의 목적 함수와 처해진 상황에 따라 다르겠지만, 수익과 경영자원의 투자에 관계되기 때문이며 이를 위해서는 명확한 평가 척도를 분명히 할 필요가 있다. 두 번째는 기업에 있어서 새로운 가치를 창출하기 위한 목적과 가치기준이 되는 이념이다. 기업이념, 기업의 비전, 행동규범, 사시라고 하는 것을 모든 기업들이 갖고는 있으나 대부분 이는 액자상에서나 존재하는 것이고 실제 최전선의 현장에서 이러한 것이 실제 활동에 있어서는 전혀 반영되지 못하는 것이 현실이다. 전략사고를 실현하기 위해서는 리스크를 수반하는 판단이 필요하다. 그렇게 하기 위해서는 판단이 되는 가치 기준을 가지는 것이 매우 중요하다.

제3장 <전략사고> Training



1) 가설사고와 논리에 따른 구조화



갑자기 당신에게 가정용 전기냉장고의 시장규모와 향후 시장의 매력도에 대해 이야기하라 고 한다면 당신은 어떻게 규모를 추정하고, 전기 냉장고 시장의 사업 매력도에 대해 어떻 게 결론을 내릴 것인가?

언뜻 보면 구름 잡는 듯한 문제로 보이지만 누가, 언제, 왜 냉장고를 구입하는가를 상상하면, 시장규모의 구조화가 그렇게 어려운 작업이 아니라는 것을 알 수 있다. 누가 → 주부가, 독신 남성이, 독신 여성이, 혼자 사는 고령자가... 라고 생각할 수 있으면 좋다. 어느 때 → 새로 교체하거나 혹은 신규 구입..., 왜 → 오래 되었기 때문에 아니면 망가져서 교체한다, 결혼 때라 구입한다...

이런 상황으로 해서 가정용 냉장고의 시장구조를 명확하게 해나가면 좋을 것이다. 그리고 각각 어느 정도의 숫자인가, 자기 나름대로의 이유를 붙여서 추정해 가다보면 규모를 파악할 수 있을 것이다. 이러한 방법으로 논리의 구조를 만들고 여기에 대한 당신의 가설을 만들어 가는 방법을 4칙 연산 등을 활용하여 구조화할 수 있다.

2) 원인에서 결과에 이르는 인과관계



비즈니스의 구조를 해명할 때에 원인에서 결과에 이르는 <인과관계>를 포착하는 것이 필요하다. "상품 A가 판매되지 않는 것은 기술혁신에 의해 상품 A가 구식이 되어 버렸기 때문이다." 예를 들어 상품 A가 원도우 3.1이라고 할 경우, 원도우 95에 이어 98이 주류를 이루는 현재에서는 판매되지 않는 것을 잘 이해할 수 있다. 이것은 기술혁신이라고 하는 "원인"과 판매되지 않는다는 "결과"가 분명한 사례이다. 인과관계의 논리를 잘 파악하기 위해서는 항상 "왜(Why)"라고 추궁하는 것이 필요하다. 상사로부터 무엇을 하라고 명령받았을 때, 왜 이 일을 명령받았는지를 생각하면, 지시가 불명확했다 해도 어렵지 않게 실행할 수 있을 것이다. "왜(Why)"를 알지 못하면 터무니없는 실수를 할 지도 모른다. 그리고 이 "왜(Why)"를 되풀이하는 것에 의해 인과관계를 분명하게 해 나갈 수 있다.

3) 메커니즘을 발생시키는 구조(Logic Tree)를 구상한다



문제발생의 메커니즘을 일으키는 구조와 해결책을 실행으로 이끄는 구조로 전환하기 위해서는 논리가 중요한 역할을 담당한다. 이것이 <논리에 의한 구상력>이다. 란 <논리에 의한 구상력>을 개발하는 데 유용한 것으로 문제의 원인을 깊게 파거나 해결책을 구체화할 때, 제한된 시간 속에서 확대와 깊이를 추구하는 데에 유용한 스킬이다. 문제를 상태로 분해, 정리하는 것으로 이것에 의해 누락과 중복을 미연에 체크하거나, 원인과 해결책을 구체적으로 추리할 수 있다.

4) "누락과 빗나감"의 관점에서 역동적인 구조 변화를 포착한다



시장점유율이 하락하고 있는 경우의 대부분은, 결과로서는 경쟁사에 뒤떨어지고 있지만, 중요한 것은 그것은 현상에 지나지 않는다고 하는 것이다. 본질적으로는 고객 면에서 새로운 고객니즈의 대응에 대한 "누락"과 동시에 자사의 제품, 서비스가 새로운 니즈에 대해서 "빗나감"이라는 진부화가 발생하고 있기 때문이다. 그럼에도 불구하고 결과로서의 경쟁의 우열에만 집중하는 경쟁전략은 고객에 대한 서비스의 본질을 착각해 버리는 것이다.

2부 전략 시나리오 구상의 핵심 - 전략엔진을 창조한다



제4장 전략구상의 기본적 사고방식



"전단지 한 장에도 전략을 생각한다."



전략의 스케일성은 조직의 말단일수록, 또는 기업의 규모가 작으면 작을수록, 사람·물건·돈·시간의 자원투입량이 제한되어 답답해진다. 그러나 제한되어 있다해서 구상의 자유도가 "제로"가 된다는 것은 아니다. 오히려 제약조건이 엄격해지면 엄격해질수록, 전략적 해결을 위해 필요한 지혜와 에너지가 보다 많이 요구되는 것이다.

전단지 한 장을 생각해 보자. 판매촉진을 위해 만들어진 전단지 한 장에도 전략은 존재하는 것이다. 예를 들면 에스틱살롱에서 가을 다이어트 체험코스를 시작했다고 하자. 가을이기 때문에 과식한다 → 살찌는 것이 걱정이다 → 그런 당신을 위해서 체험코스를 마련했습니다 → 문의는 이렇게 ...라고 하는 경우를 생각해 보자.

살찌는 것이 걱정이라는 여성의 고민을 얼마나 충격적으로 환기시킬 것인가, 기네스 북에 실린 듯한 덩치 큰 여성이 "너무 많이 먹어서 움직일 수 없기 때문에 다이어트하고 싶어요."라고 말하고 있는 사진을 사용하면 어떨까? 또는 자주 사용되는 방법이지만 에스틱 이전과 3개월 후를 비교하는 식의 사진이 효과적이지 않을까? 아니면, 경쟁사도 같은 방법으로 해오고 있으니까 우리는 과학적으로 다이어트를 하고 있다는 특징을 내세워서 아주 지적인 느낌의 여성을 모델로 생각하면 어떨까? 등.

게다가 전단지를 뿌리는 범위는 어느 정도로 할 것인가? 신문에 끼워서 돌리는 것이 좋을 것인지, 아니면 DM, 포스트.... 무슨 요일에 뿌리는 것이 좋을까? 체험 코스를 희망하는 사람은 전단지를 지참하게 할 것인지, 아니면 전화예약으로 할 것인지... 대강 생각해봐도 이 정도로 생각할 꺼리가 많다. 디자인이며, 복사며, 전단지 종이는 어떻게 할 것인가? 하는 문제도 있고, 아무튼 단 한 장의 전단지라도 검토사항은 많다.

이 작업에 과연 전략은 있을까? 대부분의 사람은 "전략"이라고는 여기지 않을 것이다. 그러나 이 전단지에도 확실히 전략은 있다. 보통 별 생각 없이 전단지를 만들고 있다면, 전단지의 "전략"을 어떻게 내 세울 것인가에 따라 위의 다양한 검토사항이 해답으로 바뀌는 것이다. 이처럼 제약조건이 심해질수록 전략적 해결을 위해 필요한 지혜와 에너지가 더 많이 요구된다.

본서에서는 전략의 중핵이 되는 것을 <전략엔진>으로 파악했다. <전략엔진>이란 자동차라는 기업을 움직이기 위한 전략의 핵심에 해당하는 것이다. 구상된 전략이 실제로 움직이기 위해서는 엔진이 전략의 중핵에 위치하고 있지 않으면 안 된다. 전략엔진 없이는 목표설정, 책임과 권한, 실행체제, 평가 시스템이라고 하는 실행계획을 아무리 상세하게 만들어도 자동차는 움직이지 않고, 자동차의 성능을 무시한 고성능엔진은 도움이 되지 않는 것이다. 중요한 것은 전략 시나리오의 핵심을 만드는 것, 그리고 그 전략 시나리오를 구상하기 위한 포인트는 심플하고 명쾌하며 누구에게나 적용할 수 있어야 한다는 점이다.

제5장 핵심 1: 『3C』(Customer, Company, Competitor)에 의해 전략의 구조를 통찰하고, 구체 적 방향성을 제시한다

경쟁에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 스모처럼 상대를 쓰러뜨리는 쪽이 승자이고, 또 하나는 콩쿨처럼 청중을 어떻게 감동시키는가가 경쟁이다. 우리들은 후자의 경쟁을 하고 있다고 사내에서 말해 왔다. 항상 소비자의 입장에서 경쟁하지 않으면 안 된다. 소비자의 니즈를 포함해서 환경은 매일 변하기 때문에 그것에 맞추어 매일 매일의 해결책을 바꿀 필요가 있다고 말해 왔다.

1) <경쟁사보다 고객에게 집중한다>



기업들이 고객보다 경쟁사의 위치에 에너지를 쏟아 붓는 이유는 무엇일까?



그것은 경쟁사는 눈에 보여도 고객은 눈에 보이지 않거나, 또는 고객을 아예 쳐다보지 않기 때문이다. 서비스를 받는 쪽인 고객을 보지 않고 경쟁사에게만 이기려고 한다면 아무런 의미가 없다. 고객으로부터 자신의 생각이나 서비스를 인정받고 높게 평가받지 못한다면 고객을 획득할 수 없는 것이다. 경쟁상대에게 이기는 것만으로는 전략상의 승리로 이어질 수 없다.

2) 자사만의 형편으로 판단하지 않는다



작년까지의 실적을 바탕으로 시장이나 경쟁사에 대한 분석을 제대로 하지 않고 매출목표나 수익목표를 일률적으로 10% 올리는 방법을 강구했다고 하자. 1000원의 상품 가격을 일률적으로 인상시켜, 1100원으로 인상하였는데, 경쟁사에서는 1000원에서 900원으로 인하했다. 고객은 상품가치로 볼 때 850원 정도가 타당하다고 느끼고 있다. 이런 상황에서는 1100원의 상품 따위는 팔릴 리가 없다. 자사의 영역에서 가장 중요한 것은 "자사의 강점이 어디에 있는가?", "자사의 자원이 효과적으로 활용되고 있는가?"라는 점이고 "그것이 고객과 경쟁사를 동시에 고려하였을 때 어떠한가?"라는 균형도 생각해야 하는 것이다.