다이렉트 경영

문제는 적정량을 확보한 것이 아니라 최대한 많은 양의 메모리칩을 구입한 것이다. 그것도 가격이 가장 높은 시점에서 필요 이상으로 많이 구입하고 말았다. 얼마 안 가서 칩의 가격이 폭락하기 시작했다. 엎친 데 덮친 격으로 하룻밤 사이에 메모리 칩의 성능이 256K에서 1메가 바이트로 향상되었다. 256K 메모리 칩은 쓰레기가 되고 말았다. 그것이 우리에게 엄청난 손실을 안겨준 것은 말할 필요도 없다.



아이러니컬하게도 직접판매 방식을 토대로 구축된 회사가 간접판매 방식을 택한 다른 경쟁사들처럼 과잉재고라는 문제에 시달려야 하는 상황에 직면한 것이다. 재료나 정보의 가치가 급속히 떨어지고 있는 오늘날, 특히 전자통신 분야와 같이 기술의 변화속도가 매우 빠른 분야에선 불과 며칠만에 재고품의 가치가 급락할 수 있다. 이때 이후 우리는 경영의 맨 마지막 순위에 두었던 재고관리를 가장 첫 번째 순위로 올려놓았다.



시련은 계속 이어졌다. 그 다음에 찾아온 위기는 내게서 성공에 대한 확신을 앗아갈 정도의 일이었다. 과잉재고가 우리의 직접판매 방식이 지닌 장점을 송두리째 갉아먹은 것이었다면, '올림픽'의 교훈은 우리가 항상 긍지를 품고 있었던 고객으로부터의 직접적인 의견수렴을 소홀히 한 결과가 어떤 것인지를 명백하게 일깨워주었다. 당시 우리는 '올림픽'이란 암호명을 지닌 제품을 계획하고 있었다. 올림픽이란 그 제품이 광범위한 영역에 적용될 수 있었기에 붙여진 이름으로, 기술자들은 그것을 '바다를 끓일 제품'이라고 부르기도 했다. 그것은 데스크탑, 워크스테이션, 서버에 두루 통용되면서 갖가지 기능들을 수행할 수 있는 탁월한 제품이었다. 그러나 우리는 한가지 진리를 잊고 있었다. "과도한 출혈을 요구하는 기술은 신중하게 선택해야 한다."는 점이었다.



열정에 가득 찬 우리는 '올림픽'을 정식으로 출시하기 전에 소수의 고객들에게 선보였다. 그런데 사람들은 그것에 별로 감명 받지 않는 눈치였다. 그들은 대부분 "몇 가지 점에서 흥미를 끌긴 하지만, 전반적으로 볼 때 그렇게 대단한 것 같진 않군요, 저라면 사양하겠습니다."라고 말했다. 자신감으로 충만하던 우리는 도저히 그 대답을 믿을 수가 없었다. 아니, 믿고 싶지 않았다. 결국 우리는 그들의 의견을 처음부터 부정하는 우를 범하고 말았다.



우리는 1989년 11월 연례 컴텍스에 서신 제품을 선보였다. 고객들은 한결같이 이렇게 말했다. "그래서요? 우린 이처럼 수준 높은 기술은 필요 없는 걸요." 우리는 사람들이 당장 원하지 않는 제품을 억지로 구입하게 만드는 재주는 없었다. 결국 우리는 올림픽이 세상에서 빛을 보기도 전에 계획 자체를 철회하고 우리의 실수를 인정해야 했다. 너무 앞서 나갔던 것이다. 우리가 만들어낸 제품은 훌륭하긴 했지만 고객을 위한 기술이 아니라 기술을 위한 기술이었던 것이다.



결국 우리는 실수를 통해 다음과 같은 두 가지 소중한 교훈을 얻을 수 있었다. 첫째, 어떤 사업이든 미리 발생 가능한 문제들을 확인하라. 그리고 문제가 노출되면 그것들을 가급적 빨리 시정하라. 둘째, 개발 과정에 반드시 고객을 동참시켜라. 왜냐하면 고객은 가장 소중한 '포커스 그룹'이기 때문이다. 아무리 사소한 것일지라도 미리 그리고 주의 깊게 그들의 말을 경청하라.기업문화는 기업경영에서 가장 중요한 요소이다. 건강하고 경쟁적인 기업문화를 수립하는 최선의 방법은 사원들과 공동의 목표와 전략을 공유하는 것이다.



인재의 중요성 - 적임자를 찾아 고용하는 능력에 따라 사업에 성공할 수도 실패할 수도 있다. 사업의 라이프 사이클이 어디에 있든지 인재를 끌어들이는 일은 언제나 최우선적으로 행해져야 한다. 델에서 우리를 결속시킨 것은 '다이렉트 모델'에 관한 신뢰였다. 신입사원이든 팀을 이끄는 리더이든 그는 회사의 경영철학과 목표에 철저히 동화되어야 한다. 회사가 직원들의 창의력을 개발하고 혁신의 마인드를 심어주지 않는다면 그 회사는 죽은 것이나 다름없다.



한발 앞서 고용하라 - 새로운 사람을 고용할 때 단순히 빈자리를 채우기 위해 고용해서는 안 된다. 그 사람의 현재 능력을 보고 고용해서도 안 된다. 잠재적으로 그가 얼마나 성장하고 발전할 수 있는가를 최우선 기준으로 해서 사람을 고용해야 한다. 델은 어떤 일을 하기 위해 사람을 고용하는 것이 아니라, 우리 회사에 참여할 수 있는 사람들을 초청하고 있다. 만약 이것이 잘 맞아떨어지면 우리가 사업을 어떻게 분류하느냐, 혹은 어떤 분야에 더 집중하느냐에 따라 그들의 업무는 열 두 번도 더 바뀌게 될 것이다.



최고경영자도 세분화해야 한다 - 직원들도 회사가 성장하는 것과 똑같은 비율로 성장하며, 성공에 필수조건인 뚜렷한 초점을 계속 유지할 수 있을 거라는 생각은 착각이다. 회사의 조직구조는 일 자체뿐 아니라 직원들의 능력을 향상시킬 수 있는 탄력성을 가지고 있어야 한다. 이것은 특히 급속도로 성장하는 회사가 직면하는 가장 중요한 문제 중 하나이다. 이에 대한 우리의 해결책은 세분화 전략이다. 세분화의 최고 장점은 직원들을 위한 새로운 기회를 창출한다는 것이다. 최고경영자라고 업무 세분화에 예외일 수 없다. 최고경영자 혼자서 모든 것을 다 할 수도 없고 해서도 안 된다.



회사 내에서 개인의 성장에 대한 동기를 부여한다 - 성공은 머물러 있어서는 안 되는 것이다. 그러려면 경영자부터 현재에 안주하지 말아야 한다. 또 우수한 직원이 성취한 결과에 주목하고 그러한 과정에 좀 더 숙달될 수 있도록 회사가 성공유발의 인프라를 제공해야 한다. 최상의 방법은 그들의 일이 그들의 존재와 함께 긍정적으로 변화하게 하는 것이다. 때때로 그들의 책임을 줄여주는 것은 그들이 새로운 기회와 씨름하거나 뻗어나갈 여유를 준다. 그러면 당신의 사업도 뻗어 나갈 것이다.



효율적으로 참여해야 한다 - 이메일이나 인터넷은 조직 내 사람들뿐만 아니라 고객들과의 만남에도 효율적이다. 이 방법을 적극 활용해야 한다.가치 있는 기업문화를 창조하는 것과 그러한 기업문화를 가시적인 경영전략상의 이점으로 활용하는 것은 차원이 다른 문제이다. 우리의 성공은 대부분 사원들의 공이다. 하지만 적재적소에 사람을 잘 투입하는 것만으로 충분한 것은 아니다. 좋은 사람들을 뽑는 것 못지 않게 사원들 모두에게 개인적인 투자자로서의 긍지를 심어줄 필요가 있다. 그것은 책임, 의무, 성공의 공유 이 세 가지로 귀착된다.

미친 듯이 배워야 한다 - 빠른 속도로 발전하는 사업을 경영하고 있을 때는 잠깐 한 눈을 파는 사이에 시장을 잃어버릴 수 있다. 그러므로 오늘날의 경영자는 미친 듯이 배워야 한다.



혁신적인 사고를 고취하랴 - 회사의 직원들이 모두 똑같은 방식으로 생각하는 것처럼 위험한 상황이 있을까? 문제에 천편일률적으로 접근하는 함정에 빠질 때 그 기업에 리스크가 발생하는 것이다. 따라서 사업과 경영, 고객에 대해서 직원들이 저마다 남다른 사고, 혁신적인 사고를 하도록 고취시킬 필요가 있다. 이를 위해서는 먼저 전체를 고려하는 시각으로 문제에 접근하게 하는 것이 바람직하다. 그리고 실패를 두려워하지 않도록 안심시켜야 한다. 실패는 해석하기에 따라 여러 가지 뜻을 지닌다. 어떤 사업에서 실패를 맛본 후 그것을 맡았던 팀이 "상황은 이러저러하며, 이것이 실패한 이유는 이것 때문입니다."라고 명확하게 말한다면, 그것은 실패가 아니다. 그것은 배움을 위한 경험이며 성공으로 향하는 길목에서 발견한 긍정적인 이정표인 것이다.



자만은 위험하다 - 당신이 현재상황을 "아주 좋아!"라고 인식하고 있다면, 잠시 백미러를 움직여 뒤를 살펴보아야 한다. 그렇지 않으면 멀지 않은 장래에 파국을 맞이할 수도 있다. 기업경영에서 경쟁력 있는 상태를 계속 유지하려면 이게 진정 최선인지, 더 나은 그 무엇은 없는지 경영자 지신이 스스로에게 끊임없이 질문해야 한다. 그렇게 현재의 상황에 계속 도전하는 것은 현재 당신이 누리고 있는 일시적인 성공에 눈멀지 않도록 해주는 효과가 있다.



위계의식을 타파하라 - 우리는 우리의 사업형태를 특징짓는 다이렉트 경영에 대한 확신을 가지고 그것을 회사 전반의 경영 시스템에도 적용했다. 가령 우리 직원들은 자신의 업무에 필요한 정보를 얻는데 가장 직접적인 루트를 가장 편안한 마음으로 택할 수 있는 개방된 문화를 가지고 있다. 즉 이메일이 조직 전반에서 전통적인 '위계'라인을 초월하여 교환되고 있다. 우리는 위계절차를 경계한다. 직위에 따른 복잡한 위계절차는 근본적으로 속도의 감소를 의미하며, 정보의 신속한 흐름에 지장을 줄뿐이다.



회사의 목표를 전 직원이 공유해야 한다 - 직책에 근거한, 조직을 위한 조직이 되어서는 안 된다. 조직은 언제나 고객을 위해 존재해야 하며 사원들도 모두 거기에 생각을 맞추어야 한다.협력업체와의 강력한 통합우리는 생산에 필요한 물량을 매일매일 정확히 공급업체에 일러준다. 우리는 "2주마다 부 품을 1만 개씩 배달해주십시오."라고 말하지 않고 "내일 아침까지 우리에게 필요한 부품 은 9,762개입니다. 오전 7시까지 7번 문으로 배달해주십시오."라고 말한다.전문가들의 재능과 자본을 이용할 줄 알아야 한다 - 세계 최고의 공급업체들에게 제품 개발을 위해 자신의 직원들, 시간, 돈과 에너지를 아낌없이 바칠 수 있는지 물어보아야 한다. 먼저 고객이나 주주에게 가장 이익이 되는 일을 발견한 후, 그 나머지 일을 처리해 줄 멋진 파트너를 찾아내야 한다.

단순화해야 한다 - 공급업체와의 복잡한 관계는 사업 전반을 복잡하게만 할 뿐이다. 공급업체들의 수가 적을수록 에러와 비용과 혼란은 적어지고 일관성은 커진다. 공급업체의 수는 적을수록 좋다.

친구들은 가깝게, 공급업체들은 더 가깝게 두어야 한다 - 공급업체들을 당신의 사업 속으로 끌어들이는 것은 '실질적 통합'을 성공하게 하는 보증서이다. 지리적으로나 업무적으로 그들을 가까이 두는 것은 양질의 서비스와 더 나은 의사소통, 적은 비용, 더 빠른 시장진출 등의 이점을 가져다준다.

서로의 성공을 위해 투자할 줄 알아야 한다 - 당신 회사의 목표와 전략에 대해서 공급업체들과 이야기하는 시간을 가져야 한다. 지시에 따라 납품하는 낡은 거래관행을 고집해서 이로울 것은 없다. 공급업체가 당신의 목표를 알지 못하는 한 진정한 파트너가 될 수 없다. 대화의 문을 열어놓고 융통성 있는 자세를 보여야 공급업체들이 고객의 욕구와 만족도에 대해 당신에게 숨김없이 얘기할 수 있다.경쟁사들은 오랜 세월에 걸쳐 쌓이고 쌓인 버릇이 몸에 배듯 컴퓨터 산업의 과거를 고스란히 간직하고 있을 뿐이다. 고객이야말로 성장을 위한 새로운 기회와 아이디어와 수단을 제공하는 당신의 미래이다. 경쟁사가 하는 일에 온 신경을 곤두세우다 보면 정작 경쟁력 확보의 가장 중요한 원천이 되는 고객에 대해서는 소홀하기 쉽다. 오늘날 성공한 기업, 그리고 미래에 성공을 거둘 기업은 고객의 욕구에 가장 큰 관심을 두는 기업이다.2부 번영을 위한 경영전략



강력한 파트너십의 구축사원들이 주인인 회사고객으로부터 배운다변화 속에서 번영하는 법고등학교를 졸업하고 나는 부모님의 뜻에 따라 오스틴에 있는 텍사스 대학 의과를 지망했다. 12월에 접어들면서 컴퓨터에 대한 나의 열정이 단순한 취미나 일과성의 호기심이 아니라는 것을 깨닫게 된 후로 나는 컴퓨터를 그만두고 학업에만 전념하기로 한 부모님과의 약속을 도저히 지킬 수 없다는 것을 알았다. 1984년 1월 2일, 나는 학기가 시작되기 전에 오스틴으로 돌아갔다. 그리고 사업을 개시했다. 우선 텍사스 주에 회사등록을 마치고 지역신문의 항목별 광고란에 광고를 실었다. 이전부터 접촉해온 고객들과 신문 광고를 보고 연락해온 신규고객들을 대상으로 사업은 순조롭게 진행되었다. 5월 초, 사무실을 오스틴 북부에 있는 1천 평방 피트 넓이의 사무실로 옮기고 자본금 1천 달러로 새로운 회사인 델 컴퓨터를 설립했다. 지금까지의 과정은 워밍업에 불과했다.



그 무렵은 PC 사업을 벌이기엔 최적의 시기였다. 컴퓨터에 대한 관심은 날이 갈수록 커졌고 그에 관한 지식수준도 높아졌다. 당연히 최신형 PC에 대한 갈망도 커져갔다. 하지만 대기업들은 그러한 수요에 맞추어 최신형 모델을 꾸준히 탄력적으로 생산하지 못했다. 우리가 상당히 빠른 속도로 성장함에 따라 주변 상황도 빠르게 변해갔다.



기업문화를 형성하는 다양한 요소들은 대부분 회사설립 초기에 이루어진다. 그 무렵 우리는 아직 상당한 위험을 안고 있는 벤처기업이었다. 우리에게는 모험심이 강하고 다방면으로 능력을 발휘할 수 있는 사람들이 늘 필요했다. 따라서 늘 그런 기준으로 사람을 뽑았다. 문제해결에 있어서도 우리의 접근방식은 처음부터 매우 실용적이었다. "이것을 성취하기 위한 가장 효과적인 방법은 무엇일까?"라는 질문을 스스로 던지는 것이다. 그러한 사고의 가장 큰 적은 관료주의적 타성이었다. 우리는 그 싹이 바깥으로 드러나기 전에 자르려고 애썼다. 이런 방식은 직원들에게 배움의 기회로도 작용했다.

한 예로 우리 회사에서는 판매원들에게 자신들의 컴퓨터를 각자 스스로 설치하게 했다. 그들은 이러한 요구를 내심 달가워하지 않았을지도 모른다. 그러나 그 경험은 컴퓨터를 모르는 고객들이 시스템을 설치하는 데 실질적인 도움을 줄 수 있었다. 또한 자신들이 팔고 있는 제품에 대해 보다 상세히 알 수 있게 해주었다. 결과적으로 판매원들은 고객들이 제품을 결정하기까지 다양한 정보를 제공할 수 있었고, 컴퓨터에 문제가 있을 경우 그 해결에도 도움을 줄 수 있었다. 뿐만 아니라 다른 경쟁사들에 비해 훌륭한 서비스를 제공한다는 평판도 얻게 되었다. 1985년에 컴퓨터 산업은 이미 치열한 경쟁으로 치닫고 있었다. 그렇지만 전통적인 사고방식, 행동방식에 끊임없이 의문을 던지는 것은 델의 중요한 기업문화가 되었고 델의 또 다른 경쟁력이 되었다.



처음으로 1백만 달러의 매출을 달성한 날, 누군가가 사원들 모두에게 '$1,000,000'이라고 적힌 컵 모양의 케이크를 하나씩 돌렸다. 델에서 일한다는 것은 단순히 회사에서 적당히 시간을 보내고 보수를 받는 것 이상을 의미했다. 그것은 즐거운 경험이자 흥미진진한 모험이었다. 사람들도 중요하다. 1986년에 우리는 리 워커를 사장으로 고용하면서 새로운 이정표를 세웠다. 워커는 이미 다른 두 회사에서 중역을 지낸 벤처자본가였고, 경영전문가로는 회사역사상 최초로 고용된 인물이었다. 이 무렵 우리는 엄청난 속도로 성장하고 있었기 때문에 무엇보다 자본의 유입이 절실한 상황이었다.따라서 워커가 맨 처음 한 일은 텍사스 상업은행에 있는 친구에게 전화를 걸어 "내가 지금 근사한 회사에서 일하고 있는데 융자를 좀 부탁하네."라고 말하는 것이었다. 18시간 후에 우리는 번듯한 신용거래 라인을 개설할 수 있었다. 워커는 1988년 우리가 회사를 공개하고 이사회를 구성할 때에도 상당한 도움을 주었다. 우리는 함께 명단을 뒤지며 마침내 조지 코즈메츠키와 보브 인맨을 찾아냈다. 두 사람 모두 컴퓨터 산업에 정통했으며 남다른 배경을 지니고 있었다. 조지는 텔레다인 사의 공동창업자이자 텍사스 대학의 경영학부 학장을 역임했던 사람이고, 보브는 웨스트마크 시스템에서 회장, 사장, 최고경영자를 역임하면서 연방 정부에 광범위한 배경을 쌓아놓은 인물이었다. 이 두 사람의 등장으로 풋내기 회사였던 우리의 신용도는 한층 높아질 수 있었다.



이제 델의 성장에 가장 큰 밑거름이 된 다이렉트 모델에 대해 이야기하자. 애초부터 우리의 사업방침은 설계부터 제조, 판매에 이르기까지 고객의 목소리를 귀담아 듣고, 고객에게 응답하며, 고객의 원하는 것을 공급하는 것이었다. 우리는 이러한 직접적인 관계를 처음에는 전화와 직접교류(지금은 인터넷을 통해)를 통해 유지할 수 있었다. 그 결과 제품과 서비스에 대한 고객의 요구사항과 시장에 나