기업들의 전쟁

1부 시장 선점을 위한 기업들의 전쟁



적군의 전술과 전력에 대해서 충분한 사전 정보를 입수하지 않고 전쟁에 임하는 장군은 세상 어디에도 없을 것이다. 영국 육군사관학교 샌드허스트나 미국 육군사관학교 웨스트포인트 등에서 교육받은 사관생도들은 일명 '전투평가'를 할 때 처음에는 언제나 적군부터 시작한다. 적군이 얼마나 강력하고, 구성이 어떻고, 포병은 어느 정도 지원이 가능하며, 공격으로 나올지 아니면 방어로 나올지, 전략은 무엇이며 자주 쓰는 전술은 무엇인지, 과거 전투에서는 어떻게 싸웠는지, 아군이 갖지 않은 무기는 없는지, 적의 공격목표는 무엇인지, 강점과 약점은 무엇인지 등에 대한 분석에 들어간다.

비즈니스 경쟁전략도 이와 같은 태도로 접근해야 하지만 실제로 그렇지 못한 게 현실이다. 조직을 관리하는 대부분의 사람들은 자기 쪽의 힘, 자기 쪽의 계획과 목적, 자기 쪽의 자질, 자기 쪽의 서비스 차원, 자기 쪽의 판매력, 자기 쪽의 광고활동에만 전념하고, 자기 쪽에만 신경을 쓰면서 시간을 보내는 것을 좋아한다. 이런 기업들은 대부분 기본적인 문제들을 놓쳐버렸다. 즉, 이런 기업들은 자신들이 경쟁이 없는 상태에서 활동하고 있지 않으며 자신들의 존재 여부는 고객들에게 경쟁사보다 더 질이 좋고 값이 싼 제품을 제공해 줄 수 있는지의 여부에 달려있다는 점을 간과했다.

2부 전쟁의 가장 중요한 교훈 세 가지



1. SWAT(우세한 무기와 전략체계: Superior Weapons and Tactics System)

어떤 전략이든 가장 먼저 알아야 할 가장 중요한 교훈은 상대방보다 우세한 무기와 전술, 즉 SWAT을 갖고 있다면 승리할 가능성이 훨씬 커진다는 점이다. SWAT은 무기와 그 무기를 이용하는 데 쓰이는 전술, 그리고 군대조직이 합쳐진 것이기 때문에 보통 매우 독점적인 성격을 지닌다. 그러나 아무리 좋은 무기라도 그것을 효과적으로 사용하는 새로운 전술이 개발되지 않는 한은 전쟁에서 장기적으로 중요한 영향력을 행사할 수 없다.

◎ 마케도니아 군이 사용한 사리사(sarissa)는 근대에 쓰였던 창보다 더 길고 더 치명적이었다. 그러 나 그런 사리사도 고도로 훈련받고 질서 있는 알렉산더 대왕의 중간 밀집대형에서만 위력을 나타 냈다. 알렉산더 대왕의 적이 사리사를 갖고 있었다면, 그 길이가 이점이라기보다는 거추장스러움 으로 느껴졌을 것이다.

◎ 마찬가지로 상대방을 찌르기 위해 만들어진 짧고 무거운 칼인 로마의 글래디엄도 잘 조직되고 적 응력이 좋은 로마 군이 사용할 때만 뛰어난 무기로서의 기능을 발휘했다.

'위대한 장군'들이 거듭된 승리를 거둘 수 있었던 이유는 전략가나 전술가의 능력만큼이나 무기와 전술을 결합해서 우세한 SWAT을 창조하는 데 있었다.

알렉산더 대왕은 세계 최초로 제병(諸兵) 연합부대(기갑, 보병, 포병, 공병, 항공부대 등을 통합한 작전부대)를 만들었고, 스키피오와 시저는 로마 군단을 만들었으며, 프레데릭 대왕은 반좌(반우)향으로 행진하는 대열로 공격하는 잘 훈련되고 엄격한 프로이센 군대를 만들었고. 나폴레옹은 거의 소규모 군대처럼 빨리 움직이는 혁신적인 프랑스식 군대를 만들었다. 이런 군대들은 모두 그들이 사용한 SWAT이 적군의 힘보다 강했기 때문에 수차례에 걸쳐 수적으로 훨씬 우세한 적군을 물리칠 수 있었다.

경쟁력 있는 SWAT 개발



보통 '경쟁우위'라고 불리는 경쟁력 있는 SWAT을 개발하는 방법에는 세 가지가 있는데, 자신보다 덩치가 큰 경쟁자와 싸우고 있거나 심각하게 수세적인 위치에 처한 기업에는 이 중 한 가지 이상이 반드시 필요하다.

◎ 저비용 리더십(low-cost leadership)◎ 차별화(differentiation)◎ 집중(focus)

'저비용 리더십'의 길을 효과적으로 걸어온 기업들은 비용을 줄이는 것뿐만 아니라 전통적 경쟁업체들이 당연하게 생각하던 비용을 없앰으로써 구조조정에 성공해 왔다. 이런 기업들은 쓸데없는 비용 지출을 자제하여 발생한 이익을 고객들에게 투자함으로써 수익성을 제고함과 동시에 경쟁업체에 대한 우위를 확보할 수 있었다. 이러한 예를 들면,

델 컴퓨터(Dell Computer)는 주요 PC제작업체들이 없어서는 안 되는 것으로 여겼던 중간상인을 없애고 주문에 따른 PC만을 생산함으로써 중간상인에게 주던 수수료를 주지 않아도 되었고, 업계 에서 만연된 재고를 크게 줄일 수 있어 고객들에게 큰 폭의 할인혜택을 주며 컴퓨터를 팔 수 있 었다.

퍼스트 다이렉트 뱅크(First Direct Bank)와 다이렉트 라인(Direct Line)은 영국의 은행과 보험업 계에서는 처음으로 전화로 고객들과 직접 거래하는 새로운 서비스를 시작했다. 전통적 경쟁업체들 은 업계에서 밀려나지 않으려고 두 회사의 서비스를 모방해야 했다.

이지제트(Easyjet), 데보네어(Debonair) 같은 항공사들은 꼭 필요한 비용만을 제외하고는 모든 다른 비용을 줄임으로써 기존 항공사들에 비해 큰 폭으로 할인된 가격의 단거리 항공편을 고객 들에게 제공했다.

경쟁력 있는 SWAT을 개발하는 두 번째 방법인 '차별화'는 고객으로 하여금 계속해서 만족감을 느낄 수 있게 함으로써, 우리 회사는 경쟁사들과 다르고 그 다른 점이 계속 유지된다는 점을 부각시키는 방법이다. 이 두 가지 조건이 충족되면, 실제로 무엇이든지 차별화의 밑바탕이 될 수 있다.

◎ 다이슨(Dyson)은 경쟁업체보다 가격이 두 배 이상 비쌌지만 성능은 훨씬 뛰어난 청소기를 가지고 수년 내에 영국 진공청소기 시장의 절반 이상을 석권했다. 그러나 남들보다 성능이 더 좋은 제품 을 통해 얻은 우위는 보통 얼마 가지 않으며, 그런 식의 우위로 시장에서 점유율을 유지하는 기간 은 점점 짧아진다는 사실을 간과하면 안 된다. 다이슨은 성능이 더 좋은 경쟁사의 제품이 나올 것 에 대비해 업계에서는 전례가 없었던 수준의 서비스를 고객들에게 제공하며 시장을 지켰다. 비전 익스프레스(Vision Express)는 시력검사가 끝난 지 한 시간만에 안경을 만들어 주는 혁신적 인 서비스를 통한 차별화로 안경시장에서 기록적인 성공을 거두었다.

◎ 아마존(Amazon)은 일반 서점에서 드는 비용과 재고를 줄이기 위해 인터넷상에서 책을 판매하는 혁신적인 방법을 써서 세계 출판업계의 주목을 받았다.

경쟁력 있는 SWAT을 개발하는 세 번째 길은 '집중'이다. 즉, 시장에서 특정한 한 분야만을 전문적으로 다룸으로써 여러 업종에 진출한 경쟁사들보다 훨씬 더 뛰어나면서도 저렴한 서비스를 고객에게 제공하는 것이다.

◎ 얀 칼존(Jan Carlzon)은 비즈니스 여행객들에게 집중함으로써 스칸디나비아 항공 서비스를 180도 바꿔 놓았다. 칼존은 다른 일반승객보다 비즈니스 고객에게 초점을 맞추는 쪽으로 서비스 체제 를 개편했다.

◎ 홀리데이 오토스(Holiday Autos)는 해외여행객들에게 자동차를 렌트하는 서비스에만 집중하여 큰 성공을 거두었다.

2. 힘 대 공간비율



수적우위가 가지는 힘



마오쩌뚱은 수적 우세야말로 전투에서 "가장 중요하고 필수적인 조건"이라고 말했고, 손무도 "모든 면에서 불리하면 적군을 피하라. 특히 수적 열세는 더 힘이 센 적에게 주는 전리품밖에 안 된다."고 말했다. 나폴레옹이 좋아하던 경구 하나는 "수적으로 열세에 있는 군대는 반드시 총공격을 삼가야 한다."였다. 군사전략에 관한 한 위대한 이론가로 평가받는 사람들은 모두 수적인 우세가 결정적으로 중요하다는 데 의견일치를 보이고 있다.

란체스터의 N-제곱법칙



수적우세가 주는 엄청난 이점에 대해서는 영국의 공학자 란체스터의 "어떤 세력의 전투력은 갖고 있는 힘의 제곱과 비례한다."는 N-제곱법칙이 잘 설명해주고 있다. 즉, 2천명이 있는 세력은 1천 명의 세력에 비해 2배가 아닌, 4배의 힘을 갖는다는 것이다. A의 2천명과 B의 1천명이 동일한 무기를 갖고 서로 공격을 한다고 가정할 때 A가 한 사람을 잃는 동안 B는 2사람을 잃게 된다. 서로가 목표지점을 향해 총을 5발 쐈을 때 1발 맞는 정도의 적중률로 계산해 보면, 교전이 한 번 끝난 후 A는 1,800명으로 줄어들 것이고(B가 쏜 1천 발로 A의 200명이 죽을 경우) B는 600명으로 줄어있을 것이다(A가 쏜 2천 발로 B의 400명이 죽을 경우).

따라서 A 대 B의 비율은 1,800 대 600 즉 3 대 1이 된다. 두 번째 교전이 끝난 후 A는 1,680명으로 줄어들게 되고(B가 600발을 쏴서 A의 120명을 맞출 경우), B는 240명으로 줄어들게 될 것이다(A가 1,800발을 쏴서 B의 360명을 맞출 경우). A대 B의 비율은 이제 7 대 1로 벌어진다. 세 번째 교전이 끝난 후 A는 1,632명이 남지만 B는 전멸하게 된다.

수적인 우위의 이점은 비즈니스에서도 마찬가지다. 모든 조건이 동일할 때 큰 기업이나 브랜드는 다음 네 가지 이유 때문에 승리를 거두게 마련이다. 첫째, 고객이나 소비자들은 큰 기업들이 당연히 가장 좋은 제품을 만들고 있으며 기업의 크기가 제품의 질과 가치를 평가하는 척도라고 믿는 경향이 다분히 있다. 따라서 크다는 말은 보통 브랜드의 인지도가 높다는 뜻으로 해석되며, 사람들은 그 회사가 최고니까 그렇게 크게 성장할 수 있었을 것이라고 생각한다.

둘째, 경쟁적 전략의 관점에서 가장 중요한 이유는 큰 기업들은 작은 기업들에 비해서 자본력이 훨씬 막강하다는 것이다. 이것은 곧 전쟁에서 필요할 때 쓸 수 있는 예비물자가 충분히 있다는 뜻이다.

셋째, '수확체증의 법칙'으로, 어떤 업계에서는 한 업체가 어느 일정한 수준에 오르면 저절로 성장이 이어지는 현상이 나타난다. 이러한 현상은 소프트웨어 업계에서 흔히 나타나는데, 그 가장 좋은 예로서 사실상 다른 업체 누구도 견줘 볼 수 없게 만들면서 업계 표준으로 자리잡은 MS의 윈도 운영체계들 들 수 있다.

넷째 이유이며, 대부분의 기업들이 왜 전통적으로 시장점유율을 높이는 것을 주목적으로 하고 있는지를 설명해 주는 것은, 일부 업계에서 수익의 열쇠를 쥐고 있는 규모의 경제이다. 그러나 여기서 기업들은 앞의 경우를 이용하기 위해서 경쟁사들보다 반드시 규모가 커야 할 필요는 없다는 점이다.

힘 대 공간비율의 중요성



특정전투나 시장에서 이기는 것이 언제나 수적인 힘만으로 되지는 않는다. 전쟁과 비즈니스에서 숫자는 당사자들이 활동하고 있는 분야와 관련해서 항상 살펴봐야 하고, 이것은 전략·전술적인 면에서 모두 마찬가지다. 이것을 '힘 대 공간 비율(force: space ratio)'이라고 부른다. 전략상 공격을 취하는 군대는 작전을 펴고 있는 지역을 정복할 수 있을 만큼의 충분한 수적 우위를 갖고 있지 않고서는 특별한 경우가 아니면 적군을 싸움터로 억지로 불러들인다는 것이 어렵기 마련이다.

한니발도 처음에는 승리를 거뒀지만 그 후로 로마군이 싸움에 응하지 않아 몇 년 동안 아무 소득 없이 이탈리아를 헤매고만 다녔다. 로마군은 이탈리아라는 나라를 갖고 있었고, 이탈리아는 한니발의 5만 군사로 정복하기에는 너무 인구가 많았다. 나폴레옹이 러시아를 공격하기 위해 이제껏 가장 큰 규모로 군대를 동원했음에도 불구하고 승리할 수 없었던 것은, 러시아 땅이 나폴레옹이 다 지키기에는 너무 컸기 때문이었다. 이것은 제1차 세계대전을 일으킨 독일이 배웠어야 하는 교훈이었다. 독일군이 동부전선에 아무리 많은 병력을 투입했다 하더라도 목적을 이루기 위해 충분한 높은 힘 대 공간비율을 얻을 수는 없었다.

국지적 우위



19세기 역사상 기록되어 있는 모든 전쟁사를 연구한 바에 의하면 수적으로 2 대 1로 불리한 군대가 이긴 전쟁은 단 세 건밖에 없었다고 한다. 그러나 정작 중요한 것은 숫자가 아니라 특별한 지역을 정복하는 데 힘을 집중시켜서 높은 힘 대 공간 비율을 만들어낼 수 있는가에 있다. 지휘관들이 힘을 한 곳에 집중시킨 덕택에 수적으로는 밀렸어도 승리할 수 있었던 군대의 예는 역사상 수없이 많다.

1812년 러시아 침공당시 나폴레옹은 다음과 같이 말한 것으로 전해진다. "전쟁이란 무엇인가? 야만적인 행위이다. 전쟁에서 유일한 기술은 어떤 지역에서 더 큰 힘을 가지는 것이다."

"어떤 지역에서 더 큰 힘을 가진다."는 나폴레옹의 마지막 말은 더 할 나위 없이 중요하다. 병사 수가 많은 군대가 자동적으로 우위를 갖는 게 사실이지만, 적군 지휘관이 국지적 우위를 달성함으로써 이런 이점을 무마시키는 경우도 많이 생긴다. 나폴레옹은 적군이 수적으로 우위에 있으면 방어의 전술적 힘과 수적 우위 전술을 모두 이용했다. 우선, 그는 아군을 1개의 전방 수비대, 2개의 측면부대, 1개의 예비부대로 나눈 후 적군을 2등분했을 때 중심이 되는 곳으로 진격을 개시했다. 그런 다음 나폴레옹은 방어의 전술적 힘에서 배훈 교훈을 이용했다. 즉 소수 부대를 동원하여 적군의 한 부분을 묶어 놓은 후 나머지 부대로 하여금 국지적으로 수적 우위를 가질 수 있는 곳에서 계속적으로 소규모 전투를 벌이도록 만들었던 것이다.

이것은 그들이 수적으로는 부족했을지 몰라도, 전쟁의 어떤 중요한 지점을 집중적으로 공략함으로써 그 부분에서만큼은 수적으로 우세할 수 있었기 때문이다. 따라서 대부분의 전략은 수적으로 열세에 있어도 적군에게 승리를 거둘 수 있는 특정 시간과 지역을 알아내고, 전쟁터의 한 특정 지점에서 국지적 우위를 지킬 수 있도록 힘을 집중시킬 수 있는 전술을 펴는 방법을 알아내는 것이다.

대부분의 기업들이 수박 겉 핥기로 문어발식 확장을 거듭하고 있는 가운데, 크게 성공한 상당수의 기업들은 시장의 한 분야에 집중해 그곳에서 높은 힘 대 공간 비율을 올려 지배력을 확보한다. 이런 방식을 통해 기업들은 동종 업계에서 가장 몸집이 크지는 않아도 그들이 공략하기로 마음먹은 시장 분야에서 최대 업계로 부상할 수 있다.

비즈니스에서의 힘 대 공간비율: 크기의 단점



크기만 하면 자동적으로 이롭다고 생각하는 것은 옳지 않다. 목표 지역에서 얼마나 큰지가 중요할 뿐이다. 예를 들어 베트남 전쟁에서 미군의 군사력은 엄청났지만, 베트남 군처럼 기습전략, 즉 게릴라 전략을 쓰는 군대와 맞서 싸울 때 절대적으로 필요한 스피드와 유연성 면에서는 이 크기가 절대 이점이 될 수 없었다. 기업들이 어느 정도 규모에 도달하면 움직임이 둔해지고, 관료적이며, 근시안적으로 되는 경향이 있다.

이런 기업들은 자신들이 하는 방식만이 최고이며 자신들이 만들지 못하는 것은 다른 데서도 만들지 못한다고 생각해 버린다. 기업들은 그 동안 해오던 일에 만족해 타성에 젖게 되고, 변화에는 관심이 없는 관리자들로 차게 된다. 호화스런 경영진의 창으로만 세상을 보면서, 중요한 결정은 회의에서 끝없이 토론하며 '분석마비(analysis paralysis)'에 걸리게 된다. 로스 페로와 제너럴 모터스(GM)가 잠깐 동안이지만 불행한 동거생활을 하다가 GM이 페로의 EDS를 인수한 후 결별하게 되었을 때, 페로는 이렇게 말했다.

"GM에서 회의가 열리고 있는데 독사 한 마리가 회의장에 들어왔다면, GM 사람들은 뱀을 어떻게 죽일지 논의하기 위해 위원회를 세울 것이다. 그러나 EDS라면 뱀을 그 자리에서 밟아 죽일 것이다."

항상 바쁘게 가동되는 공장을 갖고 있을 때 생산공정 부문을 완벽하게 구조 조정하는 일은, 설사 불가능하지는 않더라도 비현실적으로 느껴지게 마련이다. 보잉이 최근 부진을 겪고 있는 이유가 바로 이것 때문이다. 보잉은 세계최대 비행기 제조회사이지만(아니, 어쩌면 세계 최대의 비행기 제조회사이기 때문에) 이익이 남지 않는 가격에 비행기를 팔면서 구시대적 기술을 바탕으로 손만 많이 가는 구시대적 생산라인을 돌리고 있었다. 보잉은 경쟁사인 에어버스에게 '빼앗긴' 고객들을 유럽 정부의 보조금으로 겨우 소생하고 있는 엉터리 경쟁사에게 속아넘어간 사람들이라고 생각하면서, 자기 자신에게 문제가 있다고는 생각하지 않았다. 보잉은 현재 돈벌이가 되지 않는 주문 물량을 채워 나가면서 앞으로 오랫동안 대대적인 구조조정과 투자를 해야 하는 상황에 처하게 되었다.