기업들의 전쟁

란체스터의 N-제곱법칙힘 대 공간비율의 중요성국지적 우위3. 방어의 전술적 우위측면 확보의 중요성마오쩌뚱은 수적 우세야말로 전투에서 "가장 중요하고 필수적인 조건"이라고 말했고, 손무도 "모든 면에서 불리하면 적군을 피하라. 특히 수적 열세는 더 힘이 센 적에게 주는 전리품밖에 안 된다."고 말했다. 나폴레옹이 좋아하던 경구 하나는 "수적으로 열세에 있는 군대는 반드시 총공격을 삼가야 한다."였다. 군사전략에 관한 한 위대한 이론가로 평가받는 사람들은 모두 수적인 우세가 결정적으로 중요하다는 데 의견일치를 보이고 있다.특정전투나 시장에서 이기는 것이 언제나 수적인 힘만으로 되지는 않는다. 전쟁과 비즈니스에서 숫자는 당사자들이 활동하고 있는 분야와 관련해서 항상 살펴봐야 하고, 이것은 전략·전술적인 면에서 모두 마찬가지다. 이것을 '힘 대 공간 비율(force: space ratio)'이라고 부른다. 전략상 공격을 취하는 군대는 작전을 펴고 있는 지역을 정복할 수 있을 만큼의 충분한 수적 우위를 갖고 있지 않고서는 특별한 경우가 아니면 적군을 싸움터로 억지로 불러들인다는 것이 어렵기 마련이다.



한니발도 처음에는 승리를 거뒀지만 그 후로 로마군이 싸움에 응하지 않아 몇 년 동안 아무 소득 없이 이탈리아를 헤매고만 다녔다. 로마군은 이탈리아라는 나라를 갖고 있었고, 이탈리아는 한니발의 5만 군사로 정복하기에는 너무 인구가 많았다. 나폴레옹이 러시아를 공격하기 위해 이제껏 가장 큰 규모로 군대를 동원했음에도 불구하고 승리할 수 없었던 것은, 러시아 땅이 나폴레옹이 다 지키기에는 너무 컸기 때문이었다. 이것은 제1차 세계대전을 일으킨 독일이 배웠어야 하는 교훈이었다. 독일군이 동부전선에 아무리 많은 병력을 투입했다 하더라도 목적을 이루기 위해 충분한 높은 힘 대 공간비율을 얻을 수는 없었다.수적우세가 주는 엄청난 이점에 대해서는 영국의 공학자 란체스터의 "어떤 세력의 전투력은 갖고 있는 힘의 제곱과 비례한다."는 N-제곱법칙이 잘 설명해주고 있다. 즉, 2천명이 있는 세력은 1천 명의 세력에 비해 2배가 아닌, 4배의 힘을 갖는다는 것이다. A의 2천명과 B의 1천명이 동일한 무기를 갖고 서로 공격을 한다고 가정할 때 A가 한 사람을 잃는 동안 B는 2사람을 잃게 된다. 서로가 목표지점을 향해 총을 5발 쐈을 때 1발 맞는 정도의 적중률로 계산해 보면, 교전이 한 번 끝난 후 A는 1,800명으로 줄어들 것이고(B가 쏜 1천 발로 A의 200명이 죽을 경우) B는 600명으로 줄어있을 것이다(A가 쏜 2천 발로 B의 400명이 죽을 경우).



따라서 A 대 B의 비율은 1,800 대 600 즉 3 대 1이 된다. 두 번째 교전이 끝난 후 A는 1,680명으로 줄어들게 되고(B가 600발을 쏴서 A의 120명을 맞출 경우), B는 240명으로 줄어들게 될 것이다(A가 1,800발을 쏴서 B의 360명을 맞출 경우). A대 B의 비율은 이제 7 대 1로 벌어진다. 세 번째 교전이 끝난 후 A는 1,632명이 남지만 B는 전멸하게 된다.



수적인 우위의 이점은 비즈니스에서도 마찬가지다. 모든 조건이 동일할 때 큰 기업이나 브랜드는 다음 네 가지 이유 때문에 승리를 거두게 마련이다. 첫째, 고객이나 소비자들은 큰 기업들이 당연히 가장 좋은 제품을 만들고 있으며 기업의 크기가 제품의 질과 가치를 평가하는 척도라고 믿는 경향이 다분히 있다. 따라서 크다는 말은 보통 브랜드의 인지도가 높다는 뜻으로 해석되며, 사람들은 그 회사가 최고니까 그렇게 크게 성장할 수 있었을 것이라고 생각한다.



둘째, 경쟁적 전략의 관점에서 가장 중요한 이유는 큰 기업들은 작은 기업들에 비해서 자본력이 훨씬 막강하다는 것이다. 이것은 곧 전쟁에서 필요할 때 쓸 수 있는 예비물자가 충분히 있다는 뜻이다.

셋째, '수확체증의 법칙'으로, 어떤 업계에서는 한 업체가 어느 일정한 수준에 오르면 저절로 성장이 이어지는 현상이 나타난다. 이러한 현상은 소프트웨어 업계에서 흔히 나타나는데, 그 가장 좋은 예로서 사실상 다른 업체 누구도 견줘 볼 수 없게 만들면서 업계 표준으로 자리잡은 MS의 윈도 운영체계들 들 수 있다.



넷째 이유이며, 대부분의 기업들이 왜 전통적으로 시장점유율을 높이는 것을 주목적으로 하고 있는지를 설명해 주는 것은, 일부 업계에서 수익의 열쇠를 쥐고 있는 규모의 경제이다. 그러나 여기서 기업들은 앞의 경우를 이용하기 위해서 경쟁사들보다 반드시 규모가 커야 할 필요는 없다는 점이다.항상 바쁘게 가동되는 공장을 갖고 있을 때 생산공정 부문을 완벽하게 구조 조정하는 일은, 설사 불가능하지는 않더라도 비현실적으로 느껴지게 마련이다. 보잉이 최근 부진을 겪고 있는 이유가 바로 이것 때문이다. 보잉은 세계최대 비행기 제조회사이지만(아니, 어쩌면 세계 최대의 비행기 제조회사이기 때문에) 이익이 남지 않는 가격에 비행기를 팔면서 구시대적 기술을 바탕으로 손만 많이 가는 구시대적 생산라인을 돌리고 있었다. 보잉은 경쟁사인 에어버스에게 '빼앗긴' 고객들을 유럽 정부의 보조금으로 겨우 소생하고 있는 엉터리 경쟁사에게 속아넘어간 사람들이라고 생각하면서, 자기 자신에게 문제가 있다고는 생각하지 않았다. 보잉은 현재 돈벌이가 되지 않는 주문 물량을 채워 나가면서 앞으로 오랫동안 대대적인 구조조정과 투자를 해야 하는 상황에 처하게 되었다.SWAT을 가지고 있지 않은 상태에서 자기보다 숫자가 많은 적군을 만나면 어떤 지휘관이라도 우선 방어태세를 취하려 할 것인데, 그것은 방어가 더 이롭기 때문이다. 어느 한쪽이 수적으로 유리하지 않고 무기나 장비가 비슷한 상대끼리 전투가 벌어질 경우 대부분 방어를 하는 쪽이 승리하기 마련이다. 비즈니스에서도 브랜드와 SWAT을 갖고 있지 않은 신생기업이 기존 기업과 맞대결을 벌이면, 이변이 없는 한 후자가 이기게 되어있다. 그렇다고 신생기업이 기존 기업을 절대 이길 수 없다는 것은 아니다. 단지 정면대결을 벌여서는 이길 가능성이 없다는 뜻이다.



역사상의 대전투를 통해서 배운 교훈은, 군대의 방어력은 미리 준비된 요새를 활용하면 더욱 커진다는 점이다. 비즈니스에서 이에 해당되는 행동은 예상되는 경쟁사의 공격이 일어나기 전에 고객 주위에 강력한 방어망을 구축하고 각각의 방어 시스템을 난공불락의 요새로 만드는 것이다. 고객 강화에는 네 가지 차원이 있다.



◎ 고객이 도망갈 핑계를 찾지 못할 정도로 서비스 수준을 개선하기

◎ 고객이 도망가고 싶지 않게 고객들과의 관계를 굳건히 하기

◎ 탈출장벽을 세워, 고객이 경쟁사로 갔을 때, 일종의 비용이나 벌금이 들게 만들기

◎ 경쟁사가 처음에 시장에 들어오기 힘들도록 진입장벽 세우기



대부분의 기업들이 가격 때문에 고객을 잃는다고 생각하지만, 오랜 기간의 연구에 따르면 고객들이 거래하던 업체를 바꾸는 첫 번째 이유는 무관심한 엉터리 서비스 때문이다. 다이슨(Dyson)은 성능이 뛰어난 사이클론 청소기를 개발, 영국 진공청소기 시장의 절반 이상을 석권했지만 시장을 지키기 위해 고객의 불만을 방어하기보다 고객을 위해 일한다는 사명감을 갖고있는 직원들로 서비스 망을 구축하여 업계에서는 전례가 없었던 수준의 서비스를 고객들에게 제공하며 시장을 지켰다.



1981년 미국 항공업계의 규제가 완화되고 피플 익스프레스 같은 새로운 저 비용 기업들의 공격을 받은 기존 항공사들은 고객들이 경쟁사로 '이탈하는 것'을 막기 위해 비상이 걸렸다. 이때 아메리칸 에어라인은 업계 최초로 A 어드벤티지(A Advantage: AA) 프로그램이라는 마일리지 서비스를 도입했다. 이 프로그램은 승객들이 아메리칸 에어라인 비행기로 여행할 때마다 '점수'를 쌓게 해줘, 다음에 비행기를 탈 때 이 점수를 쓸 수 있게 하는 것이다. 따라서 한 번 아메리칸 에어라인의 비행기를 탔던 고객들은 자연스럽데 다음에 여행할 때도 이 회사의 비행기를 타도록 유도할 수 있었다.



AA에 대한 고객들의 서비스 만족도는 상당히 높았다. 게다가 이 프로그램에 지속적인 관심을 보이는 고객들이 다름 아닌, 여행 빈도가 높아 회사의 수익성에 가장 크게 기여하는 비즈니스 승객이라는 것도 좋은 점이었다. 20년 가까이 지난 지금 AA 프로그램은 회원 수 3천만 명으로 세계 항공사들 중 가장 많은 회원 수를 유지하고 있다.



고객 강화의 네 번째 차원으로 유니레버가 소유하고 있는 영국 아이스크림 시장의 선도 그룹인 버즈 아이즈 월드(Bird's Eyes Walls)는 아이스크림 시장에 뛰어든 어떤 업체라도 결국은 2위에 만족할 수밖에 없을 정도로 뛰어넘기가 거의 불가능한 진입장벽을 세움으로써 독점적인 위치를 확보하는 데 성공했다. 월즈는 아이스크림을 파는 대부분의 아웃렛에 냉동고를 가지고 있다.



이 냉동고는 월즈와의 계약에 따라 설치된 것으로, 그 속에는 월즈의 제품만 진열될 수 있다. 1979년까지 월즈와 아웃렛 사이에는 다른 냉동고가 아웃렛에 설치될 수 없다는 내용의 합의가 맺어졌지만, 현재는 반독점위원회로부터 이것이 불법으로 간주되고 있다. 그 후로 아웃렛들은 한 가지 이상의 냉동고를 설치할 수 있게 되었지만, 실제로 한 가지 이상의 냉동고를 설치하는 아웃렛은 거의 없었다. 그럴 공간이 없기 때문이다.방어적 전투의 가장 중요한 원칙 중 하나는 어떤 방어위치에서도 가장 약한 부분으로 지적되어 온 측면을 지키는 것이다. 군대의 측면 확보와 동등한 비즈니스적 개념은 경쟁사의 공격으로부터 가장 취약할 것 같은 자사의 약점을 파악하고 먼저 이 쪽에서 공격적으로 나서는 것이다. 그 약점은 가격일 수도 있고 성능일 수도 있으며, 사용자의 편의성, 서비스, 신뢰도, 배달, 선택, 종류, 속도 등일 수도 있다. 기존 회사들이 계속적인 성공을 거둘 수 있을지 여부는 경쟁사의 공격이 일어나는 순간을 알아차리고 그에 반응할 수 있느냐에 달려 있다. 군대의 지휘관은 적군의 공격이 시작되고 나서 방어진을 구축하지 않는다. 이것은 소 잃고 외양간 고치는 격이다. 지휘관이라면 지역을 보고, 적군의 공격이 있을 법한 경로를 파악하고, 그런 다음 그 지역에 군사를 배치할 것이다.



실제로 공격이 시작되기를 기다리는 것보다는 경쟁사에 한 발 앞서 제품이나 서비스를 선보이는 전략이 훨씬 더 큰 효과가 있으며, 그렇게 함으로써 스스로 공격하는 효과를 거둘 수 있다. 대부분의 기업들은 기존 제품의 매출이 줄어들 것을 우려한 나머지 그렇게 하기를 꺼리지만, 기존 제품의 매출이 줄어들면서 얻을 수 있는 혜택은 당신의 것이지 다른 사람의 것이 아니라는 점을 명심해야 한다. 닌텐도가 자사의 8비트 기기가 밀려날 것을 두려워한 나머지 16비트 기기 출시를 거부한 결과, 세가는 16비트 게임시장에서 3년간 독점을 유지할 수 있었다.



영국 오토바이 시장은 일본의 공격을 무시하는 실수를 저지르는 바람에 전멸하는 비극을 맛보아야 했다. 미국의 오토바이 1위 업체인 할리 데이비슨도 같은 운명을 겪었다. 디트로이트의 '자동차 빅 3'는 소형차를 얕봤다가 큰코다쳤다. 1970년대 중반 석유파동이 터진 후 휘발유 가격이 천정부지로 오르고 있는 상황에서도 이들 업체는 소비자들이 1갤런당 5마일을 달리는 대형 자동차를 여전히 좋아할 것으로 착각했다.'전략'은 군사적 수단과 국가 전체의 정치적 목적을 결합시켜 전쟁의 수행에 필요한 광범위한 계획, 즉 작전을 결정한다. 전략은 또 전쟁의 승리를 위해 여러 전투를 계획·조직·수행하는 방책이다. 반면 '전술'은 전쟁이 일어났을 때 부대나 개인을 어떻게 효율적으로 배치·기동·운용하는가의 문제이다. 전략과 전술의 차이점을 이해하는 것은 매우 중요하다. 대부분의 기업들이 '전략'에 대해 얘기할 때 그들은 실제로 광고, 매출, 자사 제품이나 서비스에 대한 특성 같은 전술적 이슈를 말하고 있거나, 구체적인 목표달성 계획도 세우지 못한 채 '세계 제1위가 되자!'처럼 모호한 목표만을 제시하고 있다.



전략을 세우기 위해서는 회사의 목적과 그 목적을 달성하기 위한 가장 효율적이고 실질적인 방법이 무엇인지에 대해 완전히 이해하고 있어야 한다. 전략은 또 경쟁의 목표가 무엇이고 경쟁사에 비해 힘과 크기 면에서 자사가 어떤 상대적 우위를 지녔는지에 따라 엄청나게 좌우될 것이다. 어떤 기업이 갖고 있는 힘의 세기와 그 기업이 활동하는 지역의 관계(즉, 힘 대 공간 비율)가 회사의 일부 선택을 쓸모 없게 만들 수도 있다는 점에서 상대적인 힘과 크기는 매우 중요하다고 하겠다.



전략 수립에서 제일 먼저 결정해야 하는 것은 전면전략과 기습전략 중 어떤 것을 쓰느냐, 즉 적을 정면으로 공격하느냐 아니면 우회적으로 공격하느냐이다. 두 번째로는 전투전략과 병참전략 중 어느 것을 써야 할지, 즉 적군을 공격할 것인지 아니면 적군이 갖고 있는 물자를 공격할 것인지를 결정해야 한다. 전면전략 중 전면전투전략은 적군에게 결정적인 패배를 가하는 것을 목표로 하고 있으며, 주요 전투에서는 상대방에게 결정적인 패배를 얼마나 빨리 가할 수 있는지가 중요한 목표가 되기도 한다.

그러나 군대의 지휘관들이 항상 적군을 전멸시키는 것만을 싸움의 목적으로 삼고 있지 않다는 점을 명심해야 한다. 피를 흘리지 않고 적지를 점령한다든지, 싸우지 않고 적군을 협상 테이블로 불러들이는 것이 전쟁의 주요 목적이 되는 경우도 종종 있다. 이런 면에서 전면병참 전략은 적군의 물자를 모두 파괴하거나 포획함으로써 적군이 더 이상 싸우지 못하고 적대감을 표시하지 못하도록 만드는 것을 목적으로 하고 있다. 또한 방어적 입장에서 보면 퇴각할 때 침략군들에게 도움이 될 수 있는 것은 무엇이든지 태우거나 파괴해버려 뒤에 아무 것도 남기지 않는 '초토화 전략'을 쓰기도 한다.



기습전략은 수적으로 열세에 있고, 전면전을 벌여서 승산이 거의 없으며, 전쟁에서 승리하더라도 이를 통해 무엇을 얻을 만큼 충분한 힘 대 공간 비율을 확보하지 못하는 측이 주로 쓰는 방법이다. 기습전투 전략은 적군을 공격할 때 쓰는데, 기습, 교란, 국지전 및 의도적인 전면전 회피 등으로 사용이 제한된다. 마지막으로 선택할 수 있는 것이 기습병참 전략이다. 기습전투와 마찬가지로 여기에도 기습과 교란이 쓰이지만, 기습병참 전략은 적군 자체보다는 적군이 가진 물자가 공격 대상이다.

상업적 측면에서도 주요 경쟁사들에 비해 크기 면에서 열세에 있기 때문에 전면전에서 승산이 없다고 판단한 기업들이 기습전략을 주로 쓰고 있다. 전면전투 전략을 쓰는 기업은 코카콜라와 펩시, 버거킹과 맥도널드처럼 시장에서 똑같은 고객과 사업내용을 갖고 상대방과 직접 맞대결을 벌여야 한다. 기습전투 전략을 쓰는 기업들도 더 큰 경쟁사들과 직접적으로 경쟁을 벌이긴 하지만, 고객 전체를 두고 경쟁을 벌이기보다는 특정 고객들을 상대로 경쟁을 벌인다.



대기업들과 정면대결을 벌이기에 규모가 너무 작은 기업은 기존에 쓰던 제품을 바꿀 가능성이 있다고 판단되는 개별 소비자들을 대상으로 모든 역량을 동원해 공략한다. 이때 쓸 수 있는 방법으로는 가격 인하와 경쟁사가 감히 따라올 수 없을 정도로 고객 각자에게 만족감을 주는 개별화된 서비스 등이 있을 수 있다. 기습병참 전략은 고객을 시장에서 완전히 '빼냄으로써' 경쟁사가 고객에게 접근하는 것을 원천 봉쇄하는 방법이다. 어떤 기업은 경쟁사보다 고객에게 훨씬 더 큰 만족을 줄 수 있도록 특별히 개발된 제품으로 일단의 소비자 그룹들만을 대상으로 집중적인 마케팅을 펼친다. 전면병참 전략이 보통 한 지역씩 대형 시장을 정복하는 데 반해, 기습병참 전략은 특정 시장을 완전히 정복하는 것을 목적으로 한다.



군대의 지휘관이 상황에 따라서 전략을 바꾸듯이, 비즈니스 전략에서도 마찬가지다. 실제로 많은 기업들의 '전략'은 경쟁사가 누구이고 자사가 갖고 있는 경쟁우위가 무엇인지에 대해서는 일언반구 언